系统集成项目进度管理.docx
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系统集成项目进度管理
系统集成项目进度管理
8.1项目进度管理概述
1．何谓项目管理
每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指
定的时间内完成。
2．项目进度管理涉及的主要过程
项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下。
（l）活动定义：
确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项
目细目。
（2）活动排序：
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
（3）活动资源估算：
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类
与数量。
（4）活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。
（5）制定进度表：
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度
计划。
（6）进度控制：
监控项目状态、维护项目进度咀及必要时管理进度变更。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
基于项目的需要，每一过
程都涉及到一人、多人或者多个小组的努力。
每一过程在每一项目中至少出现一次。
如
果这个项目被划分成几个阶段的话，每一过程会在一个或多个项目阶段出现。
虽然这几
个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。
有些项目，尤其是有较小范围的项目，其活动定义、活动排痔、活动资源估算、活
动历时估算和制订进度过程是如此紧密地联系在一起，以至于他们被看作为是能在较短
时间内由一个人完成的单一过程。
但本章还是把这5个过程作为不同过程，因为每一过
程所用工具和方法是不同的。
3．项目进度管理计划
在执行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队已经付出努力开展了计划制订
工作。
这个计划制订工作是制订项目管理计划过程的一部分，南它制订项目进度管理计
划。
这个项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定井规范制订进
度过程和控制项目进度过程的准则。
项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写进进度管理计划。
进度管理计划包含
在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。
它可能是正式的或者非正式
的，非常详细或者相当概括，基于项目的需要以及适当的控制而定。
除非编制项目管理计划过程已经确定编制进度的方法，否则由组织过程资产来确定
编制进度的方法，由事业环境因素来选择编制进度的工具。
制订项目进度时会使用进度管理前几个过程的结果：
活动定义、活动排序、活动资
源估算、活动历时估算，同时使用进度编制工具来制订进度计划。
当项目进度定稿并获
批准后，项目团队已经制定并完成了用于进度控制过程的项目进度基准。
当实施项目活
动时，进度管理知识域中的主要成果大多用于进度控制过程，进度控制过程提供了及时
完成项目的手段。
8.2活动定义
活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动定义过程就是要把完成项
目的所有活动都找出来。
工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活
动是活动定义过程的最基本的任务，除此之外还要根据项目的实际情况，从项目的范围
说明书中去找、从组织的过程资产中去找一个个的活动。
活动定义除识别出项目的所有活动钋，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活
动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。
定
义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。
项目的渐近明细特点在活动定义过程中得到了体现。
通过对活动的具体定义，原来
泛泛的项目目标经分解后更明确、更具体。
活动定义后得到的活动，为进度安排、成本
估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。
毫无疑问，在活动定义过程中通过定义
和计划项目的活动，将得以实现项目的目标。
8.2.1活动定义与工作分解结构的关系
第7章已经叙述了工作分解结构（WBS），为了介绍活动与WBS的关系，现在让我
们对WBS概念做一简要回顾。
WBS是以可交付成果为导向对项目要素进一步分组，它
归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作分
解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理
计划和采购计划等的重要基础。
工作分解结构同时也是控制项目变更的重要基础。
项目
范围是由工作分解结构定义的，所以工作分解结构也是一个项目的综合工具。
工作分解结构具有4个主要用途。
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工
作的计划工具。
（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项目（特别在
项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
（4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，
作为项目状况的报告工具。
活动定义过程处于工作分解结构的晟下层，叫作工作组合的可交付成果。
项目工作
组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工
作奠定基础。
8.2.2里程碑
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：
检查点
（Checkpoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），他们一起描述了在什么时候
（When）对项目进行什么样控制。
1．检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异
进行调整。
可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不
同而不同，频度过小会失去意义，频应过大会增加管理成本。
常见的间隔是每周一次，
项目经理需要召开例会并上交周报。
2．里程碑
完成阶段性工作酌标志，不同类型的项目里程碑不同。
里程碑在项目管理中具有重
要意义，下面我们用一个例子说明。
情况一：
你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2
天就得拼命加班编程序了，而到周末时叉发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于
是周末叉得加班了。
情况二：
实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人
员评审，这时就可能发现遗漏并及时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，
如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。
同时自己准备测试案例，周五完成测
试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。
第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其
实有很大意义：
首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近且标，里程碑产出的中间“交
付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
如果没有里程碑，中间想知道他们做得
怎么样了是很困难的。
其次，可以降低项目风险。
通过早期评审可以提前发现需求和
设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。
另外，还可根据每个阶段产出结果分期
确认收入，避免血本无归。
第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而垦程碑
强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。
3．基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式
受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作
为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后其变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
在我们实际的
项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
8.2.3活动定义的输入
1．事业环境因素
可以利用的事业环境因素包括是否有可以利用的项目管理信息系统以及进度安排
的工具软件等。
2．组织过程资产
包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等，例如进度安排的方法。
还包
括以前进行活动定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识。
3．项目范围说明书
在定义项目活动时，包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须予以充分
考虑。
4．工作分解结构
工作分解结构是活动定义的基本依据。
（1）工作分解结构词汇表。
（2）项目管理计划。
项目管理计划中包括进度制定计划，进度制定计划是活动定义的指南。
8.2.4活动定义的输出
1，活动清单
活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。
活动清单不包括任何不必
成为项目范围一部分的计划活动。
活动清单应当有活动标识，并对每一计划活动工作范
围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解要完成的是什么样的工作（工作内容、
目标、结果、负责人和日期）。
计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度、
在指定部位浇筑的混凝土、图纸张数、电脑程序语句行数或书籍的章数。
活动清单在进
度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。
计划活动是项目进度表的单个组成部分，
不是工作分解结构的组成部分。
2．活动属性
活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。
每一
计划活动的属性包括活动标识、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、
提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
活动属性还可以包括工
作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投
入与分摊的投入。
这些属性用于制定项目进虚表，在报告中以各种各样方式选择列入计
划的计划活动，确定其顺序并将其分类。
属性的数目因应用领域而异。
活动属性用于进
度模型。
3．里程碑清单
在活动定义时，产生了大量的控制点，即里程碑。
里程碑在项目生命周期中是时间
轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完
成，也可以没有交付物而仅仅是控制。
里程碑显示了项目为达到最终目标而必须经过的
条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
作为括动定义过程的成果之一，里程碑清单标明所有的里程碑，并且说明里程碑是
否是强制性需要订立合同的，或者是基于历史信息而有选择性的。
里程碑清单为后期的
项目控制提供了基础。
一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。
一个好的里程碑最突出的特征
是：
达到此里程碑的标准毫无歧义。
里程碑计划的编制可以从昂盾一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行：
先确定
盛后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。
对各个里程碑，应检营‘界限是否明确？
”、
“是否无异议？
”、“是否与其他里程砷内容不重叠？
”和“是否符合因果规律？
”。
在确定项目的里程碑时，可以使用“头脑风暴法”。
4．请求的变更
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。
请求的变更
通过整体变更控制过程审查与处置。
8.2.5活动定义所采用的主要方法和技术
1．分解
就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理
的称作计划活动的组成部分。
活动定义确定的撮终成果是计划活动，而不是制作工作分
解结构过程的可交付成果。
括动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先
后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。
工作分解结构中的每一个工作
组合都分觎成为提交工作组合而必需的计划活动。
活动定义通常由负责这一工作组合的
项目团队成员完成。
2．模板
标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当作新项目的模板使用。
模板中的有
关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需埘问的清单、风险识别：
预期的可交付
成果和其他文字说明资料。
模板还可以用来识别典型的进度里程碑。
3．滚动式规划
工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到土作组合的
程度而变得越来越详细的演变过程。
滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期
要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成
部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
最近一两个报告期要进行的工作应在本期工
作接近完成时详细规划。
所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。
在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。
4．专家判断
擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队
成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。
5．规划组成部分
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平
时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。
项目
团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的
进度。
这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执
秆、监控的概括性活动。
两个规划组成部分如下。
（1）控制账户。
高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选
定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。
在尚未规划有关的工作组合时，这些控
制点用做规划的基础。
在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控
制账户计划中。
（2）规划组合。
规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的
工作分解结构组成部分。
这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
8.3活动排序
活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
活动并不是孤立存在的，而是有
着某种依赖关系，这里的依赖关系是指时间顺序上的关系。
按逻辑关系为计划的活动排序。
除第一和最后一个之外的每一个活动和里程碑，都
至少与一个前序活动和一个后继活动相关联。
在活动之间的逻辑关系中可使用“提前时
间”或者“滞后时间”，以便制订符合实际的和可以实现的项目进度。
排序可以由项目管
理软件、手动或者自动化工具来完成。
8.3.1活动排序的输人
1．项目范围说明书
项目范围说明书中有产品说明书，产品说明书中有产品常常影响活动顺序的特征，
如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。
这些影响虽然可在活动清单中看出，
但为了准确，通常审查产品范围说明书。
2．活动清单
活动清单是活动定义过程的主要成果（见8.2.4节）。
3．活动属性
活动属性描述了每一活动的属性（见8.2.4节）。
4．里程碑清单
里程碑清单为一些里程碑预定了日期（见8.2.4节）。
5_批准的变更请求
8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术
1。
前导图法
前导图法（PrecedenceDiagrammingMeffiad．PDM）用于关键路径法（CriticalPath
Method，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被
称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。
图8-1
展示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。
这种方法也被称作单代号网络图法
（ActiveOntheNode，AON），为大多数项目管理软件所采用。
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。
（l）结束·开始的关系（F-S型）。
前序活动结束后，后续活动才能开始。
（2）绪束一结束的关系（F-F型）。
前序活动结束后，后续活动才能结束。
（3）开始。
开始的关系（s-s型）。
前序括动开始后，后续活动才能开始。
（4）开始：
结束的关系（S-F型）。
前序活动开始后，后续活动才能结束。
在PDM中，结束．开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。
开始．结束的关系很少
被使用。
前导图4种关系如图8-2所示。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。
通常，每
个节点的活动会有如下几个时间：
最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束
时间（EF）和最迟结束时间（LF）。
这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图8-3所示。
2．箭线图法
与前导图法不同，箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）是用箭线表示活
动、节点表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法（ActiveOn
theAITOW，AOA），如图8-4所示。
在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定
一个唯一的代号。
活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precedeevent），活
动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件（successorevent）。
在箭线表示法中，有如下三个基本原则。
（1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方
向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动（dummy
activity）。
它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
借助虚活动，我们可以更好地、
更清楚地表达活动之间的关系，如图8-5所示。
注：
活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，括动C才能开始。
在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们乜可以用虚活动来解
决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图8-6所示。
3．计划网络模板
在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快
速度。
这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。
项目进度网络图的一部分
往往称为子网络（subnetwork）或者网络片断。
当项目包括若干相同或者几乎相同的可
交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模
块或者开发项目的启动阶段），予网络就特别有用。
4．确定依赖关系
在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。
（1）强制性依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。
强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。
它们往往涉及一些实际的限制。
例如，
在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工：
在电子项目中，必须
先制作原型机，然后才能进行测试。
强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
（2）可斟酌处理的依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理
的。
可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去
控制并限制今后进度安排方寨的选择。
可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关
系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。
可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内
部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。
项目的这些非寻常方面造成即使
有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。
根据某些可斟酌处理的依赖
关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。
（3）外部依赖关系。
~项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖
的。
外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。
例如，软件项目
测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在
环境听证会之后才能动工。
活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信
息，或者合同和建议。
项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。
与活动定义的情况一样，
项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。
一些组织根据类似项目
的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人
才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时
贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立
关系。
如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。
S．利用时间提前量与滞后量
项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确
定逻辑关系。
时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。
利用时间提前量可以提前开始后继活动。
例如，技术文件编写小组可以在写完长篇
文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。
利用时间滞后量可以推迟后继活动。
例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以
在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一束，后继活动就只能在先行活动完成
之后开始。
8.3.3活动排序的输出
1．项目进度网络图
项目进度网络图就是展示项目各计划活动及逻辑关系（依赖关系）的图形。
图8-1
和图84是绘制项目进度网络囤的两种不同的方法。
项目进度网络图可周手工或利用项
目管理软件制作。
该图可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项概括性活动。
项目进度网络圈应附有简要的文字，说明活动排序使用的基本方法。
凡不寻常的活动序
列均应在这段文字中加以详细说明。
2．活动清单（更新）
活动排序过程中可能批准变更请求，如果批准，就应将其列入活动清单（见8.2.4
节）．使之更新。
3．活动属性（更新）
将确定了的逻辑关系，以及所有有关的时间提前与滞后量都列入活动属性（见8,2.4
节），使之更新。
活动排序过程中可能批准的变更请求如果影响到活动清单，则应将批准
的变更加入活动属性，更新活动属性的有关事项。
4。
请求的变更
确定项目逻辑关系及时间提前量与滞后量时，可能会遇到对活动清单或活动属性提
出变更请求的事例。
例如，当可以分解或由于其他原因重新定义计划活动时，就要细化
依赖关系，或者调整时间提前量与滞后量，以便绘制充分反映正确的逻辑关系的图影。
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。
请求的变更通过
整体变更控制过程审查与处置。
8.4活动资源估算
8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则
计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物
资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合，下面举两个例子进行说明。
（1）施工项目团队必须熟悉当地的建筑法规。
这类知识从当地的卖方（指施工公司）
那里不难获取。
但如果当地可用的人力资源缺乏特殊或专门的施工技术，那么付出一笔
额外费用延聘咨询人员，可能是了解当地建筑法规的最有效方式。
（2）汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。
获取必要知识的途径包括聘请一
位咨询人员，派一位设计人员出席机器人研讨会，或者把来自生产岗位的人员纳入设计
团队等。
8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术
1．专家判断
在评价本过程同资源有关的依据时，经常要求利用专家判断。
任何具有资源规划与
估算专门知识的集体或个人都可以提供这方面的专业知识。
2．多方案分析
很多计划活动都可利用多种形式完成。
其中包括利用各种水平的资源能力或技能，
各种大小或类型的机器，各种工具（手工操作或自动化工具），以及有关资源自制或购买
的决策。
3．出舨的估算数据
有许多公司定期更新并出版不同国家与各国不同地理位置资源的生产率和单价，这
些数据涉及门类众多的各工种劳动力、材料与设备。
4．项目管理软件
项目管理软件能够协助规划、组织与管理备用资源，并提出资源估算。
软件的复杂
程度彼此之问相差悬殊，不但可用来确定资源日历，而且还可以确定资源分解结构、资
源的有无与多寡，以及资源单价。
5．自下而上估算
当估算计划活动无足够把握时，则将其范围内的工
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