派克蓝蒂童装.docx
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派克蓝蒂童装
派克兰帝公司简介
派克兰帝公司是美国与台湾投资者于1994年成立的专业儿童服饰及用品公司。
通过公司全体员工的持续努力，北京派克兰帝有限责任公司目前已经成为了国内童装市场上最著名和具有号召力的童装品牌之一，市场排名居行业前茅，产品畅销于全国近200个城市，并已迈进了国际市场。
公司近期目标是进一步扩大市场占有率，全面发展多品牌战略；中期目标是成为中国最好、最具竞争力的童装公司，并向国际市场发展；远期目标是将产品策略扩展到儿童用品的各个方面。
公司宗旨:
以新生代管理创造新风格童装。
向顾客提供最优秀的产品，最满意的服务。
忠诚于我们的顾客;忠诚于我们的合作伙伴;忠诚于我们的员工。
“Littlefish,bigocean…自信的小鱼，缤纷的大海…”是派克兰帝自躬、自信、永远追求的企业文化内涵的生动写照。
服务理念：
对于服装而言
“舒适在身，体贴在心”是我们给您带来的关怀。
对于北京派克兰帝有限责任公司而言
“最好”意味着我们的品牌，将为全世界的少年儿童带来快乐、舒适、健康和自信。
对于我们的顾客而言
在世界的任何地方，每一次光临北京派克兰帝有限责任公司都能享受，出众的品质、服务和物有所值。
使命宣言
全面打造国际化的儿童产品产业平台，建立中国最好的儿童产品企业，建立具有国际竞争力的世界的儿童品牌，让我们的产品为全世界的少年儿童带来快乐、舒适、健康和自信。
派克兰帝公司的成功之路
零、派克兰帝公司的价值链
一、五大基本活动:
1、进料后勤：
派克兰帝的面料都是采用定制定染。
从买纱、买坯布到制作都是自己监控。
市场上的面料质量良莠不齐，派克兰帝基本上不会考虑在市场直接采购。
即便偶尔为了应急，也要挑选质检合格产品，先检测再使用。
从成立至今，派克兰帝已与许多面料厂家合作近10年了。
不论是面料供应商还辅料供应商，公司每一季度都要对其规模和产品质量进行评定，评定的第一个指标就是质量。
2、生产作业--虚拟生产
3、发货后勤：
目前派克兰帝全国200多个城市拥有自己的销售网络，派克兰帝销售网络铺建如此之快，得益于公司完善的物流及管理系统建设，销售渠道畅通，品牌自然就会占领绝对的优势。
4、销售：
派克兰帝在销售渠道方面精心打造核心竞争力：
一是派克兰帝在全国拥有非常完善和强大的营销网络；其二，派克兰帝的营运管理系统做得很好；其三，派克兰帝的销售业绩也很突出；
目前派克兰帝全国200多个城市拥有自己的销售网络，同各地的经销、代理商都拥有良好的合作关系，在上海、深圳、俄罗斯都设有分公司，在北京拥有70多家专柜及专卖店，在全国拥有500家销售网点，仅直接接受公司管理的商场导购人员就有1500人。
北京的总公司既是派克兰帝的营销部门，又是其设计部门和物流配送中心。
派克兰帝的分销渠道特点:
不简单地依赖经销商和代理商，而是投入大量的人力和物力，建立自己的直营店。
直营店和代理加盟店的比例是3:
7，直营店为代理加盟商树立了很好的旗舰标杆市场，让代理加盟商有榜样可循，有经验可鉴。
5、服务：
二、四种支持性活动:
A、采购与物料管理：
（1）、面料采购流程。
（2）、采购部与设计师共同选择面料
采购部的工作团队全程参与设计师们的设计工作，为每种款式提供3种面料，以做备选之用。
另外，设计师也会将感兴趣的面料拿给采购部，采购部通过一定的市场调研，再为设计师提出建议并推荐几种面料。
当然，有时设计意图在实现时会出现一些问题，如配色太多、工艺上实现不了等，这时就需要李春雷及时为设计师提供建议。
有时候，为控制成本，设计师也要牺牲一些设计意图；设计意图若真的很好，采购部则需要把成本往上涨。
采购部只能去影响成本，提供方案，但不能改变设计师的设计意图，决策权最终交给设计师。
B、研究与开发：
（1）、衣服款式设计理念先进
服装设计已进入精品时代，小批量、多花色是必然的发展趋势，企业必须增加自己产品的附加值和卖点。
派克兰帝款式简洁自然、色彩清新，风格上休闲舒适，体现新时代儿童内在精神和美学动感。
这主要得益于派克兰帝积极研发国际流行色与款式，并邀请国际设计师倾情加入，取国外流行元素之精华进行分析，并针对中国的大环境与个体因素，来断定童装的流行趋势。
凭借对国际服饰多元文化的体验和市场目标客户群生活方式的深入调研，派克兰帝的设计师把握都市脉搏、洞察时尚变迁，把全新设计理念贯穿于各服饰系列的设计创意之中，形成了国际化、都市化和时尚化的设计风格，赢得市场和业界的高度认知。
（2）、“中国童装色彩研发基地”
派克兰帝被中国流行色协会授予“中国童装色彩研发基地”，对全面宣传色彩科学、引领色彩与时尚话语权、提升大众审美水准、指导市场消费潮流等方面都有着重要的影响，同时也激励着派克兰帝继续与国际流行时尚、国际流行色接轨，设计出适合我国的童装，进而引领国内童装潮流。
从流行的趋同性和周期性来讲，不论中国、日韩还是欧洲，流行元素在大体上是存在一致性的，只有局部的差异。
中国的纺织品产能巨大，市场中三分之一的企业如果都能信任研究机构的研究成果，形成趋同的流行元素，那么在国际上便会拥有更多的话语权和影响力。
（3）、精细的设计部门划分
设计部门这样的核心部门被划分得非常细致，先按品牌分，而后每个品牌又分为款式设计、平面设计（例如服装上的图案、刺绣、贴标等）和卖场设计，每个细小的环节都有专人负责。
设计师与采购部共同选择面料，采购部只能去影响成本，提供方案，但不能改变设计师的设计意图。
决策权最终是交给设计师的。
为控制成本，设计师有时也要牺牲一些设计意图，但若设计意图若真的很好，采购部则需要把成本往上涨。
（4）、企业信息系统的研发
IT部门是派克兰帝引以为豪的部门，十几年前就自主开发了适应派克兰帝的经营管理模式软件，正是这套软件系统，使派克兰帝在国内服装行业率先实现完全信息化。
近期，针对常规的运营系统中库管员只管出库入库，销售人员只管打单录入，财务人员只管审核，各部门没有连贯性和统一性的问题而开发4.0系统，即将实现系统的全面更新升级，派克兰帝推出了一个概念叫做“推进式流程”。
此次的系统升级，就是目的就是要让这个工作流简化，从这个过程中提高效率。
一条信息一经发出，那么下一个环节只要在系统的平台里，系统就会自动提醒下一环节的负责人进行操作。
这个环节一经确认，信息便会立即进入到下一个环节，如果该环节的负责人不认同这样的信息，就要执行“拒绝”命令，这个时候，下一个环节就会帮他分析这个问题，如此一来，便形成一个推动式的流程。
C、人力资源管理：
1、派克兰帝团队的整体素质高，例如可以用非常流畅的外语和国外品牌商进行沟通；
2、派克兰帝的核心管理层，有着海外的工作和生活背景
高教育、高科技、高起点、高追求、国际化，这是派克兰帝管理阶层的特点。
一扫国内童装企业长期以来的劳动密集型理念，派克兰帝以智力密集性、创造力密集型、信息技术密集型、管理密集性而代之，引得业界和媒体的频频瞩目。
3、设计团队居于世界领先地位。
设计部门会经常出国了解国外的最新时尚，另一方面，设计部门又通过专卖店搜集顾客的各种实际需求，确保设计既是时尚的，又符合主流需求。
开阔的国际视野、细心的市场考察和良好的电脑制作能力，使“派克兰帝”很快就能出一个全新的设计。
D、企业基础设施/制度：
（1）、企业文化：
最优秀的人力资源组合；敬业精神；团队协作；学习型文化；智力密集型/创造力密集型经营管理模式
（2）、先进信息管理技术和信息化管理
在信息管理上派克兰帝全方位引进MIS先进信息管理技术，自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，充分应用现代网络理念，并贯穿于财务管理、产品设计、生产直至市场营销所有环节，使派克兰帝在国内服装行业率先实现了完全信息化，形成行业内领先的“智力密集型、创造力密集型，信息技术密集型”的现代化营运模式。
信息化保证了派克兰帝销售渠道的畅通和品牌的绝对优势地位。
这套软件已在很大程度上构成派克兰帝的核心竞争力，为公司的高效运转、信息收集、灵敏决策和成本最低化提供了至关重要的保障。
现在的派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机，并为他们建立“派克兰帝”网上数据库。
这样，他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式，并通过网络支付，快捷地完成提货付款。
同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京，从而使整个销售系统保持高效运转和一致性。
目前，派克兰帝已经在全国拥有1000多家各种类型的店面，销售网络铺建如此之快，得益于公司的物流及管理系统建设。
减少人为单据交递、和人为追踪，让信息的及时传递，不再是逐级传递，而是在同一时间到达各个供应商，使得整个供应链更能适应变化的需求，缩短供货时间，加快订单的相应速度，这样又能挤出几天的时间。
当然在整个供应连管理上，去发现时间真空，前提条件是要意识到时间很重要，在资金的投入和换回时间相比，我们更看重时间。
而在这个过程中，信息化是十分重要的，也是必要的，因为解决这些问题的过程本身就是一个不断完善的系统。
（3）、产品质量管理
派克兰帝是国内童装行业较早倡导环保童装概念的品牌。
公司一直采用通过欧盟认证的生态环保型面料、辅料，很早就成立了质量检验中心，专设工作人员负责质量问题。
公司在2001年就通过了ISO9001的国际质量认证，又于2004年通过了ISO14001国际环境管理体系认证，并应用于产品的各个方面。
先进的科学管理，高度的质量认知，强大的技术团队，严格的质量制度，保证了北京派克兰帝有限责任公司产品长期拥有最高质量水准，深得消费者的喜爱和市场的认可。
（4）、完善健全的公司机制和流程管理
在信息系统的支撑下，派克兰帝对于企业操作的规范给予了高度的关注，他们在产品开发、质量控制、人力资源、市场开拓、供销伙伴管理以及资金控制等方面确定了严格的企业政策和制度，并建立顾客的管理模式和控制机制，形成了成熟的流程管理。
三、价值链分析步骤:
（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
早在创业之初，派克兰帝公司就决定摒弃传统的劳动密集型模式，构建一个现代化的智力密集型服装企业，用知识、智力和信息技术武装自己，把企业的注意力转移到把握变化多端的市场需求上，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路。
派克兰帝采用世界级品牌所共同推崇的虚拟生产（贴牌生产）的外包经营模式，充分利用中国大陆在世界闻名的服装生产能力，与大批国内优秀的加工商和供应商合作，把加工制作流程交给经过挑选的可靠工厂，现已建立了京津塘、长三角、珠三角三大供应和生产基地。
（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
A、设计研发成本
B、采购成本
第一个环节里，公司首先会制定年度面料采购计划。
根据不同品牌的定位和市场分析，确定本季度设计主题，完成产品系列规划，确定基础面料、流行面料的比例、色系等。
然后，汇总上季产品销售情况，它对于本季面料的选用具有很大的参考价值。
接着，储备新原料、新技术信息。
最后，分析流行趋势资讯，它是下一季产品在色彩、质地、手感、花型方面的重要依据。
第二个环节里，公司要选择面料供应商。
派克兰帝每年会增加十几个面料供应商。
其中，70%~80%的供应商是稳定的，只对排名前10%和后10%的供应商进行一定的调整。
同时，优先选择大型面料供应商以保障对方报价的有效期。
C、生产成本
D、物流配送成本
E、销售成本
F、售后服务成本
G、品牌使用成本
H、信息化管理成本
I、行政管理成本
J、社会责任
（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
A、与优秀加工商和生产商合作
派克兰帝采用世界级品牌所共同推崇的虚拟生产（贴牌生产）的外包经营模式，充分利用中国大陆在世界闻名的服装生产能力，与大批国内优秀的加工商和供应商合作，把加工制作流程交给经过挑选的可靠工厂，现已建立了京津塘、长三角、珠三角三大供应和生产基地。
B、3E合作理念重点扶持代理商和经销商
派克兰帝从education（教育）,executivecash（充足的现金）,experience（经验）的角度与客户合作。
一直以来，派克兰帝都将工作重心放在向代理商和经销商传授销售、店面管理和形象维护的技巧以及资助品牌的促销宣传上，并为合作伙伴提供完整的合作手册。
派克兰帝对经销、代理商不但有产品上的支持，还有销售技巧上的支持，会让经销、代理商到总部实习或者去其他直营店去观摩学习，为他们设计橱窗和店内陈设。
会派资深销售人员去一线市场做跟踪指导，甚至通过组织开办代理商交流会，让业绩优秀的经销、代理商传授经验（education）。
同时，派克兰帝还对品牌在全国范围内进行宣传，市场部也进行有效的推广，并有多项活动。
另外，派克兰帝也会组织专家为经销、代理商授课，提高他们在品牌经营等方面的能力。
在国内服装市场，服装制造商与代理商和经销商的关系与其他行业一样仍然是传统的“一手钱、一手货，货款两讫，交易结束”的模式。
至于代理商与经销商是否能够将货物顺利地卖出去、卖出去的价格是否导致其亏损一概与制造商无涉。
罗建凡和他的合伙人并没有延续这种安全经营模式，他要和他的代理商和经销商荣辱与共，一起获得成功。
为此，派克兰帝制定了一系列的优惠政策和市场计划。
他们针对国内童装市场价格波动较大的现实情况，及时调整给予代理商和经销商的相关价格，使得代理商与经销商能够有足够的利润空间。
春节是童装销售的旺季，经销商大量资金都押在货物上，而这个时候是生产的淡季，没有原料方面的大额开支，派克兰帝的资金并不紧张，为了保证的经销商资金周转，为经销商提供充分的货物支持，付款条件也比较宽松，这就是资金支持（executivecash）的一种。
到了六月份，进入生产秋冬装的高峰，企业需要资金购买原材料，而销售是淡季，经销商的资金也都回笼了，这个时候派克兰帝就要求经销商结清该结的款项。
通过对资金链和货物流的控制，派克兰帝保证了资金的效率。
童装销售店面是对少年儿童整个成长过程中生理和心理变化的再现，因此需要把品牌文化系统的表现出来，这就是经验上（experience）的合作，派克兰帝把长期积累的经营资源、专业经验和经验技巧与客户共享。
C、与国外大品牌平等合作
派克兰帝清楚合作中的不平等，它也有能力、有办法实现平等的海外合作。
它直接与美国PawsINC（加菲猫公司）的总部合作，避免了中间环节、回避了分散的年龄分段授权，也因此不会卷入混乱的代理竞争中，还可以把更多的利润空间留给自己的代理商,在合作中派克兰帝获取了国际品牌运作的很多经验，也获得了很多战略上的利益。
加菲猫对中国市场派克兰帝与加菲猫的合作在设计上是派克兰帝为主导，美国总部认证其是否符合国际风格。
D、立足公益，提高品牌美誉度
由北京青少年发展基金会主办、国内著名童装品牌派克兰帝承办，以小朋友为参与主体的中国首个儿童环保联盟“爱地球·童盟会”在京成立。
与此同时，以“低碳环保”为主题的“爱地球·童盟会”系列社会公益活动在北京金源新燕莎Mall正式启动。
童盟会的成立旨在培养孩子保护环境的意识和参与环保的主动性，这也是首次由企业搭建公益平台、倡导环保意识从孩子抓起的一次尝试和创新。
据了解，“爱地球·童盟会”系列社会公益活动是对派克兰帝2009年“衣”行动的升级，并在“衣”行动爱心援助的基础上深入传递低碳环保的理念。
此次活动将在节约和环保的理念下，在全国收集小朋友捐献的旧衣服，然后与贫困地区的孩子共同分享环保和关爱。
“衣”行动将在派克兰帝全国各大销售店面与营业网点同时展开，作为活动的首站，北京将举行3场声势浩大的“衣”行动路演活动，并以北京为中心逐渐把环保行动蔓延至全国，在为期3个月的时间里将吸引成千上万个孩子及家庭的参与。
同时，派克兰帝推出的亲子大讲堂还有和搜狐母婴频道的长期合作，尤其是亲子大讲堂，不但提高了派克兰帝的品牌影响力，还增加了其在消费者心目中的公益形象。
（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
微笑曲线理论（SmilingCurve）
国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：
附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。
微笑曲线的孕育
（一）全球化的竞争压力
全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。
有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，适者生存是全球化竞争的宿命。
（二）产品生命周期的压力
高科技产品，除非掌握关键之技术（Know-how）或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。
（三）企业生存的压力
在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。
（四）附加价值的压力
附加价值可以说是一种企业获利的潜力。
技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。
一般的制造、组装的企业就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。
但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。
（五）产业发展的趋势
为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。
在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。
（六）产业发展环境的需要
在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。
微笑曲线的应用启示
如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。
企业之产品与服务要有持续性的附加价值（盈余），才能够生存下去。
高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置。
操作方式如下：
1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；
2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；
3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；
4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；
5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；
6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
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