企业诊断企业战略制订与状况诊断最全版.docx
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企业诊断企业战略制订与状况诊断最全版
（企业诊断）企业战略制订与状况诊断
企业状况诊断和战略制订
经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。
从波特（MichaelPorter）、明兹博格（HenryMintzberg）等策略大师以后，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。
高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。
许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。
应该说企业战略是实现其目标的最体规划，壹个企业战略的制订必须以准确的信息诊断为基础，抽象见来，企业的信息传递往往是通过下图进行的：
从传递关系上见，信息从外部环境（既能够是市场环境也能够是竞争环境）向决策层传递过程中（或决策层在采集外部信息的过程中）都需要经过中间层次的传递，而在传递过程中往往会出现偏差，导致企业决策的失败。
就像人类的神经系统壹样，从外部的环境中接受刺激，通过神经触角和中枢神经传递给大脑，然后由大脑处理接收到的信息，最后做出反映，所有这壹切都是建立在传递准确的基础上。
而企业的信息传递决没有人类神经系统这样的高效准确，不论是信息的输入和输出都存在很多困难，信息鸿沟成为企业决策的重大障碍。
如上图所示，由于不同层面的目标不同，所以在信息传递过程中，所传递的信息往往是通过“选择”的，因此企业从渠道采集到的信息往往且不可靠，而更多地反映了渠道经销商的目的。
厂家/渠道/市场模型如此，企业的其他设计信息传递的模型也有相似之处。
正是由于企业信息传递存在系统偏差，很多企业在制订战略时出现了失误，而偏离了市场的需求。
因此建立企业和市场（或环境）的有效通路或者说建立壹种信息纠偏机制就成为必要。
本文将从几个方面阐述企业采集和甄别信息的技术。
首先从上述的“厂商/渠道/市场模型”说起，这是壹个最具代表性的三重信息传递模型，渠道构成了中间层次，他既是信息通路又是企业战略的执行者。
以电脑经销商为例，联想电脑的渠道负责向市场也就是最终消费者提供厂家的产品，同时将市场信息反馈给联想X公司。
从接触频繁程度上见，渠道经销商直接和消费者接触，因此对市场也有更深刻的理解。
而从厂家的角度来见，他们对经销商的评判往往基于渠道经销商的业绩以及相对竞争经销商的业绩和区域市场状况。
而在渠道的反馈信息中，渠道为了自身的利益，往往会有选择地传递某种信息或编造某些消息。
而更糟糕的是很多企业的渠道往往且不要求具备信息反馈的职能或将信息反馈列入经销商考核指标。
那么如何甄别从渠道反馈的信息的准确性呢？
我想应该从以下几方面入手，首先我们应该明确，任何消息的发布都具备壹定的目的性，这壹点和人类的行为的目的性是吻合的，因此了解了行为人的目的就具备了甄别信息的前提；其次企业应该建立渠道经销商反馈信息的制度，同时建立相应的信息系统，使反馈的信息成为格式统壹的时间序列，这样使信息更具备可分析性，以及可甄别性，因为时间序列的信息往往更能够反映行为人的目的性；再次，企业对其市场代表队伍的建设应该更多的涉及信息控制能力的培养，当然，市场代表由于在个人能力上难免有所差异，在这些方面的表现也会有所不同；最后企业应该不定期的对渠道进行随机访问，这即能够通过本企业的市场代表实现也能够通过第三方调研机构实现。
通过上述三方面的措施能够对信息的完整性和准确性进行壹定的约束。
此外，企业仍应该对渠道反馈虚假消息进行惩罚，或者说把信息反馈列入考核的主要指标当中，比如轿车的4S专卖店，便将信息反馈列入了他的四个主要职能当中。
当然核心企业和其渠道之间实际上存在某种微妙的关系，不同的企业模式对渠道的控制能力或相反的以来性是不同的，因此在对渠道管理的方式上千差万别，具体的操控方式仍应视不同的企业而定。
企业也能够通过壹些固定的分析工具来进行诊断，在附件的ppt里有具体的介绍，应该说这些工具很多都广泛的应用于咨询领域，而且经过多年的演化，很多工具也逐渐的变得更加成熟。
但有壹点是需要指出的，无论是企业的内部环境仍是外部环境，都存在相当的复杂性，各种因素的相互影响使得任何壹种工具都不能准确地表达所有的信息，因此企业在使用这些工具的过程中应该充分的认识到这些工具的负面影响，才不至于被工具所误导。
〔附文1〕
企业自我诊断问卷（SWOT分析）
问卷部分：
1、优势
请选择你对下列陈述的见法：
不同意中立同意
1、我们的实力很强
2、我们有高超的竞争技巧
3、我们有足够的资金来源
4、我们在客户中信誉良好
5、我们是公认的市场领先者
6、我们有精心设计的运营战略
7、我们的经验超群
8、我们有规模经济的优势
9、从某种程度上说，我们没有竞争压力
10、我们的技术很难模仿
11、我们有比竞争对手更好的广告战略
12、我们善于开发新产品和服务
13、我们有管理优势
14、我们的技术壹流
15、我们有成本/定价优势
被选中的总数：
2、劣势
请选择你对下列陈述的见法：
不同意中立同意
1、我们没有清晰的战略方向
2、我们的理念过时
3、我们缺乏管理深度和管理才能
4、我们缺乏壹些关键技术和能力
5、我们在贯彻战略时没能进行有效跟踪
6、我们被内部运营问题搞的焦头烂额
7、我们在研发方面落后于人
8、我们的产品单壹
9、我们的市场形象糟糕
10、我们的营销技巧很弱
11、我们缺乏资金来改变战略
12、我们的总成本要比主要的竞争对手高
13、我们的盈利水平低于标准
被选中的总数
3、机会
请选择你对下列陈述的见法：
没有可能有有
1、我们能够为更多的客户或团体提供服务
2、有新的市场机会
3、我们已经根据客户的需要扩展了产品/服务的范围
4、我们能够开发相关的新产品
5、我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）
6、贸易壁垒正在减少，更广阔的市场正在向我们招手
7、竞争对手满足于现状
8、市场的发展速度比过去快
9、法规的减少使我们做起生意来更容易
被选中的总数
4、挑战
请选择你对下列陈述的见法：
没有可能有有
1、成本低廉的国外竞争者正在进入市场
2、更新的运营理念正在抢占市场
3、市场的增长速度比我们预测的慢
4、汇率或贸易政策对我们不利
5、各项法规让我们不胜重负
6、我们因业务周期或衰退而处于劣势
7、我们的客户/供应商越来越喜欢讨价仍价
8、客户的需求和我们目前所擅长的相去甚远
9、地域因素对我们不利
10、本行业门槛太低
11、本行业的技术改变总是悄然来临（事先很少或没有预兆）
被选中的总数
评分说明：
1、优势和劣势
a）选“不同意”得1分
b）选“中立”得2分
c）选“同意”得3分
2、挑战和机会
a）选“没有”得1分
b）选“可能有”得2分
c）选“有”得3分
分数计算：
优势（S）总分___________挑战（T）总分__________
机会（O）总分___________劣势（W）总分_________
（S+O）___________
减去（T+W）__________
=总得分__________
评价：
这个分析模型出自《咨询师的工具箱》，通过这个问卷在企业内部有企业员工逐项打分，所统计出的分数目前没有绝对衡量标准，只能通过多次做同样的问卷来观察企业的员工对企业所处状态的见法的变化。
〔附文2〕
不确定环境之下的策略
制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益
HughG.Courtney,JaneKirkland,S.PatrickViguerie
本文译自Strategyunderuncertainty
麦肯锡季刊,2000年第3季
传统策略方法的精神，是假设企业主管在运用壹系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。
这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出壹幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。
当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定仍具有极端的危险性：
在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。
此外，仍有另壹种截然不同的危险：
如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆抛开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。
要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这俩种危险观点。
没有几个经理人会对重大的策略因素壹无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。
以下所探讨的分析架构，能够用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。
四个层次的不确定性
具有策略意义的既有信息，大体能够分为俩类。
其中壹类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另壹类信息在经过适当的分析之后，能够让管理阶层就目前未知的因素，例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等得到壹番体悟。
经过充分分析仍无法彻底理清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residualuncertainty）─例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。
尽管如此，企业仍是能够掌握壹定程度的状况。
事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，能够区分为四个广泛的层次。
第壹层次：
相当明确的未来
第壹层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。
因此，经理人只需要发展出壹份前景预测，便足以做为制定策略的基础。
而为了进行有效而准确的预测，经理人能够利用常见的策略工具：
包括市场研究、分析竞争对手的成本和产能、价值链分析以及波特（MichaelPorter）的五力分析架构（five-forcesframework）等等。
提出前景预测之后，便能够将预测结果融入DCF分析模型中，进而计算各项策略的价值。
第二层次：
数种可能的未来
第二层次的未来，可能出现几种迥异的状况。
分析工具无法肯定地指出最后的发展，但能够帮助确认各种情况出现的机率。
最重要的是，如果企业能够预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。
许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业，便是面临第二层次的不确定性。
以美国的长途电话X公司为例：
他们在1995年末，开始发展进入市内电话市场的策略；当时国会尚未通过开放市场的法案，然而对于产业观察家而言，新法规的大方向已昭然若揭。
不过，国会是否通过法案，以及法案通过之后多久才会生效，仍然是不可掌握的未知数。
长途电话X公司不论花多大精神去分析，都无法预知最后结果，而正确的行动方针（例如网络基础建设的投资时机），将视最终出现的状况而定。
在另壹种常见的第二层次状况中，策略的价值深受竞争者策略的影响，而后者是无法观察或预测的。
例如在寡头市场（例如纸浆和造纸、化工、基础原料等市场）上，竞争对手扩充产能的计划，经常是最主要的不确定性因素。
由于规模经济的要求，新建的工厂必须具备相当大规模的产能，很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。
因此，壹家X公司是否投资设厂，往往得视竞争对手的决策而定。
这是典型的第二层次不确定性：
各种可能的发展是迥异而明确的，然而却难以预测最后会出现哪壹种结果。
何者为最佳策略，完全取决于实际出现的情况。
在此，经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断，发展出壹系列具体的前景分析。
企业或许需要针对不同的前景预测，建立不同的价值评估模型。
同时，搜集信息以确认各种结果出现的相对机率，也应当是首要之务。
确定了合适的评估模型以及各种结果的相对机率之后，就能够利用典型的分析架构，评估各项策略的风险和报酬率。
我们应特别注意产业整体通往特定前景的途径，这样企业就能够切中要领，密切地关注可能引发改变的转折点。
第三层次：
壹定范围内的未来
第三层次的未来，分布在壹定的范围之内。
此范围的界线取决于几个关键变量，可是实际结果可能出当下范围之内的任何地方；未来的前景且非泾渭分明。
和第二层次相同，如果企业能够预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。
隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业，通常面临第三层次的不确定性。
以壹家正考虑打入印度市场的欧洲消费品X公司为例，即便竭尽所能地进行市场调查，也只能粗略地推估顾客渗透率可能落入的大范围─例如10%到30%之间。
该企业很难在此范围之内找出明确的前景预测，因此难以预估潜在的需求水准。
以技术为导向的企业（如半导体产业），也会出现类似的状况。
决定投资开发新技术之前，厂商壹般只能大致地预测技术的成本范围和性能特征，而投资的整体报酬率，全都要视这些性能特征而定。
第三层次的分析方式和第二层次雷同：
必须针对各种可能发生的结果，提出壹系列的前景预测，然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。
不过，要在第三层次发展出壹系列具有意义的前景预测，且非壹件容易的事。
范围俩端的前景状况，通常较容易预测，但对于策略决策而言，却没有甚么具体的帮助。
由于除了范围俩端之外，在第三层次找不出其它显著而明确的可能结果，因此决定将哪壹种可能性发展成壹个完整的前景预测，实在是不折不扣的艺术工作。
可是，仍有壹些壹般性的规则可供利用：
首先，不要发展过多的前景预测；若在四五种之上的预测之间游移，其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。
第二，避免制定缺乏独特意义、不影响策略决策的前景预测。
第三，发展出的壹系列前景预测，在整体上必须反映未来结果极有机会落入的范围，但不必要涵盖壹切可能的结果。
制定了壹系列的前景预测之后，经理人就能够了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家和输家，且且至少能够约略地评估维持现状的风险性。
第四层级：
全然无法预料的未来
在第四层次中，各种层面的不确定因素盘根错节，形成壹个完全无法预料的环境。
和第三层次的状况不同，在此层次之中，根本无法找出潜在结果的范围，遑论针对范围中的特定前景提出预测；我们甚至无法全盘了解能够影响未来的相关变量，更不要说预测变量的发展了。
第四层次的情况相当罕见，而且随着时间的推移，此层次的状况往往会演变为前述的几种层次之壹。
可是，少见且不等于完全不存在。
举例而言，壹家电信X公司准备进入新兴的多媒体消费品市场，正试着决定竞争的地区和方式；这家X公司将在技术、需求以及软、硬件供货商之间的关系等层面上，面临壹连串的不确定性。
这些不确定性因素以无法预料的方式相互纠结，因此企业无法提出壹系列合理的前景预测。
苏联解体后，于1992年打算在此市场进行重大投资的企业，也同样遇到了第四层次的不确定性。
最主要的不确定因素，在于财产权和商业交易的法规政策之不可预测。
此外，诸如供应链的可行性、前所未有的产品和服务之需求状况等不确定性，更增添情况的复杂度。
壹旦发生了政治暗杀或者货币失效等重大冲击，都有可能让整个系统骤然朝向完全出乎意料的结局发展。
这个例子说明在第四层次制定决策的困难度，同时也彰显此层次瞬息万变的本质。
如今，随着政局和法规环境的稳定，对大部份产业而言，进入俄罗斯市场的决策已转化为第三层次的问题了。
同样的，多媒体消费品市场所面临的不确定因素，也将随着产业在往后几年内逐渐成形，而移转为第三、甚至是第二层次的状况。
在第四层次进行的状况分析是高度质化的。
尽管如此，经理人必须克制放弃分析的冲动，不可双手壹摊、全凭直觉行事。
相反的，经理人应该系统化地将已知和可知的情况分门别类，哪怕无法针对未来勾勒出壹系列具有意义的前景，也能从中获取珍贵的策略观点。
在通常的情况下，经理人至少会找出壹小部份能够影响市场走向的变量，也能指出这些变量的正面和负面指针；这些指标将帮助经理人追踪市场的演变过程，使他们随着新信息的出现及时调整策略。
而透过研究其它面临第四层次状况的同类市场之发展过程、找出界定赢家和输家的主要特征，以及辨别他们所采用的策略，经理人将能够了解潜在的市场发展模式。
最后，尽管很难具体量化不同策略的风险和报酬率，经理人仍须阐明自己对未来所具备的信念，以支持他们所考虑的投资决策。
市场的壹些早期迹象和同质市场的模拟，将有助于经理人判断这些信念是否切合实际（请参考〔附文〕「姿态和行动」）。
「未来相当明确」的第壹层次策略
在能够充分掌握的商业环境中，大多数企业都扮演着「调适者」（adapter）的角色。
分析工作的目的在于预测产业前景，而策略的内容则涵盖企业定位的选择、决定企业参和竞争的方式和层面。
当企业具有稳固的分析基础，其策略的内涵当然就是壹连串不会后悔的行动。
在第壹层次采用的调适策略，不尽然是幅度不大、缺乏创意的策略。
例如美国西南航空X公司的阳春型点对点服务，就是高度创新、能够创造价值的调适策略；80年代末期进入个人计算机市场的Gateway2000，采用了低成本组装和邮购直销的配送策略，也同样极富创意。
在这俩个案例中，经理人都在不确定性很低的环境下，找出能在既有市场结构之内发展的商业契机。
最顶尖的第壹层次调适策略，是在没有大幅改变产业的前提下，透过产品和服务的创新或事业系统的改进，进而实现价值的创造。
企业也可能在第壹层次扮演开创者的角色，但这种作法具有风险，实际尝试者也不多；这是由于第壹层次中的开创者，希望彻底改变产业长期以来的结构和运营模式，因此在原本容易掌握的市场条件下，为自己也为竞争对手提高了剩余的不确定性因素。
联邦快递X公司（FederalExpress，FedEx）采用的隔日送达策略，就是壹个例子。
当该X公司刚进入包装和寄送服务行业时，市场环境仍是处于稳定的第壹层次，但FedEx所采取的策略，实际上为自己创造了第三层次的不确定性。
换言之，尽管FedEx的执行长FrederickW.Smith从详细的咨询报告中，肯定其运营理念的可行性，但在当时，企业只能粗略地了解客户对隔日送达的潜在需求。
对优比速X公司（UnitedParcelService，UPS）等市场上的既有业者而言，FedEx的策略则创造了第二层次的不确定性。
FedEx的举动为UPS带来了俩个问题：
隔日送达的策略会不会成功？
UPS是否必须推出类似的服务以维持其竞争力？
随着时间的进展，快递产业又回到了第壹层次的稳定局面，但产业结构已发生了深刻的变化。
FedEx的赌注获得了回报，迫使竞争对手调整自己的策略，以满足市场上对隔日送达所产生的新需求。
「未来具有数种可能」的第二层次策略
如果说第壹层次中的开创者希望增加环境中的不确定性，那么在第二到第四层次的状况中，他们则会试图降低不确定性，从混沌不明的情势中理出秩序。
第二层次的开创策略，旨在增加有利局面出现的机会。
在资金密集的产业（例如纸浆和造纸业）中，开创者将尽力防止竞争对手扩充产能，以免造成产能过剩、破坏产业的获利率。
在此状况下，开创者将远在产业需求上升之前便及早扩充产能，或者透过购且活动进行产业整合，以求先发制人、遏阻竞争者的行动。
但即便是最成功的开创者，也得做好「调适」的准备。
我们以微软网络（MSN）为例：
微软在壹开始采取了开创策略，但在后来封闭式内部网络和开放网络的战争中，壹些转折性的变量（例如因特网和MSN用户的增长，以及MSN早期用户的活动数据等）让微软深刻地体悟市场的发展趋势；当开放网络取胜的趋势明朗化之后，微软便重新调整MSN的市场焦点，将策略重心转向因特网。
微软的转变显示企业的策略姿态且非壹成不变的，且且也清楚地说明在不确定的环境中保持策略弹性的价值。
最杰出的企业在投下赌注、开创市场时，会为自己保留壹些策略选择，以便在必要时刻迅速地改变方向。
由于在第二层次的环境下，转折性变量的监测且不困难，因此，企业能够轻易地进行调适，或者采取观望态度。
「未来落入壹定范围」的第三层次策略
第三层次下的开创策略是壹种截然不同的形式。
如果说第二层次的开创者，力图促成某种具体的成果，那么在第三层次中，他们只能试着为市场设立壹个大体的方向。
我们不妨见壹下电子货币交易标准争夺战的例子：
由金融服务机构和高科技X公司组成的蒙代克斯国际（MondexInternational）联盟，试图建立电子货币的技术标准，进而塑造产业的未来。
为了加速消费者对其技术和产品的认同，他们在产品发展、基础建设以及试行实验等方面投入了大型的赌注；这是他们扮演开创者角色的后盾。
相较之下，资金和技术实力稍逊壹筹、无法为电子付款市场树立标准的地方银行，为了提供顾客最先进的电子服务，大多只好选择调适策略。
提升组织能力以求保持企业的选择性，是第三或第四层次下的调适者最常采取的策略手段。
保留进场权利是第三层次中常见的策略姿态。
举例而言，壹家电信X公司在90年代初期，试图决定是否投资十亿美元建设宽频电缆网络。
这项投资成功和否，取决于第三层次的不确定性因素：
例如消费者对交互式电视的需求。
像这类史无前例的创新服务，即便做了扎实的市场调查工作，也难以精确地预测消费者的需求状况。
不过，若持续地投资于宽频网络的实验上，将能够提供企业有用的信息，让企业占有优势地位；壹旦宽频市场的前景见好，该X公司便能够掌握先机、率先拓展此方面的业务。
「未来全然无法预料」的第四层次策略
尽管第四层次的状况具有最高的不确定性，可是对于采取开创策略的企业而言，第四层次将比第二或第三层次的环境提供更高的报酬，而风险也较低。
这似乎有点矛盾，实则不然。
我们前面说过，第四层次的状况在本质上是过渡性的，往往出现于技术、总体经济或法规上的重大冲击之后。
既然在这样的环境之下，没有任何X公司能够笃定地知道何者为最佳策略，开创者便担负起塑造产业结构和标准的工作，且且在此基础之上协调其它X公司的策略，将市场引向更稳定、更有利的结果。
马来西亚总理马哈地，试图塑造亚太地区多媒体产业的未来；这是典型的第四层次策略问题：
潜在的产品尚不明确，而业界参和者、客户需求水准以及技术标准等因素也仍待摸索。
为了化混沌为秩序，马来西亚政府斥资壹百五十亿美元，在吉隆坡南部建立壹座广达七百五十平方公里的多媒体超级走廊，其中将包括最先进的「智能型」大楼供软件X公司使用，也将容纳跨国企业的地区总部、壹座「多媒体大学」、壹个称为Purtajaya的无纸化政府办公中心，以及名为Cyberjaya的新市镇。
透过十年免税计划等优惠政策，目前已有40多家本国和外国X公司承诺将进驻此多媒体走廊；其中不乏著名的大企业，例如英特尔、微软、日本电报电话（NipponTelegraphandTelephone）、甲骨文和升扬等X公司。
马哈地的开创策略以壹个观念为基础：
他相信多媒体走廊将会创造壹个联系内容和硬件供货商的网络，进而以此联系网络为基础，制定出明确的产业标准以及壹系列兼容的多媒体产品和服务。
开创者在第三或第四层次中投下的赌注，不壹定得像马来西亚政府那样的大手笔。
唯壹需要的是建立起崇高的信誉，以便担任协调者的角色、整合业界各个参和者的策略，共同往更理想的结果努力。
例如，网景X公司之所以能树立网络浏览器的标准，且非仰赖雄厚的资金，而是借助其领导团队在业界中的信誉，使得其它X公司不由自主地这么想：
「既然这些家伙认为应该朝这个方向走，我们跟着走准没错。
」
企业经常在第四层次采取保留进场权利的姿态，但这种作法可能具有危险性。
有几项壹般性的原则可供参考。
首先，应追求高度的杠杆效应。
比方说，壹家抱持着保留进入中国市场权利的态度的石油X公司，在中国建立了壹个「滩头堡」，它能够选择在当地运营小规模却高成本的营运单位，或者和当地经销商建立壹个合资企业。
其它条件不变的情况下，该石油X公司应采用成本较低的方案。
其次，不要由于大意而被困于某种局势之中；企业应在重大的不确定性因素获得理清时，或者至少每六个月壹次，便重新缜密地评估企业的各项选择方案。
记住，第四层次的状况是过渡性的，且且大多时候会很快地转变为第三或第二层次的不确定性。
在第四层次管理策略选择的困难度，经常迫使企业选择扮演调适者的角色。
和在第三层次相同，为了提升组织能力所进行的投资，也是第四层次调适者经常采取的策略手段。
上文所概述的方法旨在提供壹套原则，帮助企业以缜密而系统化的思考方式，理解环境中的不确定性因素。
在某种意义上，企业
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