联想的4P战略.docx
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联想的4P战略
联想的4P战略
4P是随着营销组合论的提出而出现的。
所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。
公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。
由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。
但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低l一2美元。
这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。
然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。
当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。
香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。
从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。
香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。
联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
联想的STP战略
STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。
市场细分是市场发展成熟的必然趋势。
细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者（指最终消费者和工业生产者）的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。
通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。
联想将其消费类PC产品细分为三类：
即“天骄”、“锋行”、“家悦”。
其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。
三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。
因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。
其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。
市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：
1.排挤型。
即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。
这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。
联想不断的推出新产品，快速的占领市场
2.分占型。
即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。
当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。
这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。
3.独占型。
即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
4.联合型。
即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。
2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。
微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。
联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。
这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。
“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。
自1988年底买下香港Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。
此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。
但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：
在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。
这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
联想存在的问题及解决方案
再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。
目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？
联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。
多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。
同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。
此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。
“成功不是因为聪明而是在于坚持。
”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。
不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。
希望作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真！
三、联想SWOT分析
（一）市场优势（Strengths）
1、市场份额
据IDC数据，联想在亚太PC市场（不包括日本）的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。
另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2、品牌优势
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
3、区域市场优势
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
4、本土品牌的经验
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
（二）竞争劣势（Weakness）
1、全球PC市场所占份额较少
众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。
但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。
市场份额是产品竞争力的综合体现。
从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。
而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。
联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
2、15.4英寸产品线较为单薄
联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。
但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。
（三）市场机会（Opportunity）
1、奥运战略是联想国际化最好的机会
联想近年来借由体育进行营销的案例很多：
包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。
但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。
对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。
ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。
2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌
随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。
可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。
（四）市场威胁（Threats）
其一，价格战的威胁。
目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。
随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。
其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：
2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。
到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。
这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
．2波特的五力模型分析2.2.1行业新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。
现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。
加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。
所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.2.2供应商的议价能力对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
2.2.3购买方的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：
现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。
个人消费者的特点是：
对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:
经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。
经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
2.2.4替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。
但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。
尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。
因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。
对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。
所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
2.2.5同业竞争者的竞争强度早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。
在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。
2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。
其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。
而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
●2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
•联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台Think Center台式电脑、630台笔记本、350台服务器、600台桌面打印机。
从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。
以都灵为主会场，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。
都灵冬奥会，联想不仅以“零故障”赢得美誉，还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人，全方位地实施整合
•打印机方面，仅仅凭借今年最新推出的LJ1900激光打印机这一款产品，联想就在陕西、广西、辽宁和黑龙江四省中标达8156台
•政府和行业的招标采购中，联想的LJ2050N激光打印机更是一支独秀
•中国人寿中标2680台，深圳平保中标1000台
•安徽政法委中标1900台，累计数量达到5580台之多！
•而在移动存储方面，仅中视博大一家就采购3万套代表“奥运品质，吉祥祝福”的联想福娃U盘。
•外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场 100多款产品
•打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；
•存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；
•投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型。
•笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产品的高调亮相。
定位于消费笔记本市场的天逸系列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下，全新具备family face的系列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕。
三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验。
•员工上岗第一天,就要进行入模子培训,认同联想价值观,培养客户意识和合作精神。
普通员工都有机会接受职业技能的培训,包括现代办公技能、交流能力的强化,技术与质量、市场与服务知识的提高。
•对于管理干部,联想关注使其不仅成为部门的领头羊,还要成为成功的牧羊人。
•对于中层领导,联想注重其带领团队,凝聚精神的能力。
每个层次的联想人,都有机会在自己的基础上进一步发展。
•联想认为,如果把培训投入看作花钱,就不会大胆放手地去做。
联想把员工的培训看作一种风险投资,是企业发展不可或缺的投入。
联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元,人均达3600元以上。
•在联想,做事的原则是对事不对人,允许有失败的经历,能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。
因此,联想鼓励人有创新的表现,只有创新才能体现自身特色,赢得更大机会,最终获得发展。
•联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。
•一方面,联想坚持认真、严格、主动和高效的管理风格。
•另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。
“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者,让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。
•多元渠道策略
联想从2000年就提出了渠道优化的策略，为了使渠道更加顺畅多元，联想每年都在这方面投入了很大的人力物力。
渠道要走专业化发展的道路，只有如此才能保障市场体系的良性运转。
•核心渠道价值
太多变数的2001年过去了，在联想渠道优化的过程中，太多由表及里极为相似的销售商是联想渠道最大的问题。
这些功能相同的销售商起到的作用是重复的。
•体验营销的核心是吸引消费者的参与，并借参与产生互动，让消费者真正成为品牌的主人，从而促使消费者接受品牌所传递的信息，并产生消费的引力，塑造品牌形象，建立品牌忠诚营销。
•如果说，联想笔记本在05年贯穿全国的无线之旅，是体验营销小试“牛刀”之举，那么今年连续举办的针对全国不同用户和市场举办的三大全国体验活动，则将体验营销诠释到极致
•酷睿新军，笔记本行业新势力
笔记本行业，产品技术和应用平台的无缝切换，往往成为许多人关注的焦点。
无疑，“酷睿”处理器成为今年PC产业最重要的关键词之一。
一个具有划时代意义的产品技术；一个能够大大加速这个产品技术主流化步伐的促销活动，两者的完美组合注定今年国庆节的笔记本市场将是不同凡响的。
在联想酷睿2笔记本新品以唯一指定用笔记本产品首先亮相英特尔顶级玩家训练营之后，2006年9月19日，联想笔记本正式拉开了一年一度的国庆节促销活动，“双核双内存”的超级组合，不仅大大释放了酷睿2的能量，甚至被英特尔专家称为是拉开酷睿2全面市场化帷幕的市场举措。
据了解，仅国庆黄金周期间，联想笔记本的销量实现了同比123%的增长，而且新推出的酷睿2笔记本新品也超出预期，占据了主流机型的50%以上。
事实证明，一个崭新的酷睿2笔记本时代已经快速到来了，联想凭借“双核+双内存”的完美组合，通过国庆一战无疑再次巩固了联想在酷睿2时代的领导者地位。
•为了在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率，2006年3月，联想集团宣布了一项令人关注的调整计划。
这项调整计划的主要内容之一，是将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。
•联想在全球进行的“供应链再建工程”已经取得了初步成功，接下来的任务是将供应链的改善转化为公司业绩的提升。
联想通过改进整个IT基础设施的战略改革，提升供应链效率。
这一改革首先在中国进行实验，然后在全球各地步步为营，进行推广。
利用这个新的IT管理系统，联想将建立简单而高效的解决方案，为客户提供快速而优质的服务。
•联想中国服务器业务部为加大营销力度，创立之初就提出了“三横三纵”的业务发展策略。
•“三横”体现在：
加快T模式的推进速度，巩固和完善渠道建设；大力加强团队建设，组织和培养精兵强将；提升和区域合作伙伴之间的
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