企业战略管理.docx

企业战略管理.docx

《企业战略管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略管理

企业战略管理课程论文

题目:

浅析海澜之家企业的战略管理问题

学生姓名：

（1）马仰哲

（2）彭程（3）杨之垚

专业：

财务管理专业

班级：

03131206

学号：

（1）**********

（2）**********

（3）2012211923

********

成绩：

摘要

随着我国的经济建设飞速发展，慢慢的，从衣食住行到精神修养都开始步入人们的生活品质要求中。

对于服装而言，经济水平的提高，

也提高了人们对服装的品味要求，现下的服装制造公司，主打造品牌效应，对产品要求建设精品路线，以起到在销售市场上独占自己的销售份额，在越加繁荣的商品经济的市场下，消费者有了更多的选择，商家的营销策略与市场战略的布置除了迎合潮流外，足够吸引消费者的目光，成了商家转战的中心。

海澜之家作为其中的佼佼者，占据了大部分中低端市场，一部分高端市场，高效的产业链，主打男士精品服装的销售路线，迅速的在男性消费者之中造成了相当的宣传效应，这为后面的占据市场份额缔造了良好的前提条件。

这作为海澜之家的崛起之路，成为不可复制的传奇。

【关键字】海澜之家营销策略市场战略，精品消费者

企业简介：

公司由江阴海澜之家服饰有限公司于2007年10月23日整体变更设立。

公司的主营业务为“海澜之家”、“爱居兔”系列品牌服装经营，包括品牌管理、供应链管理和营销网络管理业务。

公司的主打品牌“海澜之家”以“高品质、中价位”为品牌定位，以年龄25-45岁之间、年收入2-10万元之间的男士为目标客户群，以品类齐、自选式的“男人的衣柜”为品牌特征。

公司2010年8月新成立了子公司爱居兔公司，“爱居兔”品牌以年龄18-30岁人群为目标客户群，以运动、时尚、休闲为品牌特征。

“海澜之家”品牌先后荣获“2004-2005中国服装品牌年度大奖之创新大奖”、“2005-2006中国服装品牌年度大奖之潜力奖”、“25年最受尊敬的25大江苏品牌”、“中国驰名商标”等荣誉。

截至2011年12月31日，公司已建成覆盖全国31个省（自治区、直辖市，不包括香港、澳门特别行政区）的营销网络，拥有“海澜之家”门店1,919家。

在此基础上，公司拟进一步拓展市场，计划形成3,500家左右的店铺规模，并培育和发展其他品牌系列的服饰，最终成为国内品牌服装经营的领导者。

海澜之家集团是一家核心产业以服装为龙头，以精毛纺面料为基础的专业化大型企业集团。

目前，它已成长为国内著名的以男装为主业的大型企业集团，拥有总资产200亿元，全国各地员工6万余名，连续多年在中国服装行业销售，利润双百强排行榜上名列前茅，并连续多年进入中国企业500强前300名，成为江南大地一颗耀眼的企业“明星”。

业务范围涉及服装，金融投资，房地产，旅游，酒店等领域。

经过短短十多年时间的发展，迅速在国内服装业崛起，成为中国最大的高档男装生产基地之一，形成了300万套西服，400万件衬衫及1500万米中高档面料的年生产能力。

自2002年以来，海澜集团连续7年进入中国服装行业“销售，利润”双百强前5名。

同时，海澜集团也是国内毛纺企业向服装领域转型的成功典范，由上游的面料企业逐步发展为品牌集成。

经营主体：

海澜之家服饰股份有限公司是一家集男装生产、销售为一体的大型服装企业。

海澜之家品牌自2002年推出以来，以全国连锁、超大规模、男装自选的全新营销模式引发了中国服装市场的新一轮革命，其高品位、大众价的市场定位，款式多、品种全的货品选择，无干扰、自由自在的"一站式"选购方式迅速赢得了广大消费者的喜爱，海澜之家因此被称为"男人的衣柜"。

海澜之家秉承"科技引领时尚，创新成就价值"的企业发展理念，坚持科技创新，运用新技术不断推出新产品，在与澳大利亚羊毛发展公司（AWI）合作中，开发出海澜之家"海之唯"可机洗系列羊毛西服，打破了羊毛西服只能干洗的传统，为中国男装界吹进了一股时尚健康之风。

"以市场需求为导向，不断地为消费者提供尽善尽美的产品与服务"是海澜之家的质量方针。

海澜之家通过了国际知名认证机构SGS严格的ISO9001质量体系认证，同时还在国内连锁服务行业中率先开启了"QUALICERT"门店零售优质服务认证的先例。

经营模式：

2007年3月，一贯注重打造品牌的海澜集团再次成为全国瞩目的焦点，该集团旗下的江阴海澜之家服饰有限公司再次荣登中国服装业的最高领奖台，“海澜之家”以连锁经营、统一形象、超大规模的营销模式摘取中国服装品牌年度大奖中的“潜力大奖”，这是继去年获得“营销大奖”后，海澜之家获得的又一殊荣，海澜之家品牌再次唱响全国。

2002年9月，一种定位为大众化的全新服装“零售业态”—海澜之家男装自选商场正式开门迎客。

“海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆。

转化为“牧场—工场—买场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制，还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了男人的衣柜“高品质、中价位”的品牌梦想。

走在商场超市，名目繁多的打折、促销活动让人眼花缭乱，当打折成为目前社会一种时尚时，“海澜之家”反其道而行之。

独特营销模式使“海澜之家”提升了品牌诚信度，男人的衣柜这一朴实而丰富内涵的理念，在激烈的市场竞争中保持独树一帜的风格。

“海澜之家”在门店形象、价格、物流、管理上实行统一的标准化操作，依靠总部物流中心先进的网络平台及时掌握各个连锁店的销售情况。

此外“海澜之家”在营销方面还有标准化自选系统、一站式全程服务等一系列创新之举，这就带来了海澜之家品牌销售频传捷报，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。

以新思维超前研发

海澜之家在品牌创新中注重产品研发，不仅拥有了一支自主设计的设计师队伍，而且“海澜之家”公司与东华大学等高等院校进行合作，成立研发中心，积极研究服装的技术开发及发展趋势和新产品开发，开发出抗皱型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服等一大批新产品。

“海之唯”可机洗羊毛西服的诞生就是“海澜之家”诸多创新产品中的佼佼者。

海澜之家还设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。

今年还举办了包括清华大学、北京服装学院在内的数十所服装院校学生设计创意大赛，既丰富和锻炼了后备设计力量的设计思路和智慧，使一批优秀创意设计作品脱颖而出，为海澜之家选拔优秀人才提供了有利的条件，也为海澜之家产品研发走在全国同行业前列搭建了一个很好的平台。

今年以来，每月海澜之家研发产品和定向开发推出的新款式就有数十个，投放市场后受到了消费者的喜爱。

以新创意提升形象

海澜之家这两年随着品牌建设的加快，不仅在营销方面取得了飞快的发展，品牌的社会影响力也日益扩大，其中一个重要的原因就是借江苏省人民政府主办的江苏国际服装节之力，充分利用江苏国际服装节平台，推广了海澜之家品牌，提升了海澜之家品牌形象，海澜之家连续冠名协办第八届和即将举行的第九届江苏国际服装节开幕晚会。

江苏国际服装节开幕晚会，展现给观众的不再是传统的文艺晚会，而是融时装展示、新闻资讯传递、品牌互动、时尚节目等多形式于一体，集中展示品牌江苏、时尚江苏的魅力。

晚会上，也突出反映了海澜之家大步江苏走向全国，从中国走向世界的成就，进一步扩大了海澜之家品牌的社会影响力。

经营状况：

海澜之家是一家专门做男装的服装品牌，成立于2002年，是海澜之家股份有限公司旗下品牌。

海澜之家主要以连锁的方式在全国布局，2002年9月，海澜之家的第一家连锁店在南京开业，销售男装全品类的产品。

2014年4月11日海澜之家通过凯诺科技借壳在A股上市，当时估值超过400亿元人民币。

截至到2015年10月18日，其市值为660.4亿人民币。

　　翻阅海澜之家财报时发现，2015年上半年其营业收入为79.3亿元人民币，同比增长39.6%；净利润为16.7亿元人民币，同比增长35.7%；海澜之家在上半年新开门店达207家，期末门店总数达到3382家，较去年同期增长了6.89%。

整个服装业正处于水深火热的状态，关店、转型、库存的压力已是家常，然而海澜之家“背道而驰”店铺越开越多。

　　关于海澜之家“背道而驰”的发展，亿欧网认为可以从以下几点进行考量：

　　一、经营方式

　　1、“轻资产”模式

　　海澜之家的“轻资产”模式是将产品的生产和分销环节通过包工包料的方式外包出去，留下产品设计、品牌运营和供应链管理三个部分由公司重点把控。

这样一方面能够在一定程度上减少库存的形成；另一方面能够专心的做他认为重要的事情。

　　海澜之家与外包的生产商签订协议：

产品生产入库时支付30%的货款，之后根据销量分期付款；如产品在两个销售期内没有销售出去海澜之家将把产品吊牌剪掉再退还回生产商处。

分销部分海澜之家外包给各地的加盟商、直营商去执行。

　　2、“牧场-工厂-卖场”，“羊毛-成衣-消费品”

　　了解到，海澜之家在上游的产业链上控股了澳洲牧场，形成“牧场-工厂-卖场”的顺畅的供应链模式。

区别于传统的供应链方式，砍掉中间层层的经销商环节，把控了产品的品质的同时降低了卖场产品的价格。

　　3、全国门店统一管理模式

　　海澜之家在全国门店的管理上采用管理权与所有权相互独立的方式，实行全国连锁店统一管理，统一配货，统一招聘，统一价格、统一形象的模式；连锁加盟店拥有店铺的所有权，海澜之家拥有门店的管理指导权，主要集中在门店位置的选址的选择，店铺的装潢，货物的配送方面。

这样做的目的是为了维护期品牌的形象，形成一个标准化的模式。

　　4、“自选”超市模式

　　关于海澜之家的自选模式，传闻是其创始人周建平在日本考察的时候学习到并且“移植”到中国服装市场的。

“自选”模式顾名思义就是顾客在海澜之家店铺购物的时候能够达到像在超市购物的体验，能够随意挑选自己喜欢的产品，不会受到传统门店内导购的干扰。

　　海澜之家在中国首发地采用“自选”超市模式经营服装店，对于消费者提供一个自由和舒适的购物体验；但对于海澜之家本身在某一程度上也缺失去用户近距离面对沟通的机会。

　　二、营销方式

　　除了特殊的经营方式之外，海澜之家的营销方式也为其发展添了一笔。

　　1、“男人的衣柜”深入人心

　　关于品牌的营销，海澜之家上市之初就采用了“男人的衣柜”的品牌口号和“一年逛两次海澜之家”的广告语，并且邀请年轻的影视明显担任代言人，将其经营方式和市场定位打出。

男人的衣柜准确表达出其产品的人群定位又能表达出其产品的完全性。

　　2、综艺节目+公益活动的营销

　　2014年海澜之家赞助国内综艺真人秀节目《奔跑吧兄弟》，2015年又继续赞助其第二季节目的播出，通过赞助节目的嘉宾的衣服宣传其品牌。

在节目中，衣服快速被撕烂将海澜之家的服装质量推上了微博热搜；在之后的节目中又持续推出风格各异的服饰和撕不烂的衣服又将其口碑挽回，这“一推一拉”的方式迅速将品牌知名度打开。

　　海澜之家还独家冠名了中央电视台《吉尼斯中国之夜》2014年国庆特别节目，此外还获得该节目2015年春节期间的冠名权。

　　2014年9月，海澜之家携手网易推出“多一克温暖”的主题公益营销活动。

“多一克温暖”关注贫困山区学生和老师的过冬服装问题，以羽绒服为切入点，在互联网上进行传播，在线下门店进行送祝福卡的活动来提高对贫困山区师生的关注度。

于2014年10月23日和11月20日分别去到贫困山区送爱心物资。

通过触动人心的公益和温暖入手，海澜之家传达爱心的同时打出品牌知名度也是一种特别的营销方式。

　　三、互联网化

　　尽管海澜之家在经营方式和营销方法上都有其独到之处，但在互联网时代时代下布局线上渠道的建立也是不可或缺的，了解到海澜之家也向O2O和互联网+转型了。

　　1、全渠道布局

　　海澜之家于2012年上线其电商业务，2014年正式成立电商事业部，并且入驻像天猫、京东、亚马逊等电商平台，采用线上线下同款同价的方式布局O2O模式，形成了全渠道的销售模式。

2015年上半年，海澜之家电商业务收入达2.1亿元人民币，较2014年同期增长了95.59%。

　　2、大数据的整合

　　数据化对于企业的转型和互联网化起着最为基础性的作用。

海澜之家在发展过程中，将产业链的资源整合到日程的入库、销售都通过大数据连接起来，能够实时的把控、观察预测市场的情况以及产品用料情况等，形成了一个以数据为基础的扁平化管理模式。

　　3、计划推出CRM系统

　　海澜之家计划在2016年与微软、IBM等科技公司合作开发CRM系统，完善会员系统和机制，加强用户粘性，形成高复购率。

有数据称，海澜之家目前用于会员的回馈费用每年会达到1500万现金，与电商广告费相比要高很多。

海澜之家今年发布的《2015年胡润排行榜》中以110亿元人民币的价格蝉联服装家纺类榜首，他的成就也不无道理，其经营模式，营销方式和互联网的种种手段都是其发展的过程。

海澜之家作为一家年轻的中国本土服装品牌，其发展的经验是有很大的学习和借鉴意义的。

企业外部环境分析：

宏观环境分析（P宏观环境分析）

国内外政策及环境对出口贸易壁垒提高，国家采取政策加强对纺织服装行业的监管，营造公平，诚信，安全的交易环境，鼓励企业建立自主品牌，同时也加剧了服装行业的竞争以及对上游供应链的整合。

2011年1月14日发布的新版《国家纺织产品基本安全技术规范》的正式实施，为更好地保障消费者的安全和健康，其全部技术内容均为强制性，为更好地促进我国纺织服装业的转型升级，同时也将会对服装，纺织产品的生产，销售产生重大影响。

2011年4月商务部制定的《第三方电子商务交易平台服务规范》，创建有利于电子商务与网络购物就爱你康有序发展的政策法制环境，有利于为服装企业营造公平，诚信，安全的交易环境，防止消费者冲动购物，提高消费者理性消费意识，有利于减少纠纷，降低服装企业物流成本，长期来看，有利于品牌服饰规范发展。

2011年6月24日国务院发布《关于调整部分商品进口关税的通知》控制国内物价，抑制棉纺产品价格上涨的冲动，有利于服装企业控制成本。

E经济环境分析

经过“十五”和“十一五”一共十年的发展，中国经济取得了巨大的成就。

2010年国内生产总值为397983亿元，全年GDP比上年增加10.3%，CPI比上年上涨3.3%社会消费品零售总额156998亿元，比上年增长18.3%。

中国“十一五”（2006-2010）顺利完成。

国家统计局局长表示，各项经济指标达到预期目标。

中国在面对全球百年不遇的经济危机时，中国政府实施了积极的财政政策和宽松的货币政策，出台了一揽子刺激经济的政策，中国经济率先走出V型拐点，引领全球经济。

2010年，城镇居民人均可支配收入19109元，比2009年实际增长7.8%，居民收入增长速度快。

从2006年到2010年，中国居民的储蓄数额翻了近2倍，2010年中国城乡居民的储蓄总额达到了30万亿，由此可以看出，中国潜在购买力强。

S社会文化因素

中国经济快速发展，城市化进程进一步加快。

近十年，城镇居民人口所占比例在逐年提升，而农村人口所占比例在逐年下降，2009年城镇居民数量占总人口数量的46.6%，到2010年全国常住城镇人口和乡村人口已非常接近，城镇人口为6.6亿人，占总人口的比重是49.68%。

城市化是经济发展的动力，经济发展是城市化的要求，未来十年将是城市化的黄金十年，也是城镇人口暴增的黄金十年。

中国的城市化率达到49.68%，并将在“十二五”期间突破50%的临界点。

改革发展研究院院长迟福林指出，目前，处于走向城市化国家的关键时期。

未来5-10年，我国的城市化将呈现加快发展趋势。

国际经验表明，城市化率在30%-60%间，是推进城市化进程的黄金时期，如果制度保障到位，未来15年城市化率更有可能提高至15个百分点左右，达到60%-65%。

T技术因素

纺织技术与信息技术的日新月异，有利于服装产业朝科技化，自动化方向发展。

纤维制造业：

随着低碳，环保，健康，舒适等生活理念转变，推动整体技术向高速化，差别化，超细化，复合化方向发展。

化学纤维在整个纤维产量的比例逐年增加，纤维单丝细度不断降低，合成纤维向着仿天然，超天然化发展，天然纤维则着力强调其抗蛀，防皱，防霉等性能。

纺织制造业：

运用先进技术对传统的纺织染整设备进行改造或更新。

将新合纤，常规纤维与天然纤维，运用混合，交络，交捻等技术进行不同形式的组合和创新，获得多种差别化效果，赋予产品柔软，抗静电，阴烯，抗菌等性能，同时应用绿色环保技术，使各种纺织面料的花色品种日益丰富多彩。

行业环境分析

潜在的竞争者：

中国是全世界人口最多的国家，给服装市场带来了广阔的发展空间，加上服装行业的进入和退出壁垒并不高，投资者进入行业的可能性较大。

男性消费者的消费习惯更加侧重于品牌，质量和简便等因素，所以有别于传统的商务销售模式的B2C电子商务模式得以应用。

PPG，凡客等成功的例子吸引了大批的投资者进入服装市场。

除了这些传统的电子网商企业，原来的运输企业也逐渐在进入电子商务这个行业，因为他们有较完善的物流网络和分销渠道所以他们也高调进军电子商务行业。

所以潜在的竞争者有电子商务企业以及一些物流运输企业。

行业间的竞争者：

中国男装市场现有企业间的竞争主要有两大类，也是国内服装品牌，做得比较好的企业有雅戈尔，杉杉，罗蒙等传统的老牌企业，二是国外的一些著名服装企业如卡瓦里，杰尼亚等。

中国的市场就像个大蛋糕，特别是中国加入WTO以后，限制大大减少，给那些外国企业创造了很多有利的条件。

这些对于海澜之家来说都是强有力的竞争者。

替代品生产者的威胁：

随着时代的发展，消费者追求的生活方式也多元化，因此休闲类，运动类等有别于正装的服装也很受欢迎，给西服衬衫等正装带来了很大的威胁。

但是，衬衫西服等正装是男士出入正式社交，工作场所的必需品，有着一定程度上的不可取代性。

供应商的讨价还价能力：

服装行业受原材料价格，质量的波动影响较大，例如，棉花，石油的期货价格。

服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游企业造成威胁。

同时，由于国内纺织业技术的限制，国内服装面料质量远远达不到中高档男装的要求，所以大部分的企业会从国外进口原料，这样价格就被供应商牢牢控制住了，所以供应商的讨价还价能力很强。

购买者的讨价还价能力：

在现在的社会中消费者对物品也有了一定的定价权，海澜之家主要通过加盟商来销售他们的产品，其中产品的价格都是统一固定的，所以说消费者在现场购买中是没有讨价还价能力的。

但是电子商务的崛起给了消费者另一条购买产品的渠道，消费者可以通过网络向卖家讨价压低价格，在这里消费者是有一定的讨价还价能力。

总的分析购买者的讨价还价能力是有限的。

竞争对手分析：

UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。

公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。

1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。

1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。

当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。

为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：

面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。

每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。

1991年公司迅速开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。

所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。

就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。

如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“21世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。

2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。

企业内部环境分析：

.海澜之家内部环境分析

3.1企业能力及核心竞争力

质量是企业的生命力，特色是企业的竞争力，一家服装企业要创建一流的品牌，要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，必须创出经营特色

3.1.1不断创新追求卓越

海澜之家向目标客户提供男士着装的整体解决方案，通过不断改善品牌设计满足中国男士逐渐提升的着装要求，真正营造“海澜之家”，每天都有新发现的消费体验。

公司非常重视“海澜之家——男人的衣柜”理念的推广，通过以产品设计，门店陈列、广告投放、品牌代言为核心的郑和英小莫是，打造海澜之家品牌的知名度和美誉度。

3.1.2立足中国国情

通过对中国男士消费者消费习惯的分析，公司定位于“海澜之家——男人的衣柜”的着装整体解决方案提供商。

男士的购物习惯与女士有较大区别，男士的消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。

公司门店展示的男装产品，从内衣到西装，从帽子到鞋袜，从T恤到大衣，品类丰富，充分迎合了中国男士的消费习惯。

3.1.3海澜之家较早的引入了整合营销的模式，通过产品设计、门店陈列，广告投放、品牌代言等一系列有机结合的活动来向消费者推广“海澜之家——男人的衣柜”的理念。

公司对产品设计的定位是“品质、时尚”，通过设计中心的产品规划和各个供应商的品类设计专长，为消费者提供多样化的选择，公司的门店陈列充分的体现了“男人的衣柜”的理念，采取了自选式的陈列方式，消费者在一种轻松、随意、无干扰的购物环境中挑选服装。

同事可以随时要求店员提供搭配参考、尺码调换等服务。

公司门店的平均面积在150-200平米之间，陈列全系列的男装，门店陈列款式数量在男装品牌中居于领先地位。

3.1.4人才是核心竞争力

拥有一定数量的高素质人才是企业提高竞争力，加强竞争优势的关键。

近年来，海澜集团倡导“移民文化呢”，以开放的观念，不拘一格引人才，用人才，目前，营销、管理、设计、技术等各类专业人才已占集团员工总数的25%。

海澜大学、海澜图书馆等培训学习平台以及行业一流的科研开发中心，中国服装业首家博士后科研工作站的建立，吸引了一大批优秀人才。

公司层战略实施现状及存在问题分析：

 首创“一站式、超大型、无干扰、自选式“购衣模式领导者有魄力，与政府关系好专业品牌运作以及集团公司的强力支持----加盟连锁经营诱人的移民文化：

务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的工作环境在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，在业内具有一定影响力，抓住男性消费者的心理需求，紧跟国际流行特征，加强在服装产品的设计与研究系统的加强对员工的培训，学习国外先进的技术，保持技术优势；招聘优秀设计师打造有深度和广度的分销渠道有效利用在消费者心中的良好形象来抢占市场