第6章 绩效沟通与辅导.docx
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第6章绩效沟通与辅导
第六章绩效沟通与辅导
◎【引导案例】
◎第一节绩效沟通
◎第二节绩效数据的收集和记录
◎第三节绩效辅导过程中的一线经理
※<标题一>【引导案例】
A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。
这个小组的组成人员有：
被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。
评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。
会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。
至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。
而有一点倒是十分明确：
被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：
在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。
具体来讲，这一过程主要包括两个方面的工作：
一是持续不断的绩效沟通，二是数据的收集和记录。
贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键，也是出色绩效管理必不可少的部分。
在绩效计划阶段，管理者和员工通过对工作目标和考核标准达成了共识，在绩效实施的过程中沟通体现在管理者与员工在共同工作中分享各类与绩效有关的信息的过程，这些信息包括:
有关工作进展情况的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息，各种可能的解决措施等。
持续的绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段。
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※<标题二>
第一节绩效沟通
一、绩效沟通的意义
所谓的绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关信息的过程。
经常性的沟通会使员工感觉到主管在关心他们所做的工作，从而提高完成目标的积极性。
沟通的重点在于关心他们所做的工作，从而提高完成目标的积极性。
随着生产方式的演变和科技的进步，绩效沟通的意义越发突出。
持续的沟通对于管理者和员工双方都是有利的，一方面，管理人员可以及时了解员工的工作动态，有针对性的提供辅导和帮助，还能更加全面地掌握今后对下属进行绩效考核的信息（关于绩效辅导和数据收集会在后面论述）；另一方面，员工可以在工作中及时解决困难，并能得到上级关于自己工作表现的反馈，得以不断提高技能，改进绩效。
二、绩效沟通的主要内容
对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。
但是，对于二者来说，通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。
对于管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。
当下属员工工作中出现各种问题的时候，管理者应该及时地掌握情况，以避免不必要的浪费和麻烦。
另外，他需要了解工作的进展情况，以便在必要的时候向上级汇报。
如果不能掌握最新的情况，管理者可能会面临许多不必要的麻烦。
在一些情况下，管理者还应该有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息。
这些信息将帮助管理者更好地履行他们在绩效评价中所担负的职责。
与此同时，员工也需要有关信息。
通过与管理者之间的绩效沟通，员工可以了解到自己的表现获得了怎样的评价，以保持工作积极性，并且更好地改进工作。
另外，员工还需要通过这种沟通了解管理者是否知道自己在工作中遇到的各种问题，并从中获得有关如何解决问题的信息，当工作发生变化时，员工能够通过绩效沟通了解自己下一步应该做什么，或者应该着重去做什么。
总之，这些信息应该能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。
因此，我们可以简单地认为，绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。
为了进行有效的绩效沟通，管理者应首先确定双方之间应沟通的具体内容。
三、绩效沟通的方式
（一）正式的绩效沟通
通常，正式的绩效沟通方式主要有以下两种：
定期的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。
其中管理者与员工之间的定期会面又包括管理者与员工之间一对一的正式会谈和管理者参加的员工团队会谈。
1．定期的书面报告
定期的书面报告主要包括：
年报、月报、季报、周报和工作日志等。
详见下表：
表6－1月报
目标/工作任务
现状
困难与问题
解决建议
需要的支持
备注
表6－2季报
姓名：
职位：
年月日——年月日
序号
工作计划（主管与员工共同制定）
工作任务描述
关键点/结果输出/衡量标准
完成时限
完成情况及完成时间
备注
关键事件（重大事件说明）
事件1：
事件2：
表6－3周报
本周工作任务
工作要点
准备完成时间
实际完成情况
表6－4工作日志
姓名：
职位：
所属部门：
序号
开始时间
结束时间
活动内容
备注
重大事件说明
2．一对一的正式会谈
由于书面报告的单向性无法使管理者和员工之间形成有效的双向沟通，管理者和员工之间的定期会面就显得非常必要了。
这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会，而且还有助于在双方之间建立一种亲近感，培养团队精神。
定期会面最常见的就是管理者和员工之间一对一的会面，在每次会面的开始，管理者应该让员工了解到这次会谈的目的和重点，并且将会谈的问题集中在解决员工个人所面对的问题上，以使会谈更具实效。
大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。
应该更多地鼓励员工进行自我评价和报告，然后在进行评论或提出问题。
如果问题是显而易见的，就应该更多地鼓励员工尝试着自己找出解决问题的方式。
在面谈中，管理者还应该记录一些重要的信息，特别是在面谈中涉及一些计划性的事务就更应该如此。
例如，对于工作计划的变更、答应员工提供某种培训等，都应该留有笔录，以防止过后遗忘。
3．员工团队会谈
不论是书面报告还是一对一的双方会谈，都有一个共同的缺陷，就是这两种方法都只涉及信息在两个人之间的共享如果员工所处的是一个以团队为基础的工作环境，那么这两种方式都不能实现沟通的目的，这时就需要通过管理者参加的员工团队会谈这种方式了。
（二）非正式的绩效沟通
主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非事先计划好的或者必须采取会议或书面形式。
事实上，非正式的会议、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或者是著名的“走动式管理”都为他们提供了非常好的沟通机会。
1．非正式沟通的优点
非正式沟通最大的优点在于它的及时性，当员工在工作中发生问题时，管理者可以与之进行简短的交谈，从而使问题能够得到较快的解决。
另外非正式沟通还具有形式丰富多样，灵活，不需要刻意去准备，也不易受到时空限制等优点，更容易拉近主管人员与员工之间的距离。
2．非正式沟通的主要方式
● 走动式管理。
● 开放式办公。
● 工作间歇时的沟通。
● 非正式的会议。
四、主管人员应掌握的沟通技巧
（一）营造和谐的气氛
（二）沟通技巧
值得一提的是：
不论你的想法再好，不论你采用哪种沟通方式，都可能会因为绩效沟通的方法问题而造成负面影响。
下面这些“沟通技巧”将有助于防止负面影响。
1．通时要把重心放在“我们”上面。
“我们如何解决这个问题？
”“我们如何使它更容易一些？
”或者更好一点是：
“我如何才能帮助你？
”
2．不要在询问时进行威胁和恫吓。
要通过询问得到足够的信息，以便你和员工解决问题。
3．要让员工知道你需要什么，想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。
4．不要仅仅看到问题，也要看到成绩。
员工不仅仅需要知道哪些工作做的不好，也需要知道哪些工作做的好。
有成绩时应该祝贺他们。
5．鼓励员工自己评估他们的进展和工作情况。
他们很清楚工作现状，因为他们比你更接近工作。
有时你需要知道员工进行更准确的评估，但一般来说，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工们是很诚实的。
目前，越来越多的企业通过开通自己企业内部的局域网，员工可以通过在网上留言于管理者和其他员工探讨工作中的各种问题。
在这种情况下，非正式绩效沟通也可以是书面形式的。
但是在更普遍的情况下，非正式的绩效沟通还是员工于管理者之间面对面的交流。
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※<标题三>
第二节绩效数据的收集和记录
一、绩效数据收集和记录的主要目的
（一）提供绩效评估事实的依据
（二）提供改进绩效事实依据
（三）发现绩效问题和产生有效绩效的原因
（四）劳动争议中的重要证据
二、收集绩效信息的方法
（一）观察法
观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录员工的表现。
例如，一个主管人员看到员工粗鲁地与客户讲话，或者看到一个员工在完成了自己的工作之后热情地帮助其他同事工作，等等。
这些就是通过直接观察得到的信息。
（二）工作记录法
员工的某些工作目标完成情况通过工作记录体现出来的。
例如财务数据中体现出来的销售额数量，客户记录表格中记录下来的业务员与客户接触的情况，整装车间记录下来的废品个数等，这些都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。
（三）抽查法
定期或不定期对员工的生产、加工和服务的数量、质量等情况进行抽查，并由专人记录抽查情况。
（四）问卷调查法
采用问卷调查形式一般是指员工的某些绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录的情况，这时就需要派专人对员工进行多方面考察评定。
例如，对于从事客户服务工作的员工，主管人员可以通过发放客户满意度调查表以与客户进行电话访谈的方式了解员工的工作业绩。
（五）减分搜查法
按职位或岗位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的减分，定期进行登记。
另外，在数据收集和记录过程中，主管除了平时注意跟踪员工计划进展外，对于无法直接观察和进行日常工作记录的的绩效情况，还应当注意让相关人员提供相关数据，即采用他人反馈的信息。
有效的数据收集方法能为接下来的辅导提供坚实的基础。
我们提倡各种方法综合运用，因为单一的方法可能只能了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。
此外，主管必须清楚数据记录和收集重点一定是以绩效为核心的。
三、收集绩效信息的内容
收集绩效信息是一项非常重要的工作，但通常我们不可能将所有员工的绩效表现做出记录，因此我们必须有选择的收集。
（一）首先要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关。
如表6－6就是一些关键绩效指标，结合这些绩效指标，可以进一步知道需要收集哪些信息。
表6－6一些关键绩效指标
工作产出
指标类型
具体指标
绩效标准
销售利润
数量
● 年销售额
● 税前利润百分比
● 年销售额在20万－25万元
● 税前利润率18％－22％
新产品设计
质量
上级评估：
● 创新型
● 体现公司形象
客户评估
● 性价比
● 相对竞争对手产品的偏好程度
● 独特性
● 耐用性
上级评估：
● 至少有3种产品与竞争对手不同
● 使用高质量的材料，恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象
客户评估：
● 产品的价值超过了它的价格
● 在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高
● 客户反映与他们见到过的同类产品是不同的
● 产品使用的时间足够长
零售店销售额
数量
● 销售额比去年同期的增长
● 销售额比去年同期增长5％－8％
针对表6－6列出的关键绩效指标，该表所要收集的信息基本可以分为三类。
第一类：
来自业绩记录的信息
例如：
● 年销售额在20万元－25万元
● 税前利润率18％－22％
● 销售额比去年同期增长5％－8％
销售额和税前利润率是可以在销售记录和财务资料种查找到的。
第二类：
由主管人员进行观察得到的信息
例如：
上级评估：
● 至少有3种产品与竞争对手不同
● 使用高质量的材料，恰当的颜色与样式代表和提升公司的形象
这些主要是通过主管的直接观察得到的。
主管人员需要注意收集与这些方面有关的信息。
第三类：
来自他人评估的信息
例如：
客户评估：
● 产品的价值超过了它的价格
● 在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高
● 客户反映与他们见到过的同类产品是不同的
● 产品使用的时间足够长
为了收集到这些信息，可以采用对客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式，了解客户对产品的评估。
通常来说，收集绩效信息的内容主要包括：
● 工作目标或任务完成情况的信息。
● 来自客户的积极和消极的反馈信息。
● 工作绩效突出的行为表现。
● 绩效有问题的行为表现。
（二）记录什么
对绩效管理本身来说，你可能还要对下列情况做文档：
1．目标和标准达到/未达到的情况；
2．员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；
3．证明工作绩效或其他行为受到表扬和批评情况；
4．证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；
5．对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据；
6．你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字；
7．关键事件数据。
四、收集信息中应注意的问题
（一）让员工参与收集信息的过程
（二）收集信息时要有目的性
（三）可以采用抽样的方法收集信息
（四）要把事实与推测区分开来
在实际工作中，绩效沟通与数据收集和做文档是同时进行的，绩效沟通的过程也就是数据收集和做文档的过程。
许多管理者会认为数据收集和做文档增加了其工作量，是一种额外的负担，而事实上，数据收集和做文档是完全可以而且必须和管理者们的日常工作联系起来的。
要充分利用现有的文档、报表及工作程序来收集所需要的信息。
如充分利用原有的每日例会、每周例会制度，充分利用现有的各种生产进度表，这些都是数据收集的方式和渠道。
据访问，很多企业的部门主管往往把绝大部分的时间花费在具体的技术工作和具体的问题解决上，忽略了自身的管理者职能。
而管理者职能很重要的一个体现就是管理者要在日常工作中通过观察和沟通，收集被管理者的绩效表现数据和信息，协调被管理者之间的工作，带领他们完成工作任务，并引导他们和公司一起共同发展。
所以数据收集和做文档工作的好坏是一个管理者成熟的标志之一。
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※<标题四>
第三节绩效辅导过程中的一线经理
一、一线经理在绩效辅导中的职责
很多企业都是由于绩效沟通环节运行不畅，致使整个绩效管理体系出现问题。
导致这一情况出现，主要有两个方面的问题，一方面主要是管理者对自身角色认识不清，或者还不太适应现在企业环境赋予其的职责；另一方面大多数管理者缺乏沟通与辅导的技巧和方法。
管理者对自身角色的认识很重要，具有下列角色特征的管理者员工通常很不喜欢：
1．主管人员在别人面前批评某个员工；
2．把坏情绪发泄到员工身上；
3．只听取汇报而不与下属沟通的主管；
4．言行前后不一致的主管；
5．总以老眼光看人。
如果要让员工更满意，在绩效辅导中必须掌握与员工沟通的技巧和方法：
1．走出办公室，到员工中去，表示出对员工工作成果的兴趣和关注；
2．明确指出要称赞的行为，而不是笼统地说“你做得很好”；
3．给予员工的肯定要及时，肯定员工的同时帮助员工设立更高的工作标准；
4．经理人员应该经常给员工一些正面的建议，对员工及时改正错误表示赞赏；
5．提供倾听下属意见的机会。
二、一线经理如何辅导员工
员工在完成工作的过程中，常常需要一线经理的辅导。
员工通常需要的是一位能够信任自己、平等对待自己、同时在自己需要帮助时给予帮助的“成人型”管理者[1]。
不幸的是，很多员工遇到的却是“父母型”管理者[2]，或者对自己发号施令，或者对自己万般呵护，不给自己独立的机会。
（一）为什么要辅导员工
● 帮助员工取得成功。
● 确保员工尽可能有效地处理即将的问题以及潜在的问题和挑战。
● 帮助员工提高能力。
● 使员工改进工作行为，使其符合公司的要求。
● 帮助员工加强某一特定领域的业绩表现。
● 认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现。
（二）辅导员工时应注意的问题
● 对员工信任。
主管人员首先要相信员工愿意把工作做好以及有能力做好
● 对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。
● 注意挖掘员工的潜能。
每个人都有自己的优势，主管人员的作用就是帮助员工释放出这些潜能。
● 给员工独立工作的机会。
主管人员应该让员工大胆尝试，而且对一些过程中的错误表示宽容。
● 注意提升员工的能力。
辅导不应该仅仅停留在解决一些具体的问题上，而是应该以提高员工自身的能力为目标。
这样，员工以后如果遇到类似的问题或者其他新问题，就有能力去应对了。
● 将传授和启发相结合。
主管人员不应总是直接告诉员工该怎么做，还应该启发员工自己思考和探索解决问题的方法。
● 当员工绩效表现出色时也应辅导。
一方面要认可员工的表现，另一方面要鼓舞员工以后做得更好，以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导。
（三）三种基本的辅导
● 具体指示型辅导：
注意针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予一些有关具体怎样完成任务的指示，然后一步一步的传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。
● 方向引导型辅导：
员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大方的方向性引导。
● 鼓励型辅导：
对于具有完善的知识技能的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入到具体的细节，只需要给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
（四）四种适当的辅导时机
● 当员工需要征求你的意见时。
例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
● 当员工希望你解决某个问题时。
例如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
● 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以知道员工采用这样的方法。
● 当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用与工作中，就可以辅导他使用这种技能。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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