PMC计划部绩效奖金方案doc.docx

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PMC计划部绩效奖金方案doc

2014年PMC计划部绩效奖金方案1

服饰有限公司

PMC计划部2014年绩

效奖金方案

文件编号：

JH-ZJB-2-011版本：

A/0

一、目的

为了激励PMC计划部成员，提升工作效率，顺利完成PMC部门任务，以配合达成公司2014年年度经营目标，特制订该制度。

二、适用人员

PMC计划部各岗位。

三、方案实施周期

2014年1月1日至2014年12月31日

四、绩效考核说明

（一）PMC计划部奖金基数

以公司每月入库额数据为基础，计算PMC计划部部门奖金基数，部门奖金基数计算公式为：

奖金基数=入库额/10000×2.5（即：

公司每入库1万成品，PMC计划部提2.5元奖金）

注：

入库额按挂牌价2.5折的标准折算。

（二）PMC计划部绩效考核

总经办每月对PMC计划部进行绩效考核，根据考核结果，得出PMC计划部当月最终奖金额。

1.PMC计划部当月最终奖金计算公式为：

月度实际奖金=当月奖金基数-绩效考核扣减项+绩效考核奖励金额

2.PMC计划部关键考核指标说明

项目目标考核说明数据来源备注

订单准时交货率100%准时每月订单不得超过1单以上的延迟，延迟单数

每增加1单扣50元，另因生产订单影响到销

售货期的，每单额外扣减100元奖金。

（该项

最高可扣1000元。

）

货品组每月10

日前提供

PMC

月

上月

生产异常及时处理100%及时车间发生的生产异常及时跟进并有效处理（物

料跟进、订单安排异常方面），因未及时处理，

导致生产停产的，每发生1次扣200元。

生产主管及时提

报

品控

10

月数

订单资料准确性输出100%准确计划、制单、工艺、通知等资料准确输出，因

资料输出错误导致投诉的，每发生1次扣50

元。

因资料输出错误，给公司带来经济损失的，

另根据经济损失额度扣100-2000元。

裁床、车间、仓

库提报

订单外发管理外发合同

“0”纠纷

加强外发加工管理，不发生任何对外签订的外

发加工合同纠纷（翡达丽的不包括在内），每

发生一起，扣100元。

财务部每月10

日前提供

订单尽裁控制及时提报对新增物料库存及时提报尽裁通知，每月提报

超过5单的部分，奖励150元/单。

由本部门提供资

料

数据提供说明：

（1）提供的数据需经被考核对象签名确认，每月数据需及时提交至总经办。

（2）负责数据收集提交的人员必须如实上报，如有发现不报者，经相关部门举报并经总经办核实后，所造成的直接损失由数据提供人员及其上司承担该项责任（各占50%）。

（三）PMC计划部月度奖金分配

服饰有限公司

PMC计划部2014年绩

效奖金方案

文件编号：

JH-ZJB-2-011版本：

A/0

根据PMC计划部成员当月实际得分，对PMC计划部部门月度奖金进行分配。

PMC计划部成员每月得分，根据该部门各员工的岗位类别、岗位职能以及考核期间的出勤、工作技能

及熟练度，并结合实际工作表现，由对应评分人参照以下标准组织进行评定：

岗位

评分范围初评分复评人

审核

备注

周志广（计划经理）7-9分自评生产中心负责人总经办复评人参考初评分数，工资计算以复评分数为准。

李青2-4分计划经理生产中心负责人总经办刘益南

1-3分

计划经理

生产中心负责人总经办

PMC计划部个人奖金计算公式为：

奖金=PMC计划部部门月度奖金×个人得分/PMC计划部总得分五、其他说明

（一）年底发放1.工资预留

（1）每月工资的5%作预留，年底发放。

（2）正常离职，能保证部门工作延续进行的，其预留的工资可由计划经理申请对其发放。

2.年终奖

（1）公司额外支付1倍的预留作为PMC计划部各成员的年终奖。

年终奖计算公式为：

年终奖=2014年累计预留总额×1倍

（2）年终奖发放前离职人员，不享受年终奖。

（二）试用期内员工不适用该方案。

履历说明制（修）订审核批准生效日期

第一次制定

第二次修订

单位负责人阅文批示

传阅会签

PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划4

PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划

如何掌控准确的物料状况，做好生产计划物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。

物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。

欠料是很多工厂都会碰到的问题。

在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。

针对这种情况，我们欧博生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。

产前准备重在对物料进行排查。

在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。

他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。

欧博是怎么做的？

我们有五重排查。

第一重排查：

月度排查。

在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。

这重排查的提前量非常大。

我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：

（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。

（2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。

（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。

（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。

（5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。

这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。

这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。

第二重排查：

10天的账面排查。

总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。

然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8：

30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。

第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。

然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

第三重排查：

实物备料。

总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。

为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达？

因为2号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。

所以，根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。

5号把计划下达以后，6号就开始具体的实物备料了，我们刚开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。

我们马上作调整，改成备5天的料，所以6号就备16~20号的物料。

到了实物备料环节是不是就结束了？

不可能结束，因为物料不可能一次备齐。

如果料一次备齐就麻烦了，16~20号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去？

再说工厂有这么大的产能吗？

日本式管理是不允许有这么大的库存量的。

那么这时候的备料动作有什么作用呢？

主要是要搞清楚哪些东西回来了，哪些还没回来，哪些在前面做，哪些在回来的路上，甚至东西回到哪里、在哪道工序做，这些都要搞清楚。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。

备完料以后，若发现欠料，这是正常现象，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。

提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。

第四重排查：

总装车间12号开始领16~20号生产要用的物料。

这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料时查一次，车间领料时查

一次，又可以发现还欠哪些料。

这样就已经进行了4次排查欠料的工作：

月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。

发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每

天15:

00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。

这之后是不是就可以高枕无忧了？

我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，接下来的4天就没事了。

万一到了16号物料没到怎么办？

所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。

12~16号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料

表登记，没有回来的就继续追，每天追。

第五重排查：

倒追排查。

提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查。

这次排

查是根据出货倒过来再查一次，是为了更有保证。

要做好排查，一定要遵循以下原则：

第一，提前量要大。

第二，要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做。

第三，要小循环地做，就是每天循环地做。

实物备料后就是每天算账，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。

不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。

管理就是要做小循环，小到以天为单位。

当然，管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，一循环起来就像汽车轮子开起来一样，循环越快，汽车就开得越快。

管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。