PMC计划部绩效奖金方案doc.docx
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PMC计划部绩效奖金方案doc
2014年PMC计划部绩效奖金方案1
服饰有限公司
PMC计划部2014年绩
效奖金方案
文件编号:
JH-ZJB-2-011版本:
A/0
一、目的
为了激励PMC计划部成员,提升工作效率,顺利完成PMC部门任务,以配合达成公司2014年年度经营目标,特制订该制度。
二、适用人员
PMC计划部各岗位。
三、方案实施周期
2014年1月1日至2014年12月31日
四、绩效考核说明
(一)PMC计划部奖金基数
以公司每月入库额数据为基础,计算PMC计划部部门奖金基数,部门奖金基数计算公式为:
奖金基数=入库额/10000×2.5(即:
公司每入库1万成品,PMC计划部提2.5元奖金)
注:
入库额按挂牌价2.5折的标准折算。
(二)PMC计划部绩效考核
总经办每月对PMC计划部进行绩效考核,根据考核结果,得出PMC计划部当月最终奖金额。
1.PMC计划部当月最终奖金计算公式为:
月度实际奖金=当月奖金基数-绩效考核扣减项+绩效考核奖励金额
2.PMC计划部关键考核指标说明
项目目标考核说明数据来源备注
订单准时交货率100%准时每月订单不得超过1单以上的延迟,延迟单数
每增加1单扣50元,另因生产订单影响到销
售货期的,每单额外扣减100元奖金。
(该项
最高可扣1000元。
)
货品组每月10
日前提供
PMC
月
上月
生产异常及时处理100%及时车间发生的生产异常及时跟进并有效处理(物
料跟进、订单安排异常方面),因未及时处理,
导致生产停产的,每发生1次扣200元。
生产主管及时提
报
品控
10
月数
订单资料准确性输出100%准确计划、制单、工艺、通知等资料准确输出,因
资料输出错误导致投诉的,每发生1次扣50
元。
因资料输出错误,给公司带来经济损失的,
另根据经济损失额度扣100-2000元。
裁床、车间、仓
库提报
订单外发管理外发合同
“0”纠纷
加强外发加工管理,不发生任何对外签订的外
发加工合同纠纷(翡达丽的不包括在内),每
发生一起,扣100元。
财务部每月10
日前提供
订单尽裁控制及时提报对新增物料库存及时提报尽裁通知,每月提报
超过5单的部分,奖励150元/单。
由本部门提供资
料
数据提供说明:
(1)提供的数据需经被考核对象签名确认,每月数据需及时提交至总经办。
(2)负责数据收集提交的人员必须如实上报,如有发现不报者,经相关部门举报并经总经办核实后,所造成的直接损失由数据提供人员及其上司承担该项责任(各占50%)。
(三)PMC计划部月度奖金分配
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PMC计划部2014年绩
效奖金方案
文件编号:
JH-ZJB-2-011版本:
A/0
根据PMC计划部成员当月实际得分,对PMC计划部部门月度奖金进行分配。
PMC计划部成员每月得分,根据该部门各员工的岗位类别、岗位职能以及考核期间的出勤、工作技能
及熟练度,并结合实际工作表现,由对应评分人参照以下标准组织进行评定:
岗位
评分范围初评分复评人
审核
备注
周志广(计划经理)7-9分自评生产中心负责人总经办复评人参考初评分数,工资计算以复评分数为准。
李青2-4分计划经理生产中心负责人总经办刘益南
1-3分
计划经理
生产中心负责人总经办
PMC计划部个人奖金计算公式为:
奖金=PMC计划部部门月度奖金×个人得分/PMC计划部总得分五、其他说明
(一)年底发放1.工资预留
(1)每月工资的5%作预留,年底发放。
(2)正常离职,能保证部门工作延续进行的,其预留的工资可由计划经理申请对其发放。
2.年终奖
(1)公司额外支付1倍的预留作为PMC计划部各成员的年终奖。
年终奖计算公式为:
年终奖=2014年累计预留总额×1倍
(2)年终奖发放前离职人员,不享受年终奖。
(二)试用期内员工不适用该方案。
履历说明制(修)订审核批准生效日期
第一次制定
第二次修订
单位负责人阅文批示
传阅会签
PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划4
PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划
如何掌控准确的物料状况,做好生产计划物料排查是我们欧博的一个常规动作,也是我们PMC运作的一个常规动作。
物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况,做好生产计划,并解决生产过程中可能出现的各种异常,如欠料。
欠料是很多工厂都会碰到的问题。
在生产的时候缺这缺那,就是因为在生产之前没有认真排查,没有认真准备,发现欠料以后,要么忙着去追料,要么忙着调整生产任务。
针对这种情况,我们欧博生产管理组合拳的六个动作(日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关)里的日备料,就是为产前做准备的一个重要动作,这个备料包括备物料,备资料,备模具,备设备和备人员。
产前准备重在对物料进行排查。
在做浙江森森项目时,企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的,他们采用半月排查制,即这一周排查下一周和下下周的,两次排查的时间间隔至少要2周时间。
他们虽然也在滚动排查,但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破,因为没有抓住要害,不能解决问题。
欧博是怎么做的?
我们有五重排查。
第一重排查:
月度排查。
在浙江森森项目上,我们提前一个半月进行排查,例如,每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。
这重排查的提前量非常大。
我们在浙江森森这个项目的具体做法如下:
(1)业务部提前46天,把46天以后要做的告诉计划部,即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。
(2)总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划,并把总装的月计划提交给物控员,这提前了44天交给物控员。
(3)物控员接到总装计划以后,根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表,并在一个工作日之后,即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处,等待欠料交期的回复,也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。
(4)前车间在一个工作日之后,即每个月的14号开始制订生产计划,比总装提前了42天。
(5)采购计划员也必须在1个工作日内,即每月的15号编制出采购月计划,这一动作比总装提前了41天。
这里只是一个个案,具体到每家企业时,由于生产周期各不相同,要因地制宜,不要生搬硬套。
这里主要看管理思想,即第一重排查的提前量打得非常大,将近46天,跨度近3个月。
第二重排查:
10天的账面排查。
总装计划员每个月的2号下达本月16~25号十天的旬计划,提前半个月下达旬计划。
然后物控员根据旬计划,在3个半小时内(若计划5点钟下达,物控员在8:
30之前必须排查完毕)完成半个月以后那一旬(10天)所要做的产品物料排查。
第二重排查结果出来以后,立马制作欠料表,交给前车间和采购,前车间和采购必须在两天之内,即4号前答复。
然后,物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。
第三重排查:
实物备料。
总装计划员每月5号下达当月16~25号的备料计划,提前10天,因为前面已经经过反复排查了,如前面答复不可能做到,那么这时就可以调整计划了;如果前面答复能做到,这时就要紧追紧跟。
为什么16~25号的备料计划一定要在5号下达?
因为2号结果出来以后,给前面的车间和采购两天答复时间,5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到,哪些不能准时到,哪些准时做得出来,哪些准时做不出。
所以,根据前车间和采购的答复来确定16~25号这10天计划。
5号把计划下达以后,6号就开始具体的实物备料了,我们刚开始是备10天的料,这样的工作量很大,车间领走物料以后摆得到处都是。
我们马上作调整,改成备5天的料,所以6号就备16~20号的物料。
到了实物备料环节是不是就结束了?
不可能结束,因为物料不可能一次备齐。
如果料一次备齐就麻烦了,16~20号要做的东西,6号全做出来了,东西放到哪里去?
再说工厂有这么大的产能吗?
日本式管理是不允许有这么大的库存量的。
那么这时候的备料动作有什么作用呢?
主要是要搞清楚哪些东西回来了,哪些还没回来,哪些在前面做,哪些在回来的路上,甚至东西回到哪里、在哪道工序做,这些都要搞清楚。
备料和排查的目的不只是知道今天有没有料,还要知道明天怎么样,后天怎么样,一直到进入总装,整个过程都要严格监控,这才是备料的实质。
备完料以后,若发现欠料,这是正常现象,这时候欠料不可怕,不清楚情况才可怕。
提前一个星期知道还欠哪些,未来一个星期要对所欠的物料频繁对单,计划员和物控员都要确认什么时候做出来,在哪里做。
第四重排查:
总装车间12号开始领16~20号生产要用的物料。
这里提前4天领料,又可以再发现欠料,仓库在发料时查一次,车间领料时查
一次,又可以发现还欠哪些料。
这样就已经进行了4次排查欠料的工作:
月排查一次,旬排查一次,仓库提前5天备料一次,车间提前4天领料又是一次,这样发现欠料的机会就有4次了,所以叫四重排查。
发现欠料以后还有4天时间,就催前面车间、催采购、催物控员,要求他们每
天15:
00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认,车间也要回复和确认。
这之后是不是就可以高枕无忧了?
我们千万不要以为12号之前做了这么多排查,接下来的4天就没事了。
万一到了16号物料没到怎么办?
所以接下来还是排查,但不是全面查了,只查欠料。
12~16号之间每天都有料回来,我们要一个个对着欠料
表登记,没有回来的就继续追,每天追。
第五重排查:
倒追排查。
提前3天对着周出货计划表,对着要出货的东西再进行一次物料排查。
这次排
查是根据出货倒过来再查一次,是为了更有保证。
要做好排查,一定要遵循以下原则:
第一,提前量要大。
第二,要大循环地做,实际上整个五重排查就是大循环地做。
第三,要小循环地做,就是每天循环地做。
实物备料后就是每天算账,这是在做小循环,真正解决欠料就靠它。
不管是计划模式还是物控模式,说到底,核心就是小循环。
管理就是要做小循环,小到以天为单位。
当然,管理的循环并不是各自独立的,而是大循环套中循环,中循环套小循环,小循环彼此相扣,大循环彼此相扣,一环扣一环,中间没有漏洞,一循环起来就像汽车轮子开起来一样,循环越快,汽车就开得越快。
管理一循环起来,生产就顺畅了,效率自然而然就提升了。