PMC计划部绩效奖金方案doc.docx

1、PMC计划部绩效奖金方案doc2014年PMC计划部绩效奖金方案1服饰有限公司PMC计划部2014年绩效奖金方案文件编号：JH-ZJB-2-011 版本：A/0一、目的为了激励PMC计划部成员，提升工作效率，顺利完成PMC部门任务，以配合达成公司2014年年度经营目标，特制订该制度。二、适用人员PMC计划部各岗位。三、方案实施周期2014年1月1日至2014年12月31日四、绩效考核说明（一）PMC计划部奖金基数以公司每月入库额数据为基础，计算PMC计划部部门奖金基数，部门奖金基数计算公式为：奖金基数=入库额/100002.5（即：公司每入库1万成品，PMC计划部提2.5元奖金）注：入库额按挂

2、牌价2.5折的标准折算。（二）PMC计划部绩效考核总经办每月对PMC计划部进行绩效考核，根据考核结果，得出PMC计划部当月最终奖金额。1.PMC计划部当月最终奖金计算公式为：月度实际奖金=当月奖金基数-绩效考核扣减项+绩效考核奖励金额2.PMC计划部关键考核指标说明项目目标考核说明数据来源备注订单准时交货率100%准时每月订单不得超过1单以上的延迟，延迟单数每增加1单扣50元，另因生产订单影响到销售货期的，每单额外扣减100元奖金。（该项最高可扣1000元。）货品组每月10日前提供PMC月上月生产异常及时处理100%及时车间发生的生产异常及时跟进并有效处理（物料跟进、订单安排异常方面），因未及

3、时处理，导致生产停产的，每发生1次扣200元。生产主管及时提报品控10月数订单资料准确性输出100%准确计划、制单、工艺、通知等资料准确输出，因资料输出错误导致投诉的，每发生1次扣50元。因资料输出错误，给公司带来经济损失的，另根据经济损失额度扣100-2000元。裁床、车间、仓库提报订单外发管理外发合同“0”纠纷加强外发加工管理，不发生任何对外签订的外发加工合同纠纷（翡达丽的不包括在内），每发生一起，扣100元。财务部每月10日前提供订单尽裁控制及时提报对新增物料库存及时提报尽裁通知，每月提报超过5单的部分，奖励150元/单。由本部门提供资料数据提供说明：（1）提供的数据需经被考核对象签名确

4、认，每月数据需及时提交至总经办。（2）负责数据收集提交的人员必须如实上报，如有发现不报者，经相关部门举报并经总经办核实后，所造成的直接损失由数据提供人员及其上司承担该项责任（各占50%）。（三）PMC计划部月度奖金分配服饰有限公司PMC 计划部2014年绩效奖金方案文件编号：JH-ZJB-2-011 版本：A/0根据PMC 计划部成员当月实际得分，对PMC 计划部部门月度奖金进行分配。PMC 计划部成员每月得分，根据该部门各员工的岗位类别、岗位职能以及考核期间的出勤、工作技能及熟练度，并结合实际工作表现，由对应评分人参照以下标准组织进行评定：岗位评分范围 初评分 复评人审核备注周志广（计划经理

5、） 7-9分 自评 生产中心负责人 总经办 复评人参考初评分数，工资计算以复评分数为准。李青 2-4分 计划经理 生产中心负责人 总经办 刘益南1-3分计划经理生产中心负责人 总经办PMC 计划部个人奖金计算公式为：奖金=PMC 计划部部门月度奖金个人得分/PMC 计划部总得分 五、其他说明 （一）年底发放 1.工资预留（1）每月工资的5%作预留，年底发放。（2）正常离职，能保证部门工作延续进行的，其预留的工资可由计划经理申请对其发放。 2.年终奖（1）公司额外支付1倍的预留作为PMC 计划部各成员的年终奖。年终奖计算公式为：年终奖=2014年累计预留总额1倍 （2）年终奖发放前离职人员，不享

6、受年终奖。 （二）试用期内员工不适用该方案。履历说明 制（修）订 审核 批准 生效日期第一次制定第二次修订单位负责人 阅文批示传阅会签PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划4PMC如何掌控准确的物料状况做好生产计划如何掌控准确的物料状况，做好生产计划物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。针对这种情况，我们欧博生产管理

7、组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。产前准备重在对物料进行排查。在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。欧博是怎么做的？我们有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的

8、物料进行排查。这重排查的提前量非常大。我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。（2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。（4）前车间在一个工作日之后，即每

9、个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。（5）采购计划员也必须在1个工作日内，即每月的15号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了41天。这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近46天，跨度近3个月。第二重排查：10天的账面排查。总装计划员每个月的2号下达本月1625号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在3个半小时内（若计划5点钟下达，物控员在8：30之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10天）所要做的产品物料排查。第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交

10、给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即4号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。第三重排查：实物备料。总装计划员每月5号下达当月1625号的备料计划，提前10天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。为什么1625号的备料计划一定要在5号下达？因为2号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定1625号这10天计划。5号把计划下达以后，6号就

11、开始具体的实物备料了，我们刚开始是备10天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整，改成备5天的料，所以6号就备1620号的物料。到了实物备料环节是不是就结束了？不可能结束，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，1620号要做的东西，6号全做出来了，东西放到哪里去？再说工厂有这么大的产能吗？日本式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些东西回来了，哪些还没回来，哪些在前面做，哪些在回来的路上，甚至东西回到哪里、在哪道工序做，这些都要搞清楚。备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，一

12、直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后，若发现欠料，这是正常现象，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。第四重排查：总装车间12号开始领1620号生产要用的物料。这里提前4天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料时查一次，车间领料时查一次，又可以发现还欠哪些料。这样就已经进行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前5天备料一次，车间提前4天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有4次了，所以叫四重排查。发现欠料以后还有4天时间，就催前面车间、催采购、催物控

13、员，要求他们每天15:00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。这之后是不是就可以高枕无忧了？我们千万不要以为12号之前做了这么多排查，接下来的4天就没事了。万一到了16号物料没到怎么办？所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。1216号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表登记，没有回来的就继续追，每天追。第五重排查：倒追排查。提前3天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查。这次排查是根据出货倒过来再查一次，是为了更有保证。要做好排查，一定要遵循以下原则：第一，提前量要大。第二，要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做。第三，要小循环地做，就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。管理就是要做小循环，小到以天为单位。当然，管理的循环并不是各自独立的，而是大循环套中循环，中循环套小循环，小循环彼此相扣，大循环彼此相扣，一环扣一环，中间没有漏洞，一循环起来就像汽车轮子开起来一样，循环越快，汽车就开得越快。管理一循环起来，生产就顺畅了，效率自然而然就提升了。