最新1劳务分包管理办法资料.docx

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最新1劳务分包管理办法资料

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第一章总则

一、为了加强集团工程项目劳务分包的监督管理，规范劳务分包在招标和施工过程中的各项管理工作，确保工程质量、安全和效益最大化，达到公开、公正、务实、高效，特制定本办法。

二、本办法适用于集团所属各子（分）公司和集团直属项目经理部。

三、本办法依据国家有关法规、集团相关规章制度而制定。

第二章劳务分包队伍选择和评价

一、集团成立劳务分包领导小组，对集团内劳务分包管理工作实行统一领导，其工作职责是：

1．负责宣传、贯彻国家有关劳务分包的法规、政策以及集团对劳务分包的规定；

2．负责组织对集团属各单位合格劳务分包商资格的审定工作进行监督、检查；负责对集团所属各单位组织的专业工程／劳务分包公开招标工作进行监督、检查；建立郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》和《劳务分包商黑名单》。

3．负责对分包管理制度落实情况的监督检查和违规行为的查处；

4．负责组织分包商的评价工作。

二、集团计划经营部负责劳务分包队伍的管理工作，负责分包合同额在1500万元及以上项目的备案工作。

三、集团所属各单位（子分公司、直属项目经理部）成立劳务分包管理小组，由总经理（行政负责人，下同）担任组长，纪委负责人任副组长，集团所属各单位是劳务分包招标管理的主体，总经理为劳务分包招标第一责任人，对招标结果负责；纪委负责人负责本单位合格劳务分包商的评审及进入《合格分包商名册》工作；生产负责人从郑州路桥集团合格分包商名册内选择五家以上施工队伍，推荐至各单位劳务分包管理小组选用。

劳务分包管理小组负责劳务分包招标的组织和实施。

四、集团所属各单位的项目管理部门负责本单位劳务分包队伍的选择和评价工作；对分包合同额1500万元及以上项目招标结果，招标完成7天（工作日，下同）内报集团计划经营部备案。

五、项目经理部负责分包合同实施过程中对分包商的具体管理和服务工作，负责对分包商基本资料的收集、上报、初步评审及动态评价。

六、合格劳务分包商应具备的基本条件：

1．《企业法人营业执照》（要求年审章齐全）；

2．《资质证书》；

3．《税务登记证》；

4．《安全生产许可证》；

5．经营管理资信良好，两年内没有违法记录，没有发生安全、质量和环保事故的单位。

七、凡推荐进入集团合格劳务分包商评审的分包单位须提供以下书面材料：

1．《郑州路桥集团合格劳务分包商资格申请登记一览表》；

2．《劳务分包商评审表》（由推荐的基层单位初评）；

3．法人代表及主要负责人身份证扫描件1份；

4．第六条所列“四证”复印件。

八、集团所属各单位负责劳务分包商的评审工作，对已使用或拟使用的劳务分包商组织评审，做好本单位的《合格劳务分包商名册》及《劳务分包商黑名单》于每季度末月20日前上报集团计划经营部，经集团劳务分包领导小组批准进入集团《合格劳务分包商名册》。

九、集团所属各单位必须在郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》中选取分包商，否则视为违纪。

特殊情况下，需要选择不在郑州路桥集团《合格劳务分包商名册》内的劳务队伍，项目经理部和各公司对其从资质、资源配置、业绩能力和信誉等方面从严考察，符合合格分包商应具备的基本条件后，方可参与投标和使用。

十、集团所属各单位对分包商的选择应遵循公开、公平、公正的原则，采取公开或邀请招标及议标的方式选择，严禁直接指定分包。

至少应选择三家以上符合条件的单位参加一个分项招标，少于三家的招标过程视为无效。

党的纪检组织对招标全过程进行监督。

十一、对于有不良记录的单位坚决不能使用，由各单位申报，及时从集团《合格分包商名册》中清除，进入《郑州路桥集团劳务分包商黑名单》。

其不良记录指：

1．将承接的劳务分包进行转包或再次分包的；

2．克扣、拖欠民工工资，引发不稳定因素或引起集体上访的；

3．质量、安全和施工现场疏于管理，发生重大质量、安全和其他事故的；

4．逃避事故或处理不及时，影响社会稳定的；

5．拒不服从管理和指挥，造成工程滞后，损害企业形象的；

6．串通投标、哄抬标价或采用贿赂、回扣等不正当手段参与招标的。

十二、集团劳务分包实行回避制度，严格禁止集团各级管理人员及其亲属在全集团范围内分包工程或整建制提供劳务。

十三、招标程序

1．工程项目中标后，集团所属各单位劳务分包管理小组根据前期策划方案及本项目实际情况确定分包事宜，集体讨论决定。

2．各单位劳务分包管理小组组织项目经理部编制招标文件，确定分包商递交标书及开标时间。

3．根据分包项目情况，由集团属各单位生产负责人从郑州路桥集团合格分包商名册内选择五家以上施工队伍，推荐至劳务分包管理小组选用。

4．项目经理部将劳务分包管理小组选择的中标候选单位（不少于二家）上报公司审批，公司批复后再将分包合同额1500万元及以上的分包队伍上报集团计划经营部备案。

5．上报的资料中必须包括中标候选人审批表和投标人报价及双方重新确定的综合单价。

十四、符合性检查

开标后，首先对投标人投标文件进行符合性检查，对其实质性内容进行评审是否满足招标文件要求。

如发现投标人所做标书与项目招标文件不符，或发现投标文件在对本工程招标范围、工程质量标准或工程实施等方面有重大的改变，或工期安排有实质性的偏差，或对保险、税务、调价、供料、预付、支付条款提出重大修正，或者对招标人（投标人）的权利和义务有实质性的限制，则不予评审。

对于存在严重不平衡报价的投标文件不予评审。

十五、投标文件澄清

在评标阶段，评标小组认为需要时，可通知投标人要求澄清其投标文件中的问题，或者要求补充某些资料，包括单价分析资料等。

有关澄清的要求和答复，应以书面进行。

十六、评标

1．施工方案、施工能力（含人员、设备、资金）及施工业绩占10分，由公司劳务分包管理小组组织打分，劳务分包额1500万元及以上项目，集团派代表参与评价、打分。

2．商务报价占90分，招标人设有投标限价（高限和低限），在标书开标前公布。

投标人报价超过限价的，按废标处理。

所有有效标价的平均价下浮5％作为标底，投标人的报价与标底相同时，标价分为满分；投标人的报价比标底价高时，每增加1％，扣2分；投标人的报价比标底价低时，每减少1％，扣1分，中间值按比例内插。

3．以上技术、经济分及综合得分精确到小数点后两位，若出现综合得分相同的情况，比较投标报价，投标报价低的排名在前。

4．投标人按总分排名先后顺序确定中标候选人，对于中标候选人标书中不合理的单价或总价，招标人有权要求投标人进行调整，如投标人不接受招标人的调整，可视为自动放弃中标，再按得分高低重新选取中标人。

十七、各公司及项目经理部对分包商进行动态管理，主要从施工能力、进度、质量、安全和合同纠纷等方面进行评价，各项目经理部每月填报《郑州路桥集团劳务分包商动态管理评价表》（见附表），报集团所属各单位备案；集团所属各单位每季度对劳务分包商进行动态评价，于每季度末月20日之前上报。

表中内含“施工进度”、“工程质量”、“安全环保施工”、“施工能力”、“资源配置”、“现场协作”、“合同纠纷”等7项内容分别对各项目本季度合作的分包商进行评分，最后归纳出总分，得分80分以上的分包商，以后作为“优先推荐使用的分包商”；得分70～80分的分包商为“可以推荐使用的分包商”；得分70分以下的分包商则为“慎重推荐使用的分包商”，劳务分包领导小组需与其进行商谈，分析原因，制定对策，解决问题，得分仍然无法提高的则列为“不能推荐使用的分包商”。

第三章劳务分包合同管理

一、各项目合同部负责项目劳务分包合同的起草，参与谈判，负责合同资料报批、签订，负责合同资料的保管，合同谈判由项目经理牵头，项目领导班子成员及相关部门人员参加。

在签订合同的同时，必须要求分包方缴纳合同额的3％—10％的履约保证金。

二、签订合同的基本原则：

按集团合同范本格式签订（没有合同范本的参照相关合同范本），必须遵守国家法律、法规和政策，主合同是签订分包合同的依据，对劳务分包的要求应遵循与主合同一致的原则。

三、劳务分包合同一般在集团或公司总经理授权范围内由项目经理签字，如因工作需要由项目其他人签字的，必须实行再授权委托制度，再授权委托采用一事一委托的方式，被委托人签订合同不得超越代理权限。

四、实行谈判权、审批权相对独立、相互制约的原则，所有劳务分包合同均须上级主管部门经过评审、批准后方可签字盖章。

分包合同只有确认按照审核意见修改后合格的，才能由公司给予合同编号并存档。

做到公司不审批，项目不签订；公司不编号，项目不结算。

五、为明确责任，使科学规范管理有效贯穿合同签订、履行全过程，劳务分包合同最终归档到合同管理部门。

六、劳务分包合同由项目合同部负责签订并加盖公章后寄一份原件到集团所属各单位合同管理部存档，留项目经理部财务部门一份副本，作为收取或支付合同价款的依据。

七、在劳务分包合同执行前，由项目合同部组织合同交底，对合同中工程内容、材料和设备供应及管理、甲乙双方权利和义务、工程质量检查与验收、工程计量支付、奖罚及违约责任必须详细解读交底，合同交底对象为项目班子、相关职能部门和现场管理人员，有书面交底记录。

八、双方终止合同关系，必须签订《最终结算协议》，明确债权债务。

九、劳务分包合同出现争议时，项目合同部尽力与当事人协商解决，必要时向公司和集团汇报，由公司和集团组织相关人员协助处理。

十、具体执行集团《工程分包合同管理办法》。

第四章劳务分包结算管理

一、工程（劳务）结算由项目合同部组织，项目领导会签后报公司经营部及其主管领导审批、编号和备案，项目财务部支付。

项目经理部按审批意见进行结算。

分包结算只有经审核正确，扣款到位的，才能给予编号和支付。

做到结算不编号，财务不支付。

二、分包结算严禁合同外结算，如有奖金的发放必须先报需报公司经营部及其主管领导审批和备案；发生合同外工作，在施工前必须先签订补充协议，所有补充协议必须上报上级主管部门审核并批复。

三、分包工程的结算要严格按照合同的要求执行，严格按总承包合同规定的质量标准和验收办法，履行检查验收签证程序。

对于已完成的合格工程，必须经过项目现场管理人员，方能办理结算手续。

四、分包工程的结算，应按工程进度每月进行一次。

每次工程价款支付时，应按合同规定的比例不超过结算的80％，扣留质量保证金等应扣款，严禁超付工程款。

项目合同部的分包结算中不反映调拨材料费和超设计用量的材料费用（集团原则上要求按设计量控制分包队材料用量，损耗含在分包单价中），调拨的材料费及超设计用量的材料费用由财务按物资部门调拨单进行扣款，相关签认表格交合同部门核查。

五、结算工程数量的签认

1．工程数量签认的工作内容：

项目中标进场后，施工图中工程实体设计工程数量的确定（包括变更后工程实体数量）、施工过程中的实施性工程数量的确定、施工过程中分包结算工程的数量确定以及竣工决算时决算工程数量的确定。

2．工程数量签认的工作职责：

项目经理对本工程的工程量实体签认成果负责；项目副经理、项目总工程师、工程部、合同部、技术人员对本部门或本人的签认数量负责。

3．分包结算工程数量签认程序和要求

（1）分包结算工程数量的确认原则：

a．严格执行分包合同中关于工程数量的确认原则。

b．以下发的施工图纸为依据，根据分包合同中的工程量清单及确认规则进行计算。

c．措施性工程量以项目部批准的施工方案及图纸为依据进行确认。

（2）分包结算工程数量确认的强制性要求：

分包结算数量必须小于或等于设计数量（或业主计量数量）；结算工程数量必须按实际发生量进行确认；隐蔽工程必须在掩埋前，由现场技术员和经营部人员现场共同确认工程量；必须建立与计量台帐相对应的分包结算台帐，随时对分包结算数量进行控制与监督；分包结算工程量必须按分包合同支付细目进行签认。

（3）分包结算工程数量签认流程：

现场技术员按合同支付细目，根据合同中的工程量确认原则，开具已完工程项目的具体部位和数量，工区长（工段长）进行复核；

工程部对结算实体工程的质量进行合格性审查，由质检负责人签字确认；

工程部根据工程实体的实际完成情况根据施工图纸进行工程量计算；

合同部复核工程量，总工程师确认工程数量后，合同部登记分包结算管理台帐，同时与计量工程量进行对比，大于计量数量的项目必须有原因分析，及初步的处理意见，上报上级主管部门进行审批。

（4）项目经理部全体管理人员必须对项目合同信息进行保密，合同单价、计量数量、变更索赔情况不得对外传播。

总工程师对合同信息保密工作负总责。

六、工程分包按月结算。

七、最终结算

施工合同执行完毕进行最终结算时，由项目合同部发出《结（清）算通知书》交由各部门签认，项目经理部各部门在清理完与该劳务层（施工队）的所有事务后签署结算意见并签字，证明该劳务层（施工队）与本部门己无未结事项。

签字齐全后，将《结（清）算通知书》和最终结算表及相关附件一并交与财务部。

最终结算完毕，项目合同部应及时与劳务层（施工队）签定《最终结算协议》。

八、零散工程结算

1．按工程属性及项目分工确定零散工程归口管理部门，由归口部门牵头制订施工方认可的《零散工程任务申清单》报项目合同部审批，在任务申请单中明确：

工程内容、工期、工程数量、项目单价（或总价）、预算总额等内容。

无特殊情况必须采取工程量分包或工程总价分包的形式。

2．《零散工程任务申清单》报合同部审批后，由归口管理部门确定一名现场管理人员负责监督零散工程的进度、质量、及工程数量签认管理。

该现场管理人员负责定期开据《零散工程数量签认单》，并与分包方核对确认，工程结束后10日内报合同部进行结算。

对于超出《零散工程任务申清单》预算总额的工程，归口部门主管应调查超支原因并落实责任人，无正当原因合同部有权不予结算。

3.零散工程结算使用劳务层工程结算单，并将《零散工程任务申清单》及《零散工程数量签认单》作为结算附件。

九、不允许支付分包商预付款，应根据分包商完成的实物工作量按月结算，对分包商的支付要严格控制在其完成分包工作量的80％以内，杜绝超支付、违规借款等现象。

十、工程分包结算管理为强制性规定，各项目经理部必须严格执行。

十一、具体执行集团《工程分包结算管理办法》。

第五章劳务分包物资管理

一、对于同一个分包队在同一个工程中只能采用一种材料供应模式，以防止领用材料的相互串用，责任不明、核算不准确。

二、为保证工程质量，构成工程实体的主要材料由项目经理部提供（领用或调拨使用），分包队伍不得自行采购，调拨价格应该在分包合同中明确。

辅助材料、施工用小型机具、工具用具、周转材料等由分包队伍自行配备。

三、各分包队进场后，每个分包队要提供由其法定代表人书面授权的专职（或兼职）材料人员的授权书，如无书面授权书，项目物资部门可拒绝分包队的领料请求。

分包队的专职（或兼职）材料员（有授权委托书）负责本分包队所需物资的领用、保管、清理、监督使用、与项目物资部对帐等工作，切实做好防止材料变质、丢失、浪费、损坏等现象的发生。

四、实行归口管理原则，即对分包工程的物资供应管理工作统一由项目物资部门归口负责，其他任何人员在未经物资部门办理正常手续的前提下，不得以任何方式提供或调用分包队的材料。

各分包队之间相互调用材料也必须通过项目物资部门办理手续，否则不予转帐结算。

五、对分包队供应主要材料数量的控制。

在预算总量范围内，根据工程进度情况，由项目施工计划编制人员按不同的分包工程分别编制并汇总月度主要材料需用计划，经项目合同部门审核并由项目经理签字确认后予以购买、调拨（或领用），从而减少因分包队占用我方材料数量较大而形成的管理风险。

材料计划要有前瞻性，既要考虑施工生产计划安排和工程进度情况也要为材料采购市场调查、材料采购留有时间。

六、项目经理部提供的主要材料，进场后由分包队的材料人员收料，项目材料协调员负责监督，项目收料协调员与分包队伍指定材料人员共同进行物资验收工作，然后交由分包队保管。

项目原则上不设库，由分包队伍设库进行仓储管理，项目物资管理部门要做到对分包队伍仓储管理进行指导、监督和检查。

仓储管理主要内容应包括：

仓库、料场的设置、物资的验收入库、保管保养。

对仓库、料场的设置应根据工程大小、用料多少、时间长短等实际情况来确定。

既要保证物资的合理储备，还应达到布局合理安全，交通便利，减少倒运次数（如：

料场应坚实、平整，设置在距搅拌站较近的地方）。

七、在供料过程中，必须严格计量，认真交接，及时办清签认手续。

物资质量证明书、进场试验报告等技术资料原件由项目试验部门统一保管，作为对产品质量终身负责的证据。

分包队确保提供到项目的物资必须经检验合格后才能使用，没有检验的物资或检验不合格的物资坚决杜绝使用到工程上。

八、分包队要做好库存物资及现场材料的保管、保养工作，及原材料和半成品的标识工作，保持库存及现场物资的规范有序，双方应指定专人负责，共同搞好物资现场管理。

双方料场要划分清楚，严禁混堆、混放。

九、监督分包队合理使用项目供应的主要材料，未经项目经理部物资部门同意，分包队不得将项目供应的材料挪作它用或运离施工现场。

十、项目物资部门建立《分包单位调拨（或领用）材料台帐》，以设计量（混凝土以实验室配比计算出来的数量）作为标准进行领用量控制，严格禁止超领现象，杜绝“以包代管”和“包而不管”等现象。

十一、调拨（或领用）给分包队的材料，物资部门应及时办理结算手续，开出的调拨单（或领料单）应经主管领导签认，及时向财务部提供结算凭证（必须做到物资部门不压单），当月领用，当月扣回。

十二、定期组织相关部门对分包队使用我方供应的材料进行盘点、核算，工程部对已完成品、半成品盘点，合同部据工程部盘点情况计算材料预算数量，物资部盘点库存，据合同部提供的结算量计算节超。

物资部总结材料使用节超原因，及时提醒分包队材料使用情况，杜绝材料使用过程可控材料超耗的发生，量差一定要落实到分包队伍，对分包队伍超损耗的费用由其承担并提交财务部予以及时扣除。

十三、工程竣工后及时办理材料决算和核算，做到工程完工，料款结清，合同部门应在接到各专业部门款项结清手续后方可与分包队结算工程款，项目合同部门在没有接到物资装备部门与分包队办清结算手续通知前拒绝办理与分包队终期结算，以防工程款超支付现象。

十四、项目调拨给分包队伍的材料应堆码整齐，标识规范，使用有记录。

十五、分包队自购材料的合同管理必须使用我集团的合同范本中的材料采购合同范本。

十六、具体执行集团《物资管理办法》和《周转材料管理办法》。

第六章劳务分包设备管理

一、选择施工队伍时，项目应该提前告知其进场设备必须满足下述对设备状况、操作人员的要求。

所有进场设备必须经过项目物资装备部、安全及项目管理部门的检查验收，经检查验收合格的设备方可在本项目使用。

对于不能满足进场要求的设备，坚决清退出场，且所需要费用由施工队伍承担。

所有设备的检查验收结果必须形成书面记录（附影像资料），并存档至工程结束。

二、机械设备状况方面：

尽可能选择名牌企业的名牌产品，且正常工作在五年以内的机械设备进场施工。

对于性能差、产能低、油耗大、维修保养不及时或直接影响到安全生产的设备坚决不允许进场。

对于工作超过十年的设备、报废设备、劣质设备不允许进场使用。

三、操作人员情况：

选择身体状况好，自身素质高，操作证件齐全、有效，对机械设备及操作规程熟悉、操作技术水平能够满足施工生产要求的人员。

同时要求操作人员对工作认真负责，必须服从项目指挥人员的正确指挥。

对于操作人员的操作证件、操作水平、服从项目指挥人员的正确指挥，实行一票否决，其它条件可由项目设备检查小组酌情考虑。

四、特种设备重点关注：

所有进场的起重设备（包括汽车吊、履带吊、龙门吊、塔吊、架桥机等）必须是经过特种设备管理部门年检合格的设备。

除按操作规程操作外，还要特别关注龙门吊安全设施是否齐全，是否安装了限位装置、夹轨器等。

五、合同管理：

在分包合同中应明确进场设备清单，进场后按清单进行清点。

明确施工队伍负责人及设备操作人员的安全、环保责任条款，也可以在设备租赁合同中明确相应人员的安全、环保责任条款。

操作人员必须按照设备操作规程进行作业，违规者将按合同有关条款进行处罚。

六、制度管理：

项目要制订安全施工规章制度，对进场的设备指挥人员、机械设备操作人员进行安全教育，必要时根据现场施工需要进行相应的安全知识考试。

七、项目对进场设备进行统一编号，建立健全设备台帐。

八、项目负责收集设备租赁费用的发票复印件；集团负责收集集团所属各单位自有设备的发票复印件，办理公司之间设备调拨手续。

九、分包队伍自带机械设备必须按时进场，机械设备性能状况必须适合拟分包工程和施工质量要求。

项目应定期对分包队机械设备进行检查，检查分包队进场设备数量、性能等是否有变化，是否能满足施工要求，对不能满足职业健康、安全和环保要求或影响施工质量的机械设备，及时要求分包队伍整改或更换，需要增加的要增加，以确保工程质量、施工进度和安全、环保目标的实现。

十、无论自有或租用设备都要收集齐全所有权证书。

第七章劳务分包财务管理

一、分包队伍进场前，要签订分包合同，其中应有一份留财务部门存档，无分包合同，不予付款。

同时，分包队伍应每个月提供一份花名册及身份证复印件，作为审核民工工资发放情况的核对表，人员发生变动的，应在办理最近一期结算时交财务部门。

二、分包队伍在支付时，做到结算不经公司审核及编号，财务部门不予支付。

三、与分包队伍办理结算时，需计算确定该队伍应分摊的人工费、材料费、机械费以及其他费用，以便于财务部门正确核算项目的各项成本。

四、分包队伍退场前，要办妥最终劳务层结算，一式三份，其中一份交财务部门做帐，一份留合同部门，一份交分包队，财务部门应与分包队伍核对双方最终的债权债务，并由分包队伍出具“双方债权债务核对一致”的意见。

五、对于外欠分包队伍工程款的部分，根据项目当时的财务状况予以支付，剩余部分在收到业主最后一期计量款时，予以支付；对外欠民工工资保证金的部分，分包队伍需提供由民工签字的工资表后，才能予以支付；属安全保证金部分，在满足合同要求的前提下，在项目收到业主最后一期计量款时，予以返还；属质保金部分，待收回业主扣项目的质保金时，再根据合同规定，予以返还。

六、对中期支付，项目财务部门支付金额不应超过分包结算工程款的80％，农民工工资保证金应在分包队伍提供工资发放表时予以支付，无发放表的，不予支付该保证金。

同时，不得以各类名义为分包队伍提供借款，严禁超支付。

七、财务部门应按月配合其他部门做好劳务分包结算，结算单不编号的，财务不支付。

对确实无法结算的，应要求合同部门出具预结算，做为项目成本入账的依据，并在次月月初冲回，预结算不得作为项目支付工程款的依据。

八、项目经理部向分包队伍调拨材料时，财务部门应对原材料进行二次分配，即对原材料增加往来单位（含项目经理部、分包队伍）核算，依据调拨材料的金额分别计入各分包队伍，调拨材料不再直接计入应付账款，而只是在原材料各往来单位内部进行分配，待月末结算时，依据结算单上该队伍的材料摊销情况计入工程施工材料费；分包队伍领用原材料时，应直接计入应付账款调拨材料下，待支付工程款时予以扣回。

第八章劳务分包的现场管理

一、劳务分包实行合同管理。

坚决杜绝先进场施工，后签分包合同的行为。

二、对分包商的管理执行“严格管理、热情服务、同步指导”的方针。

项目经理部是分包商的管理主体，负有监督、检查和管理分包方的施工进度、工程质量、安全生产和文明施工等职责。

将分包商纳入项目管理自