用财务思维打通整个企业管理初稿.docx
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用财务思维打通整个企业管理初稿
中央播送电视大学人才培养
模式改革和开放教育试点
会计学专业〔本〕毕业论文
用财务思维打通整个企业管理〔初稿〕
教学点：
鄞州电大
专业：
会计学〔本〕
入学时间：
2004年1月
学生姓名：
邓建军
学号：
041010032
指导教师：
屈中标
二○一○年十月
用财务思维打通整个企业管理
内容提要………………………………………………………………3
引言………………………………………………………………………4
一、财务思维定义财务思维的定义和其他管理模式联系…4
〔一〕、财务思维是一种价值管理思维………………………………4
〔二〕、财务思维是一种风险管理思维…………………………………4
〔三〕、财务思维的终极目标——企业价值最大化……………………5
二、财务思维的内容…………………………………………………6
〔一〕管理财务管理与记帐会计的区别………………………………6
〔二〕财务思维模式的总图……………………………………………8
〔三〕理解企业三大财务报表…………………………………………10
三、财务思维模式企业应用中的问题………………………………12
〔一〕财务职业者要转变传统思维，运用真正的财务思维。
………12
〔二〕企业的经营者和拥有者〔老板〕修炼财务思维………………13
结语……………………………………………………………………13
用财务思维打通整个企业管理
内容提要
本文从财务思维的概念开始，对财务思维与一般管理思维的比拟等问题作了比拟系统的探讨，创造性的定义财务思维模式，是一种管理思维模式。
构建并财务思维模式的总图，并作了结构描述。
通过理解的方法阅读企业的三大财务报表，并且就财务思维模式在企业管理的应用中问题提出一些现实的解决方法。
关键词：
财务管理会计处理财务思维思维模式财务指标
用财务思维打通整个企业管理
引言
为什么我们的企业总是做不大？
为什么以前的方法不灵了？
为什么规模上去了，利润却不能同步上升？
这是中国许多企业面临的问题，也是令许多老板苦恼的问题。
企业做着做着，往往就会迷失了方向，忽略了企业的终极目标。
或者是明白企业的利润是企业追求的终极目标。
但也是利润，就让我们非常的困扰。
利润到底从哪里来，又到哪里去？
我们越是追求利润，利润却越是离我们远远而去。
如何正确认识自己的企业，有各种各样的角度，针对这些情况，如何解决这些问题，只要我们在经营过程中拥有一种思维体系模式就象拥有了一套解决问题，打败敌人的武功。
这就是财务思维。
对企业的认识缺乏，自然就会局限企业的开展，个人的生活习惯可以决定身体的状况；考虑问题的思维就可能会决定企业开展的水平。
一、财务思维的定义和其他管理模式联系
哪什么是财务思维呢？
财务思维就是以“企业价值最大化〞为企业终极目标，运用财务的概念和方法指导企业的管理，本质是对企业的价值进行规划、对风险进行控制的一项管理活动的管理思维模式。
思想有多远，才有可能走多远。
到底财务思维是一种什么思想呢？
〔一〕财务思维是一种价值管理思维
企业的经营过程，是企业所占用资金在各种形态下的不断转化，并且最终到达其增值目的的过程。
我们将企业资金的筹集、使用、配置、消耗、收回和分配等一系列行为活动，称之为企业的财务活动，或称其为理财活动。
资金是价值的载体和表现形式，所以企业的财务活动也称为价值管理活动。
以下图是企业资金流转的根本形式。
货币资金→储藏资金→生产资金→成品资金→结算资金→货币资金
图1企业资金流转的根本形式
现在大局部的公司运用股东价值分析来指导企业各个层次的决策。
企业价值管理的实现有赖于一个管理理念的形成——企业管理以财务管理为中心，财务管理以价值管理为核心。
将财务管理提高到企业管理的核心位置，要在企业中全面推行价值管理思想，这就需要企业管理者不断提高自身的财务知识水平，形成以价值管理的思维模式。
〔二〕财务思维是一种风险管理思维
风险来源于不确定性。
资本在价值增值过程中所遇到的不确定性，称统称财务风险。
企业资金流转过程就是风险的转移和积累的过程，以货币形态为起点和终点的资金循环一般运动过程可以简单地表达为〔图2〕：
企业资金的循环运动〔图2〕
资金运动在四个流通环节流通节点停留，主要积聚着四种风险类别：
筹资风险、投资风险、经营风险、收益分配风险。
第一，筹资风险，即到期无法抽还本金和偿付资本本钱的可能性，是由于举债筹资而产生的应由普通股股东承当的附加风险。
第二、投资风险，即无法取得期望报酬的可能性。
第三、经营风险，是指企业因经营状况和环境的变化而无法卖出产品并收回垫付资金，从而影响其按时支付本息能力的可能性，其风险积聚在产出节点。
第四、收益分配风险，是指由于收益分配可能给企业今后的生产经营活动产生不利影响，
〔三〕财务思维的终极目标——企业价值最大化
现代企业财务理论认为，企业的最高财务目标应该是“企业价值最大化〞。
企业经济活动反映在财务层面，分为财务思维的终极目标和具体目标。
按照西蒙的管理决策理论，“管理就是决策〞，决策贯穿于整个管理过程，决策必须以一定的目标作为评判依据。
1、财务思维终极目标由“利润最大化〞向“企业价值最大化〞的转变
2、企业财务管理的具体目标
为到达企业价值最大化的目标，需要对总体目标具体化。
一般情况下，企业价值总目标补描述为财务管理的三个具体目标：
〔1〕销售持续增长目标：
市场份额及销售增长率
〔2〕资产流动效率目标：
提高资产质量及运营效率
〔3〕财务风险控制目标：
优化资本结构及控制财务风险
企业只有力求同时实现销售持续增长目标、资产流动效率目标和财务风险控制目标才会拥有较强的价值创造能力，才会更好的实现企业价值最大化的目标。
二、财务思维的内容
〔一〕管理财务管理与记帐会计的区别
在财务思维的应用前还必须理解财务管理与会计的区别，见下表：
表〔一〕管理财务与会计的分别
工程
类别
性质
地位
范围
分类
目的
结论
会计
价值信息系统。
附体，根底性地位，通过提供财务信息为财务管理和其它各项管理效劳。
涵盖信息系统的全过程，包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反响等内容。
包括财务会计〔对外报告〕和管理会计〔对内报告〕。
出一本“真帐〕。
合法性
公允性
一贯性
相对结论来讲是“死〞的
财务
本金投入收益活动。
实体，主导地位，企业各项管理都要围绕价值最大化和本金扩张的财务目标去进行。
涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资、耗资、收入、分配等。
包括出资人财务和经营者财务。
企业股东财商的最大化式企业价值最大化。
恰当
合理
较佳
相对结论来讲是“活“的
可能到现在为止，财务思维模式理论是阐述了，看上去也很有一套，但如何在企业管理中应用呢？
一种思维模式，就应是很简单和易懂的。
（二）财务思维模式的总图
首先我们绘制一张财务思维模式的总图，〔图3〕：
方向盘
股东回报率
市场控制杆
销售利润率
财务控制杆
财务杠杆
效率〔罗盘〕：
运营资产=总资产-运营负债
〔小指针〕：
净流动资金=流动资产〔扣除现金〕-运营负债
效果：
边际效益=收入-变动本钱
利润
现金
管理控制杆
资产周转率
四大管理决策:
1销量、2售价、3变协本钱、4固定本钱
量
利
本
十六个戒尺〔指标〕：
〔会赚钱吗？
6个〕、〔会管理吗？
7〕、〔钱从哪里来？
会防范风险吗？
3〕
可以想象为“一个三层的楼房〞，也可以是否“一个飞速前进的车子〞。
就企业而言“股东回报率〞一定程度上是反响了企业的价值最大化的量化目标的表达指标。
然后我们对这个财务思维体系分别由以下描述：
根底：
用16把戒尺〔财务指标〕分别代表：
“会赚钱吗？
〞6个的指标；“会管理吗？
〞7个指标；“会防范风险吗？
〞3个指标。
一层用：
“量本利〞的分析方法
二层地板：
运用“销量、单价、变动本钱、固定本钱〞四大管理决策；
二层内容：
利润、现金二者平衡的通道；
三层地板：
效率和效率的罗盘，及指针
三层内容：
三个控制杠杆：
市场控制杆〔销售利润率〕，管理控制杆〔资产周转率〕，财务控制杆〔财务杠杆〕
屋顶：
企业经营的方向盘〔股东回报率〕
实际中思考问题是时可以从上到下思考：
1.企业经营为了什么？
——股东回报率；
2.如何推动业绩？
——三个控制杠杆：
市场控制杆〔销售利润率〕、管理控制杆〔资产周转率〕、财务控制杆〔财务杠杆〕；
3.有什么查看实时仪表呢？
——分析企业运营效率〔罗盘〕：
运营资产=总资产-运营负债、分析企业运营效率〔小指针〕：
净流动资金=流动资产〔扣除现金〕-运营负债，分析企业运营效果：
边际效益=收入-变动本钱；
4.日常管理中关注什么？
——现金、利润；
5.如何进行决策？
——四大管理决策:
〔1〕销量、〔2〕售价、〔3〕变协本钱、〔4〕固定本钱；
6.运用什么模型？
——量本利模型：
保利点销售量=〔固定本钱+目标利润〕/〔单价-单位变动本钱〕
7．日常管理中如何衡量企业的状况？
——十六个戒尺〔指标〕：
〔会赚钱吗？
6个〕、〔会管理吗？
7〕、〔钱从哪里来？
会防范风险吗？
3〕
〔1〕会赚钱吗？
6个
第一根戒尺——主营业务质量
营业利润/主营业净收入额×100%
第二根戒尺——权益盈利质量
净利润/所用者权益×100%
第三根戒尺——销售管理水平
变动费用/主营业务净收入额×100%
第四根戒尺——经营负担
固定费用/主营业净收入额×100%
第五根戒尺——本钱管理水平
主营业务本钱/主营业务净收入额×100%
第六根戒尺——运营资产报酬率
净利润/运营资产×100%
〔2〕会管理吗？
7个
第七根戒尺——总资产的盈利能力
主营业务收入额/总资产
第八根戒尺——信用管理能力
应收帐款/主营业务净收入额×100%
第九根戒尺——应付帐款控制〔管理对外信用〕
应付帐款/平均存货余额×100%
第十根戒尺——销售管理的质量
销售现金收入/主营业务收入额×100%
第十一根戒尺——企业整体管理效率的质量〔检讨日常管理资产效率〕
主营业务净收入额/运营资产
第十二根戒尺——产销平衡
平均存货余额/主营业务本钱额
第十三根戒尺——固定资产的使用
主营业务收入额/固定资产净额
〔3〕钱从哪里来？
会防范风险吗？
3个
第十四根戒尺——股东权益的支撑力
总资产/所有者权益
第十五根戒尺——负债归还力
流动负债/流动资产×100%
第十六根戒尺——净现金对负债承受力
经营现金净额/负债×100%
上述的各项只要懂得财务思维目录纲要就可以了，对于具体的计算方式，在企业中本来就存在财务职能部门，这些指标本来就很容易得到。
相信通过上面的体系化的财务指标能提供一种模式的力量。
〔三〕理解企业三大财务报表
思维总图的最底的来源还是财务的三大报表，企业的三大财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表。
可能作为企业管理高层或老板一听数字就害怕。
实际也就是企业常见的三大报表，真正如果用理解推理的方法去看实际还是很有趣的。
现在我们开始推理：
三大财务报表互相映衬，共同演绎着企业的前世、今生和来世的兴衰成败。
要正确的理解财务报表，就要知道企业的三大报表是怎么来的？
1、钱从哪里来？
首先作为管理者要明确，自己投进企业的钱，叫企业的权益。
2、钱到哪里去？
一个叫资产，一个叫权益
要知道钱到哪里去了，就要从用途、时间和作用三个方面来说明：
〔1〕用途：
也就是资产的经营。
假设你的财务要申请100万，作为企业的领导你一定要清楚是要钱干什么用的？
如果这100万全部用在经营活动上，你马上要知道，这对当月、当年的经营业绩可能会提升的很快。
如果这100万是用来买资产，那对业绩的提升就慢了。
流动资金越充分，对公司的利润奉献越直接，有钱要尽量留在手上花，除非你有很多的钱才去用在资产上。
但目前是一种什么状态呢，现在的很多业主都去买房子，买资产，但是手上没现金，没有钱花了。
我们中国人有一个通病，一有钱就着急，担忧现金贬值。
人为什么活的不幸福，活着对昨天的懊恼中，活着对明天的担忧中，活着对今天的比拟中，所以就不幸福了。
要知道现金才是最重要的啊！
〔2〕时间：
现在和未来。
我们一定要清楚，钱对现在有用还是对未来有用，钱是细水长流的事情，不是能一次性解决的事情。
这个观念一定要有。
〔3〕作用：
钱的作用，也就是所有的支出总是表现在资产、费用、本钱这三大问题上。
1〕资产
资产涉及到企业的现在和未来。
现代企业耗用的物品，价值很小，单价在200元以上，2000元以下的，我们称之为低值易耗品，这些物品的开支就直接报销了。
物品单价在2000元以上的，我们称之为资产。
我们很多企业的低值易耗品都有很多，但多数企业并没有去管理它，导致这些物品全都流失掉了。
现代很多企业的会计核算，对低值易耗品不视同资产，当作直接报销用掉了，东西还在，但是你会发现东西丢了，该有的没有了。
所以建议企业对待这些低值易耗品直接报销的时候，也要设立一个备查账户，还要设立责任人进行定期的盘空。
2〕费用
分为现在的和未来的。
现在的直接花费掉，计入期间费用，直接计入当期的损益。
未来的划分到待摊费用里，每月进行摊销。
3〕本钱
举个例子来说，这个月蛋糕做了1000个，最后一天结账的时候，发现卖了900个，还剩下100个，这100个要明天卖，但明天就是下个月了。
那么本钱是1000个蛋糕的，已经一次性全部投进去了。
你的产品本钱要怎么做，要跟着销售额走。
前面讲的资产和费用都是根据时间走的，而本钱是跟着销售收入走的，这个月卖掉了900个，就要结算900个，剩下的100个就变成下个月的产品了，所以本钱也涉及到一个未来的问题。
本钱一定要跟着销售收入的量走。
实际上，三张财务报表是有关系的，利润表的余额决定了未分配利润的差额，现金流量表的余额就是流动资产的现值，这三者之间，是环环相扣的。
看一个企业经营的关键，是看这三者之间的关系。
作为老板来说，看资产，就是在看企业的昨天，那么你看到的是负担还是企业的利润呢？
看利润，就是看企业的今天，实际上看的是有没有企业盈利的空间。
看现金流量表，从表的结构判断企业明天的行为，行为又决定了企业的开展。
所以，作为领导者对三大财务报表要从三个层面上来看：
1、最低的层面：
要了解企业的经营的状况。
2、中间的层次：
要发现企业经营的问题
3、最高的层次：
通过报表决定企业的决策和经营。
我们可能把资产负表看成一张过去的照片〔某个时点〕，利润表和现金流量表是过去的二部电影〔一段时期〕
三、财务思维模式企业应用中的问题
在企业的实际工作中，每一项业务的开展都离不开财务工作的配合，因而企业经营管理者务必要与财务经理配合好，否那么其工作质量将大打折扣，而假设使两者到达一种默契，关键在于二者的思维方式能够一致，即管理者能够从财务角度去看待企业经营，而财务工作者需要用管理思维审视财务实践。
只有这样，企业才能在充分利用现有资源的条件下实现企业价值的最大增值。
〔一〕财务职业者要转变传统思维，运用真正的财务思维。
众多的财务职业者总是喜欢用财务的东西来解释和表达经济现象及交易，并附带上许多理论和专业的东西，似乎这更能显现自己的专业性，其实这是非常错误的。
因为这些更多的时候是在限制我们的思维，影响我们的判断和表达，让我们缺乏跳出财务用经营的眼光看财务和表达财务的能力。
所以现实中许多财务职业者做的财务资料及报告均非常的机械和乏味，常抱怨老板不懂财务，不看其做的报表也就不奇怪了〔事实上那些机械、枯燥且让人难以明白的东西谁都不想看〕。
财务思维对财务行为〔财务系统设计和财务操纵〕的影响是决定性的。
通过财务目的研究，我们有了财务思维的行为准那么——以实现业主目的为目的。
所以，我们思维和行为的主题就是如何最快、最好的实现业主目的。
由于我们的财务目的取决于业主的目的，财务思维与业主思维的一致性就显得非常重要。
因此，商人的思维就是财务思维的基点，以此为轴心展开财务思维并指导财务行为。
普遍的看商人的思维都具有这样的特征：
1、目的为根，效益为本，2、简练、实效。
用商业的思维来看问题，解决问题，任何时候都让自己的思维和行为围着目的转，思考如何变通让思维和行为能更好的为目的效劳，并使之形成一种习惯，是决定我们财务目的实现程度的关键。
从现实来看，专业理论与学术分类让财务职业者们所形成的专业思维是非常普遍的，这种思维让我们局限于某种思想、形式和结果中，很少跨越那条自己强加于自己的人为界限。
当我们抱怨老板不懂财务，不看报表或看不懂报表时，财务职业者有没有想过可以变一种方式换一种思维来表述我们的东西。
有没有想过跳出财务，用经营的眼光来看财务和表达财务。
而现实是我们总抱怨而不求变通，不去寻找通俗易懂的表达方式。
实际上普遍企业的财务是从事会计的计财工作而非财务的理财工作，财务实际上是帮人理财赚钱的，而不是帮人记账数钱的。
很少有财务能从企业全局及系统管理的角度来思考财务的职能和其在企业中所应扮演的角色，更多的是考虑如何记账和做账。
这是一个扭曲的思维观点。
因为实际上一个系统而科学的组织管理思维及操作和控制程序较记账过程本身而言要重要得多，并且记账和做账本身应围绕着操作和控制程序来实施，其目的就是实现前述程序所要到达的目标，记账和做账只是我们为到达前述目标的一种方法而已。
〔二〕企业的经营者和拥有者〔老板〕修炼财务思维，要把财务管理融入到整个企业的管理系统中。
首先，修炼如何看数字。
企业中经常看的情况是，老板看到数字就害怕，本能上对管理是很模糊的。
实际上并不是看到数字怕，只是因为看到数字不知从何下手，所以要修炼这项本领，只要懂得财务思维，知道要看什么数了，就越看越要看了。
这样财务管理就能融入到整个企业的管理系统中了。
其次，修炼如何要求财务职业者。
老板不懂就不会提要求，就把会计放到了一个很低的层面，认为就是交交增值税啊，看看现金啊、报销发票和不要错账，这样整个管理层面就下降了。
只有你懂了才能去提要求，这个不能怪别人，就是因为你不懂。
要求什么就得到什么。
所以只有把管理层面要求起来才能让会计为管理效劳。
最后，是修炼统一财务思维语言。
用财务思维将整个企业管理全部打通。
大家讲一样的语言才行。
沟通，沟通，经常沟却不通，原因是什么？
就像大家讲话，一个讲英语，一个讲中文，怎么讲的通呢？
有哪些财务思维语言呢？
实际是就是前面提到的思维总图中提到的各项数据在各个场景中的应用就行了。
结语
任何企业经营管理都是需要人来实现的，是“人〞就会有习惯，情绪，影响等问题。
在许多企业，往往在成交的压力之下，做出不适合的决策，如使用降价促进销量，用价格促动销量是最容易起效的方式。
但这必须要考量以下要素，目标客户群是否适宜，是否是我们需要的。
降价导致利润减少，必将需要销量弥补，产品价格与销量的组合怎样最值。
业务成交的压力往往导致企业短期行为，这往往是企业经营管理者没有战略安排与财务决策思维造成的。
快速反响是对的，但要看时机，在错误的时机做正确的事，往往也会是灾难的后果。
我们看到企业在质量问题，应收账款问题，公信力问题上的短视行为往往与此相关。
因此，同样在业务管理问题上也需要我们要有盈利的系统管理能力，才能促进销售更上一层楼。
因此，好的财务管理体系，向上能影响到决策，就是我们怎么去盈利，怎么去定价，这是最根本的。
向中间要控制住流程，整个业务一旦出现问题，用财务的思维去挑红线，使整个业务系统在财务的轨道上运行，用财务思维将整个企业管理全部打通。
企业就是一个赚钱的载体，效益化管理关键就是用财务的思维来管理，用财务的思维来做企业的经营决策。
这样你就发现做事情其实非常简单。
参考文献：
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