系统集成项目管理考试精华背诵.docx

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系统集成项目管理考试精华背诵

项目成本管理：

1、制定成本管理计划；（制定标准）

2、成本估算；（编制项目所需资源的大致成本）

3、成本预算；（合计各个工作包的估算成本，建立成本基准）

4、成本控制

项目成本失控原因：

1、对工程项目认识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约

项目成本管理计划的内容：

1、精确等级

2、测量单位

3、组织程序链接

4、控制下限

5、挣值规则

6、报告格式

7、过程说明

项目成本估算的主要步骤：

1、识别分析成本的构成科目（形成项目资源矩阵）

2、估算科目的成本大小

3、分析陈本估算结果，协调成本比例关系（工期优化、费用优化、资源优化）

项目成本估算的技术和工具：

1、类比估算；（当对项目情况了解甚少）

2、确定资源费率；

3、自上而下估算法（优点:

简单易行,花费小缺点:

准确性差）

4、自下而上估算；（估算每个工作包的成本，汇总到最高层，以便报告和跟踪目标。

优点:

准确性高缺点:

耗时,成本高）

4、参数估算；

5、项目管理软件；

项目成本预算的特征：

1、计划性

2、约束性

3、控制性

项目成本预算的作用：

1）按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;

2）一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;

3）为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况

编制项目成本预算的原则：

1、以项目需求为基础

2、与项目目标相联系，同时考虑项目质量目标和进度目标

3、要切实可行

4、应当留有弹性

项目成本预算的技术和工具：

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡

项目成本预算的输入：

1、项目管理范围说明书；

2、工作分解结构；

3、工作分解结构词汇表；

4、活动成本估算；

5、活动成本估算支持性细节；

6、项目进度计划；

7、资源日历；

8、合同；

9、成本管理计划

项目成本控制的主要内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理实际变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内

项目成本控制的技术和工具：

1、成本变更控制系统；

2、绩效衡量分析；

3、预测技术；

4、项目绩效审核；

5、项目管理软件；

6、偏差管理

项目成本控制的输入：

1、成本基准；

2、项目资金需求；

3、绩效报告；

4、工作绩效信息；

5、批准的变更请求；

6、项目管理计划

成本失控的原因：

1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；

2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；

3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。

四个关键值

ＰＶ（计划值）：

计划工作的预算成本

ＡＣ（实际成本）：

实际完成工作的实际成本

ＥＶ（挣值）：

实际完成工作的预算成本

ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:

=总的PV－已完成的ＥＶ

最常用的尺度:

ＣＶ（成本偏差）：

ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　　　CV>0成本节约CV<0成本节约

　ＳＶ（进度偏差）：

ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超过进度SV<0落后进度

ＣＰＩ（成本绩效指数）：

ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本结余CPI<1成本超支

　ＳＰＩ（进度绩效指数）：

ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!

进度超前SPI<1成本滞后

ETC等于由项目组织确定绩效修改后的剩余工作估算。

EAC等于截止目前为止的实际成本（AC）加上完成剩余项目工作所需的预算。

四个关键值

ＰＶ（计划值）：

计划工作的预算成本

ＡＣ（实际成本）：

实际完成工作的实际成本

ＥＶ（挣值）：

实际完成工作的预算成本

ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:

=总的PV－已完成的ＥＶ

完工尚需成本（ETCEstimateToCompletion）

1、假定项目按照目前的效率去进行预测：

EAC=BAC/CPI

ETC=EAC-AC

假定项目将按照计划规定的效率进行预测

EAC=AC+（BAC-EV）

ETC=BAC-EV

质量管理包括：

1、指定质量方针与目标

2、质量策划（确定与项目相关的质量标准，决定如何达到这些标准）

3、质量保证（致力于增强满足质量要求的能力。

提供足够的信任，使人们相信产品、系统和过程达到规定的质量要求）

内部质量保证：

为了取得企业领导的信任

外部质量保证：

供方取信于需方的一种手段。

4、质量控制与改进（致力于满足质量要求。

确保产品的质量满足顾客、法律法规提出的质量要求。

）

预防为主、检验把关相结合的原则

质量管理原则：

　　1、以实用为核心的多元要求；

　　2、系统工程；

　　3、职工参与管理；

　　4、管理层和第一把手重视；

　　5、保护消费者权益；

　　6、面向国际市场

质量管理目标：

　　1、顾客满意度；

　　2、预防胜于检查；

　　3、各阶段内的过程

质量管理流程：

　　1、确立质量标准体系；

　　2、对项目实施进行质量监控；

　　3、将实际与标准对照；

　　4、纠偏纠错

衡量项目质量的标准包括：

1、项目涉及的范围

2、项目具体实施步骤

3、项目周期估计

4、项目成本估算

5、项目财务预测、资金计划

6、项目工作详细内容安排

7、质量指标要求

8、客户满意度

纠正措施方法包括：

1、重新制定项目计划

2、重新安排项目步骤

3、重新分配项目资源

4、调整项目组织形式

5、调整项目管理方式

六西格玛质管核心特征：

找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）方法

六西格玛的优点：

从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。

CMMI的过程改进目标：

1、保障证产品或服务质量

2、项目时间控制

3、项目成本控制

制定项目质量计划的主要活动：

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

制定项目质量计划的技术和工具：

　　1、效益/成本分析；

　　2、基准比较；

　　3、流程图；

　　4、实验设计；

　　5、质量成本分析；（分为预防成本、评估成本、缺陷成本）

预防成本：

为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。

包含项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审计、过程控制、质量度量、质量培训、供应商评估等。

评估成本：

为使工作符合要求而进行检查和检验评估付出的成本。

包含设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果分析汇报等。

缺陷成本：

为了弥补产品故障和失效而发生的费用及公司外部客户提出的要求。

　　6、质量功能展开；

　　7、过程决策程序图法

制定项目质量计划的输入：

　　1、质量方针；

　　2、项目范围说明书；

　　3、产品描述；

　　4、标准与规则；

　　5、其他过程的输出

项目质量保证包含1、产品、系统、服务的质量保证；2、管理过程的质量保证。

产品的质量保证：

　　1、信息的规格说明；

　　2、实用完善的标准；

　　3、历史经验；

　　4、合格的资源；

　　5、公正的设计复核；

　　6、变化控制

管理过程的质量保证：

1、制定质量标准

2、制定质量控制流程

3、提出质量保证所采取的方法和技术

4、监理质量保证体系

项目质量保证的技术和工具：

　　1、项目质量管理通用方法；

　　2、过程分析；

　　3、项目质量审计

项目质量控制过程的基本步骤：

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准和目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施进行跟踪监测、检查

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取对策

项目质量控制的输入：

　　1、项目质量计划；

　　2、项目质量工作说明；

　　3、项目质量控制标准与要求；

　　4、项目质量实施结果

项目质量控制的输出：

　　1、项目质量的改进；

　　2、对于项目质量的接受；

　　3、返工；

　　4、完成的检查表；

　　5、项目调整和变更

质量保证与质量控制的区别：

质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段

软件质量从六个方面来衡量：

1.性能

2.可靠性（包括容错性和健壮性）

3.可用性

4.安全性

5.可修改性（包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行）

6.功能性

造成质量问题的原因有五大方面：

人、机器、原材料、方法和环境

合同的法律特征：

1、合同是一种民事法律行为

2、合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的

3、合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议

4、合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为

无效合同具备的情形：

1、一方以欺诈、胁迫的手段订立合同

2、恶意串通，损坏国家、集体或者第三人利益

3、以合法形式掩盖非法目的

4、损害社会公共利益

5、违反法律、行政法规的强制性规定

合同分类：

1、总价合同；（适用于工程量不太大且能精确计算、工期较低、技术不太复杂、风险不大的项目；要求发包人提供详细全面的设计图纸和各项说明）

2、单价合同；（又称为工时材料合同；适用于不能快速、准确的确定工程量。

具有动态增加的特性）

3、成本加酬金合同（建设单位承担项目的全部风险，对工程造价不易控制；适合于需要立即展开的项目或对项目内容及技术经济指标未确定的项目以及风险大的项目）

　　项目合同内容：

　　1、当事人各自权利、义务；

　　2、项目费用及工程款的支付方式；

　　3、项目变更约定；

　　4、违约责任（1、继续履行；2、采取补救措施；3、赔偿损失；4、支付违约金）

　　签订合同注意事项：

　　1、当事人法律资格；

　　2、质量验收标准；

　　3、验收时间；

　　4、技术支持服务；

　　5、损害赔偿；

　　6、保密约定；

　　7、合同附件；

　　8、法律公证

索赔的性质属于经济补偿行为，而不是经济惩罚。

解决项目合同纠纷的主要方式：

协商、调解、仲裁、诉讼。

索赔流程程序：

1、提出索赔要求

2、报送索赔材料

3、监理答复或监理逾期答复

4、持续索赔

5、仲裁、诉讼　　

索赔报告要求：

　　1、索赔事件真实；

　　2、索赔分析清晰有据；

　　3、实际损失证据；

　　4、索赔计算合理；

　　5、文字简练、条理清晰、语气中肯

索赔处理原则：

　　1、以合同为依据；

　　2、注意资料积累；

　　3、及时、合理的处理索赔；

　　4、加强索赔前瞻性

项目范围管理包括5个过程：

1、编制范围管理计划

2、范围定义（作为将来项目决策的基础）

3、创建WBS工作分解结构（是一种以结果为导向的分析方法；为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础）

4、范围确认（项目干系人对项目范围的正式承认，决定是否正式接受可交付成果）

5、范围控制

编制项目管理计划、范围定义和创建WBS工作分解结构属于计划过程；范围定义和范围控制属于监控过程。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。

产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

编制范围管理计划的输入：

1、项目章程；

2、初步的范围说明书；

3、组织过程资产；

4、环境、组织因素

5、项目管理计划

范围定义的工具与技术：

1、产品分析

2、识别出多个可选的方案

3、专家判断法

范围定义的输入：

1、项目章程；

2、初步的范围说明书；

3、项目范围管理计划

4、组织过程资产

5、批准的变更申请

范围定义的输出：

1、项目范围说明书（详细）

2、更新的项目文档

详细的项目范围说明书包含：

1、项目的目标（包括成果性目标和约束性目标）

2、产品范围描述

3、项目可交付物

4、项目边界

5、产品验收标准

6、项目约束条件

7、项目的假定

WBS的最低层元素工作包是能够被评估的、可以安排进度的、被追踪的。

WBS一般用图形或列表形式表示

WBS工作分解结构表示形式：

1、分级的树形结构（适合于中小型项目）

优点：

层次清晰、直观，结构性很强。

缺点：

不容易修改

2、列表形式（适合于大的、复杂的项目）

优点：

反映出所有工作要素

缺点：

直观性较差

工作分解结构的目的和用途：

1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;

2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;

3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责

4）确定工作内容和工作顺序

5）估计项目整体和全过程费用

6）工作分解结构有助于防止需求蔓延

分解工作结构的原则：

1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

3、相同层次的工作单元应有相同的性质。

4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

5、便于项目管理进行计划和控制需求。

6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

创建工作分解结构的技术和工具：

1、分解；（细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包）

2、工作分解结构模板；

3、WBS中工作包的格式；

4、滚动波式计划

创建工作分解结构的输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

创建工作分解结构的输出：

1、WBS和WBS字典；

2、范围基准；（被批准的详细的项目范围说明书和相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准）

3、更新的项目管理计划（项目干系人需求文档、项目管理计划）

范围确认应该贯穿项目的始终。

范围确认是有关工作结果的接收问题，质量控制是有关工作结果是否正确；质量控制一般在范围确认之前完成。

范围确认对项目管理的意义：

1、清楚了解项目的工作具体范围和具体工作内容；为提高成本、时间和资源估算打下基础

2、项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础。

范围确认的输入：

1、项目管理计划；（项目范围说明书、WBS、WBS词典）

2、可交付物

造成项目范围变更的原因：

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定错误和遗漏

3、出现新技术、新手段、新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户需求变化

范围控制的技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；（直接关系到项目成本增加、进度延误的变更，一定要通过变更控制系统来解决）

4、配置管理系统

范围控制的输入：

1、项目管理计划

2、工作绩效数据

3、绩效报告

4、已批准的变更申请

范围控制的输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新

4、更新的项目管理计划

　项目沟通管理的过程：

　　1、沟通计划编制；（确定项目干系人的信息和沟通需求）

　　2、信息分发；（向项目干系人提供信息）

　　3、绩效报告；（收集及分发项目绩效信息）

　　4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

　　1、物理距离；

　　2、环境因素；

　　3、缺乏沟通渠道；

　　4、复杂的组织结构；

　　5、复杂的技术术语；

　　6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

　　1、确定干系人的沟通信息需求；

　　2、描述信息收集和文件归档的结构；

　　3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

　　1、信息传递方式；

　　2、信息收集和文件归档的结构；

　　3、项目干系人沟通分析；

　　4、更新沟通管理计划的方法

项目例会的由项目经理主持召开，主要内容为：

1、项目进展程度调查和回报

2、项目问题的解决

3、项目潜在风险评估

4、项目团队人力资源协调

项目总结会议的目的：

1、了解项目全过程的工作情况以及相关团队的绩效状况

2、了解出现的问题并提出改进措施

3、了解项目全过程中出现的值得吸取的教训并进行总结

4、对总结过后的文档进行讨论，存入公司知识库，形成企业的知识积累。

沟通管理对组织过程资产的影响：

　　1、经验教训记录；

　　2、项目记录；

　　3、项目报告；

　　4、项目演示介绍；

　　5、项目干系人反馈；

　　6、项目干系人通知

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。

项目人力资源管理的过程：

1、项目人力资源计划编制

2、项目团队组建

3、项目团队建设

4、项目团队管理

项目组织结构图：

　　1、层次结构图；

　　2、矩阵图；

　　3、文本格式；

项目人力资源计划的输入：

　　1、活动资源估计；

　　2、环境和组织因素；

　　3、组织过程资产；

　　4、项目管理计划

项目人力资源计划的输出：

　　1、项目人力资源计划

　　2、项目团队组建

组建项目团队的工具和技术：

　　1、实现分派；

　　2、谈判；

　　3、采购；

　　4、虚拟团队

组建项目团队的输入：

　　1、项目人力资源计划；

　　2、环境和组织因素；

　　3、组织过程资产

组建项目团队的输出：

　　1、项目人员分配；

　　2、资源日历；

　　3、可能做出的项目管理计划更新

激励理论分为1、马斯洛需要层次理论；2、赫茨伯格的双因素理论；3、期望理论

　　1、马斯洛需要层次理论（生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要）

　　2、赫茨伯格的双因素理论（保健因素；激励因素）

保健因素与工作环境有关，无法起到激励作用。

包括：

工作环境、企业文化、薪水、个人生活、人际关系等。

激励因素与工作本身有关，促使人们进取。

包括：

成就、认可、工作本身、责任、发展机会等。

　　3、期望理论（目标效价；期望值）

目标效价：

对目标实现产生的价值估计

期望值：

对目标实现的可能性进行估计

　　1、X理论：

天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革。

可以加强管理，但员工被动的工作。

　　2、Y理论：

与X理论相反。

可以激发员工主动型，但可能造成放任过度。

影响和能力：

影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率

项目经理的合法权利、奖励权利和强制力来自于公司的授权；专家权利和感召力来自于项目经理本人。

团队绩效评估的内容和作用：

　　1、技能的改进；

　　2、能力和情感的改进；

　　3、团队流动率降低；

　　4、增加团队凝聚力

团队建设的主要目标：

1、提高项目成员的个人技能

2、提高项目团队成员之间的凝聚力和信任感，促进团队合作

3、创建动态的、团队合作的团队文化

项目团队建设的5个阶段：

1、形成；2、震荡；3、规范；4、发挥；5、结束

项目团队的四个阶段：

形成→震荡→正规→表现

团队建设的形式与应用：

　　1、通用管理技巧；

　　2、培训；

　　3、基本规则；

　　4、集中办公；

　　5、奖励与表彰；

　　6、团队建设活动

项目团队管理方法：

　　1、观察和交谈；

　　2、项目绩效评估；（采用360度反馈的方法）

　　3、问题清单

冲突阶段排序：

1、概念阶段：

项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2、计划阶段：

项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

3、执行阶段：

进度冲突、技术冲突、资源冲突

4、收尾阶段：

进度冲突、资源冲突、个人冲突

冲突的根源：

1、项目的高压环境

2、责任模糊

3、存在多个上级

4、新科技的使用

冲突管理方法：

1、问题解决；（最理想的方法）2、合作；3、强制；4、妥协；5、求同存异；6、撤退

项目团队管理的输入：

　　1、项目人员分配；

　　2、项目人力资源管理计划；

　　3、绩效报告；

　　4、团队绩效报告；

　　5、组织文化和组织过程资产

项目团队管理的输出：

　　1、已更新的项目管理计划；

　　2、变更请求；

　　3、已更新的组织过程资产

团队的建设与发展的建议：

1）对团队成员要有耐心、友好及信心；

２）解决问题而不责备人；

３）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；

４）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；

５）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；

６）认可个人和团队的成绩；

７）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。

知识型员工的特点及管理方法：

１）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；

２）忠诚度低，流动性强；

３）工作过程难以监控；

４）具有实现自我价值的强烈渴望；

５）个性突出

管理方法：

沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作

１）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；

２）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；

３）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；

４）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

项目进度管理的6个过程：

1、活动定义；（将工作包分解成活动）

2、活动排序；（识别与记载计划活动之间的逻辑关系）

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

一般由组织过程资产来确定编制进度的方法，由事业环境因素来选择编制进度的工具。

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、项目工作之间联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具

活动定义的技术和工具：

1、分解；

2、模板；

3滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

活动定义的输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

活动定义的输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

活动排序的技术和工具：

1、前导图法（PDM）；（单代号网络图法）

2、箭线图法（ADM）；（双代号网络图法）

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；（强制性依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系）

5、利用时间提前量和滞后量

活动排序的输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求

活动排序的输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更

活动资源估算的技术和工具：

1、专家判断；

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件；

5、自下而上估算

活动资源估算的输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、活动清单；

4、活动属性；

5、资源可利用情况；

6、项目管理计划

活动资源估算的输出：

1、活动资源要求