浅谈饭店人力资源的开发与管理.docx

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浅谈饭店人力资源的开发与管理

浅谈饭店人力资源的开发与管理

胡锦涛在党的十六届三中全会上，明确提出要树立和落实科学发展观，即“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。

以人为本是科学发展观的本质与核心。

企业要健康快速发展，必须深刻认识科学发展观的内涵，做好企业人力资源管理。

现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人。

”也就是说人力资源是企业发展的命脉。

如何最大限度地做好人力资源管理，调动员工的积极性，是每个企业管理者必须思考的问题。

第一章饭店人力资源存在问题的现状

自岗位人员结构从业人员的调查结果显示，饭店人力资源存在问题的现状。

1.1员工流失率

近年来，饭店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。

餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。

其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

1.2餐厅服务及管理人员结构比例

餐厅服务及管理人员占总比例的53%名，厨房厨师及管理人员占46.2%。

性别与学历结构。

女性占61%，男性占39%。

整体员工队伍中义务教育学历占比例29%，其次大专占13%，本科占7%，研究生罕见。

女员工中初中学历的比例最高，为23%；其次为高中（中专）、大专、本科分别是14%、11%、2%。

男性员工中则是高中（中专）学历比例最高，占30%，以下为初中、大专、本科，所占比例分别是：

18%、14%、5%。

男员工学历普遍高于女员工。

在中高层管理人员中具有大专学历者居于首位，占31%。

整个中高级管理层以男性高学历者居多。

根据统计，目前饭店餐饮人员中，餐厅男女比例为1.3∶3.9；厨房中男女比例为6.7∶0.9。

1.3管理层面性别结构比例

餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1.1∶3.1；厨房的比例为5.9∶1.2，基本成正比。

从数据分析，饭店餐饮从业人员中，0～3年工龄的新员工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的员工占28.5%。

在管理层面显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。

1.4从业人员的来源结构比例

主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（52％），学校相关人员（19％），社会非相关人员，厨房主管以上人员来自社会相应人员59％，学校毕业相关人员28％；餐厅来自社会相关经验人员68％，非经验人员33％，来自学校的主管级别人员仅仅4％。

1.5年龄结构比例

其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31～40岁，占39%；中级管理层中25～35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工所从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以年龄是较为年轻的。

第二章饭店人力资源资源管理中存在的问题

2.1薪酬制度不合理,用人机制不完善

饭店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调,造成了员工只顾量而不顾质,从而引起投诉,影响了饭店声誉。

淡旺季工资一个样,易引起员工的不满,从而也影响了服务质量。

再者,给实习生的薪酬偏低,导致有一定熟练技能的实习生流失。

在用人机制上,存在短期行为,员工流失率高。

目前很多人认为饭店业是吃青春饭的,因此不愿从事该行业。

另外,多数饭店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况,即使是在职员工（尤其是女性）,到了婚育年龄时也面临被解聘的危险,因此,很多员工不是把饭店当作一项事业来做,而是一个跳板,一有机会就另谋他就。

2.2对员工信任不够,授权机制不灵活

信任是最好的管理,这一点很多企业都深有感触。

但国内也有一些饭店对员工信心不足、信任不够,管理者往往拿着放大镜来审视员工,将员工的缺点无限放大,对员工持有怀疑戒备之心,员工稍有差错就严加训斥处罚,全然不顾违规者的内心感受,使员工心怀不满,与饭店离心离德。

在授权机制方面,饭店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受,忽视激发员工内在工作动力的重要性。

没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境,员工并不一定能在工作中发挥自主决策权,积极主动地为顾客提供优质服务。

2.3缺少必要的培训,员工的发展空间不大

新员工被招进以后,只是简单的培训就上岗了,而对老员工的培训也很少。

以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。

这使得员工的工作热情受挫,认为没有前途,看不到未来,因而加剧了人员流动。

由于饭店在员工培训上不肯花费精力,导致员工整体素质下降,从而不能适应饭店的经营发展。

并且,主要岗位基本饱和,升迁机会减少,看不到自我发展的希望,工作信心及热情受影响。

员工的服务只停留在技术性（方法、技能）的饭店服务阶段,没有达到功能性（意识、观念、态度）的饭店服务阶段。

员工的服务是被动的,是在规章制度的激励约束下进行的,服务工作太过标准化、程序化。

这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突,抑制了个人的自主性、创造性。

2.4缺乏有效的沟通,对员工关注不够

管理人员与员工之间缺乏必要的沟通,管理人员只注视员工的工作表现,对表现不好者只是一味地批评,而没有进行面对面的沟通,了解其原因,致使员工逆反情绪高涨,从而影响他人。

另外,对员工的重视度不够,对员工工作的满意度关注较少。

经过调查发现。

一方面,员工对饭店工作不满意,在工作中受到赞赏较少,感受不到工作带来的成就感和乐趣,对工作的不满意易产生倦怠情绪,从而影响工作的积极性和创造性。

另一方面,由于饭店的激励体系不合理,工资待遇缺乏行业竞争力,员工的晋升和培训机会少,进修机会少。

并且,业余生活单调,员工无所事事,只好聚众赌博针对以上饭店管理中“以人为本”存在的问题,饭店管理应采取相应的措施加以改善,强化“以人为本”管理,提高员工的满意度,从而也促进饭店的可持续发展。

第三章出现问题的原因

那么饭店为何会出现这样的状况呢？

这又是由什么原因造成的呢？

经过了解和分析，发现是由以下几方面造成的：

3.1由文化差异引起的薪酬模式实施困难

个人业绩付薪奖励体系是国外饭店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。

但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。

因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

3.2由员工素质低引起的服务质量问题

尽管中国饭店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，饭店员工的素质和技能还远没有达到要求。

主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，饭店业员工素质亟待提高。

3.3由员工跳槽引起的人才流失问题

由于外方管理饭店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多饭店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。

这对本身员工素质不高的饭店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

3.4中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间

虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。

尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。

而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

3.5员工培训往往达不到预期效果

多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据饭店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。

符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。

才能调动员工参加培训的积极性，为饭店发展培养合格的人才。

3.6由文化差异引起的管理中的摩擦

外方管理饭店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

3.7人力资源结构失衡在市场竞争中处于被动态势

人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺。

饭店人力资源结构分布不平衡。

纵向分析饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。

而目前初中、高中与本专科及更高学历的硕士、博士等高级管理人才的比例严重失调。

横向分析，需求的岗位从饭店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理到空调、强电等技术工程人员和工程管理员等，存在严重专业缺口问题。

而职校的学生则主要集中在总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务；饭店工程部、物业管理及市场营销的人才奇缺，部门经理以上的具有管理能力的人才缺口严重。

同时具有较高理论水平和丰富实践经验的旅游人才最为缺乏。

饭店在与国际标准进行接轨时，只注重物质硬件设施的更新换代，而轻视人力资源等软件的深度开发和优化配置。

从而制约了饭店员工队伍结构的合理化过程，最终使得饭店在市场竞争中的影响力、品牌号召力、人均经济效益等诸多因素方面处于劣势。

因此，饭店人力资源结构失衡是在市场竞争中处于被动态势的主要原因。

3.8员工流失率高

众多饭店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。

人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。

尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。

饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。

因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。

饭店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。

一个是下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。

一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。

另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

3.9考核管理与提升机制

考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题。

研究分析显示，有25/%的流动人员不仅是因为工资待遇离开的。

从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。

大部分是对前途不满意或得不到升迁机会。

造成这一现象的主要原因是培训发展机制存在问题。

人力资源的培训不被重视，基本都设有人力资源部和培训部，长年不间断进行培训工作，但大多数培训缺乏新颖性和创造性，培训方式方法不具吸引力，内容也不丰富。

低星级饭店人员招聘、培训管理一般都是总经理办公室和营销部负责。

而交叉培训尤为欠缺，特别是与其他发展较好城市的饭店间的交流和学习。

想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。

第四章加强饭店企业人力资源开发与管理的重要性

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。

随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。

一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

4.1人力资源管理对企业管理人员的要求

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系：

一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

4.2人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。

在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

4.3人力资源管理是企业发展的需要

人是企业生存和发展的最根本要素。

这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。

只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。

人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

4.4人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素

人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。

美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过：

“人是一切企业竞争、发展的控制因素。

”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。

目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

第五章对于人力管理中出现的问题进行相应的改革

5.1建立合理的薪酬制度,完善用人机制

提高饭店员工的工资待遇,实行薪酬与贡献挂钩,对有突出业绩的员工给予重奖。

薪酬问题对饭店员工来说是最关心的问题之一,所以高薪是留住人的一种有效手段。

饭店管理者应该意识到这一点,尽可能地提高员工的工资。

同时,要正确对待实习生,饭店要真正获取高额利润,只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的,那样做可以说是本末倒置。

因此,饭店在用人方面,应减少实习生的比重。

对录用的实习生也应像对待正式员工一样,给予合理的薪酬和工作安排。

这样也可使实习生能摆平心态,并愿意长期留下来为饭店做贡献。

完善用人机制,不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准,而以工作能力作为衡量标准。

与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。

这样可以解除员工的后顾之忧,有助于留住人才。

对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。

在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制,最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为,由此提高客人的总体满意度。

即便不是一线员工,也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

5.2信任员工,对员工授权

凡事尊重、相信、理解员工,充分释放员工的潜力和激情,使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。

在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心,使信任成为饭店和员工之间的黏合剂、连心锁,让员工自己管理自己、自己提高自己,最大限度地减少管理成本,促使饭店业和员工和谐共振,共同发展。

对员工授权,让他们放开手脚自主地完成工作任务,尽情地把工作才能发挥好,这是对员工信任的最好诠释。

如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题,一会影响工作效率,二会影响员工的情绪,抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。

饭店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇。

这样有利于增强信任感,使上下级之间的关系变成合作共事,互相支持的关系,从而提高工作效率。

如上海波特曼丽饭店的每一位员工都有一次性使用2000美元用于对客服务的权限。

一旦出现服务差错或宾客需要某些特殊服务,员工能在第一时间利用自己的权限和智慧进行补救。

这样,也许饭店会因为员工的错误决策而受损失,但一定也能从宾客对饭店的忠诚上得到回报。

5.3定期培训员工,明确员工发展空间

定期对员工进行培训,不仅能带来更高水平的服务绩效,还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。

一些打算在饭店业发展的员工在比较工作机会后,会从长计议,他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。

而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置,并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。

由此可见,培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能,而是作为对员工在本饭店工作期间的投资。

在不断变化的环境中,管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程,把重点放在员工个人的需求上。

给予员工特别是一线员工以较大的发展空间。

要根据员工的工作能力为员工提供更多的职位选择,鼓励员工的个性拓展,让每个人有机会自由发挥挖掘潜能,给予员工更多的赏识和提升的机会。

5.4加强自由沟通,关注员工生活

多和员工沟通,会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。

这些做法是在向员工传递一个重要的信息:

他们很重要,饭店很重视他们。

丽嘉饭店集团的格言:

我们是为女士们先生们服务的女士们先生们。

这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。

马里奥特的管理风格是以“员工第一,顾客第二”的信条为前提,员工受到尊重,他们会对工作更有信心、感兴趣,并对自己的工作满意。

加强自由沟通,可以使难有机会表达自己思想的员工没有被遗弃之感,使其与饭店建立一种亲密关系,工作的积极性就会大大提高。

例如,在每天的部门例会上,员工可向主管或领班反映前一天工作中所发生的小问题,大家一起讨论出错的原因并探讨改善措施。

饭店不仅要注重培养员工具备良好的思想政治观念和较娴熟的业务技能,还要关心员工的生活,点点滴滴都融进员工的心坎里,使饭店成为一个上下团结、不可分割的整体。

关心员工的生活,可从改善员工的生活环境和解决他们的困难等方面进行。

如在饭店中增设休息室,使员工能在工作之余得以小憩,保持充沛的精力,积极热情地投身于工作中。

帮助员工解决生活上困难,让员工在干净、舒适的环境中生活。

5.5创建丰富多彩的饭店文化

人是需要有一点儿精神的,饭店业也需要有自己的企业精神,需要有积极向上的风气,需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境,而这种精神、风气和环境是需要营造的。

饭店文化的建设是其主要途径。

“饭店文化”是饭店生存与活动过程中的精神现象,即以饭店的价值观念为核心的思维方式和行为方式,其核心是价值观。

优秀的饭店文化是一种文化氛围,是积极向上、主动敬业、团结协作的,它能提高员工的积极性,激发员工的创造力和增强饭店的凝聚力。

每一位员工进入这个氛围里很自然地回受到熏陶和教化,产生一种从善如流的心态,发自内心遵从它、喜欢它,并以它作为楷模和标准,从而给人以一种潜在的压力,催人奋进。

大家团结协作,并自觉通过努力向宾客提供最佳服务。

如有些饭店,文化活动丰富多彩,设有员工俱乐部（有乒乓球、羽毛球、篮球队、棋牌室、阅览室、网吧室等）,逢重大节假日将开展多样相关娱乐、文艺活动,办有饭店宣传栏、店报,充分给员工一个展示才艺发展的平台。

饭店免费提供星级标准食住,上下班有专车接送等。

饭店“以人为本”的最终目标,就是让人尽其才,人尽其用,人才各得其所,使管理人员的管理活动似沙子般的细腻、细微、细致;服务人员的服务就像阳光般的温暖。

总之,饭店要持续发展,要在剧烈的竞争中处于不败之地,首要任务就是要抓“人”,即“以人为本”。

饭店只要在“以人为本”管理上做到充分彻底,就一定会有一个美好的明天。

第六章总结

一般饭店对现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源情况（人员流动、提升和调动）以及饭店外部人力资源的供应情况进行估算。

饭店对人力资源要建立客观、动态和可靠的标准体系，对人员的考核标准可定为德、智、体、能、绩等五个方面。

在饭店经营活动中，领导应当有意识的培养、锻炼各类人才，通过深入观察他们的知识、智能、心理素质和才能上的表现，比较出优劣，从而对其中的佼佼者进行有针对性的培养。

饭店要兴盛，服务产品要提高，关键是人的综合素质要提高。

有些饭店对部分工作能力比较突出的员工使用多、培养少，造成一些有潜质的管理人员由于缺乏必要的知识补充而不能跟上不断发展的时代形式，使得饭店管理人员的队伍出现了断层现象。

还有一些企业不太重视职工的培训，他们认为更新设备，扩大经营便可以马上获利，而相比之下人才的投资也就不那么明显了。

为了在饭店业内得到更强的竞争力，企业的领导应充分认识到人才的培养与发展同步进行。

上海的一些国际饭店集团近年来效益稳步提升，其中很重要的一条就是注重人才的培养，由此诞生了一批素质较好的饭店管理人才。

饭店在人力资源开发上主要从三个方面入手：

6.1高层次管理人员的开发

高级管理人员是饭店管理的决策层，包括饭店的正、副总经理，各部总监，以及各部门正、副经理。

作为饭店管理的领导中枢，对决策管理层的培训主要是辅导他们如何树立宏观经济观念；市场与竞争观念；销售因素分析与营销策略制定；如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。

6.2中层管理人员的开发

为了顺应新时代旅游业的发展趋势，许多饭店放宽了对管理者学历和年龄的要求，唯有能力者是用，因此在中层干部群中出现了两级分化的现象：

一类是30岁以下的大学生。

他们受过高等文化教育，语言能力突出，思想活跃，创新意识强。

目前饭店的前厅部、财务部等部门许多都有他们在挑大梁。

但在实用过程中大学生的跳槽现象严重，人员流失比率高。

另外还有一些年轻人骄娇二气严重，不愿意吃苦，部分大学生更是人际关系差，协调能力低等等。

这些问题饭店高层应当通过多制造工作机会来使他们得到锻炼，在工作过程中伴随着教授一些如何处理人际关系及宾客关系的技巧，而最重要的是及时地疏导年轻人浮躁近利的心态，培养他们虚心务实的思想精神；另一类中层干部是40岁左右的老员工。

他们虽然学历不高，但是工作责任心强，并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德。

对于他们，饭店的培训应当侧重在外语能力的提高和危机意识的加强，要在他们的工作环境中时时添加“新鲜血液”，不能让他们的工作意识僵固老化，以至事事凭经验处理而墨守成规。

总之，饭店中层管理者的开发和培养要新老员工双向管理，双管齐下，年轻人朝气蓬勃，老员工老而弥坚，靠双方的共同努力，才能造就一支成功出色有竞争力的管理层。

6.3一线员工的能力开发

饭店各部门的服务员、各技术操作人员及后台勤杂人员是饭店运行的实际工作人员层。

这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个饭店的经营水准与服务质量。

综合以上三个方面的论述，人力资源的开发与管理是运用现代化的管理方法对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽才，事得其人，人事相益。

饭店在经营管理上要走出一条独特之路，让社会上一大批精英聚集到饭店业这个大家庭内，必须靠良好的人力资源开发和管理才能成功。

参考文献：

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