经营管理阿米巴经营模式多个版本整理而成.docx
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经营管理阿米巴经营模式多个版本整理而成
阿米巴经营模式
综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业的文化
虚拟组织根据项目组合满足客户需要
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴模式概述
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴模式的目的
按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。
所谓，大道至简吧！
阿米巴模式实现的基本条件
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。
在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。
员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。
正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。
全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
因此，必须及时把数字反馈给现场。
如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。
如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。
因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。
而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。
为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。
现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。
这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。
把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。
同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
编辑本段阿米巴模式的参考资料
《创造高收益的阿米巴模式》
•阿米巴经营是京瓷（KYOCERACorporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
•阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。
因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。
阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。
•同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。
单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。
（摘自三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》）
阿米巴经营的四项核心力量管理的力量2010-12-26
覃文钊
在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物一样。
阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。
这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。
如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国从WWW.EMKT.COM.CN（中国营销传播网）,海尔的SBU战略事业单元（StrategicBusinessUnit，简称SBU），以及众多日本企业的小型利润中心等。
这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。
每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。
放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。
凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴经营的核心力量之一：
以人为本
阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。
相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。
王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。
阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。
员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。
在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。
阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。
为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？
其实，还是没有充分的信任员工。
“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。
在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。
所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。
在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。
但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。
“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。
阿米巴经营的核心力量之二：
以理为先
中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。
其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？
其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。
如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。
在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。
因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
阿米巴经营的核心力量之三：
超越家庭的大家庭主义
高度透明，全员参与。
这是阿米巴的另一个重要的特点。
但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？
我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。
象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。
让员工“以厂为家”并非一件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。
在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。
员工不了解，就会有疏离感。
试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。
如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。
阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。
每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。
在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。
阿米巴经营的核心力量之四：
唤醒激情与梦想
在阿米巴经营模式中，说到最多的就是“激情”。
这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。
只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。
许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。
但有一种现象，却让人深思：
如果是你自己出门办事，你会怎样花费？
也许是由于个人性格的原因，在我出差的时候，总是不断给自己设定挑战目标，比如：
绝不打的、步行40分钟以上。
同事之间也经常互相比较谁花费的交通费用少。
其实，出差在外，打的是最不需要思考的一个行动，也是最“低智商”的一个行为。
但我却沉迷于通过公交、地铁等组合方式，大幅度降低交通费用。
这其实是属于一种带着兴趣去做的事情，我可能更乐于通过这样的事情来证明自己的独立生存能力，提升独立面对问题的能力，哪怕是这样的事情得不到任何回报。
同样，在阿米巴模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但员工们却乐于互相竞争，天天被核算追着走，却觉得乐趣无穷，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。
自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。
要把工作交给真正有兴趣的员工去做。
要想成就一番事业，首先要有激情，只有胸怀激情的人去努力才能取得成功。
而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。
在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。
当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。
转自中国营销传播网
“阿米巴经营”的秘密
作者：
王建坤
世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。
这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。
京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。
日本关西地区流行一句名言：
“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。
“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。
”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求:
“我们已经是赤字了，请务必多多包涵!
实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。
”松下电子采购部门的人员马上回答说:
“这样的话，你们就不用交货了。
”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。
稻盛深切地体会到成本的重要性。
1963年，成立5年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。
此时任公司专务（副总经理）的稻盛和夫更为不安，后来他回忆说：
“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。
当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。
这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。
”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。
为此，京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。
“阿米巴”（Amoeba）又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。
但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道（当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长）联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
计算公式为:
单位时间附加价值=销售额－费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）（以生产部门为例）。
由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。
换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。
对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。
对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。
这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。
1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。
正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪：
“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”。
因此，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。
京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
来源：
《21世纪商业评论》
附录：
什么是阿米巴经营模式？
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
转自XX百科
稻盛和夫在国内可能知名度未必比得上其他美国的经营大师，但是稻盛和夫在管理上的独特的见解绝对能令他在世界管理界的顶峰上占一席位。
稻盛和夫在日本被称为“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业，两大事业皆以惊人的力道成长。
在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊为“圣”的大师级人物。
他是4000多名经营者追随的企业导师，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
稻盛先生说：
“我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一贯坚持自己的经营思想，并证明了它是成功的。
”
阿米巴经营》作者日本经营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓，包括被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营的理念及管理手法。
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
与市面上流行的成功学出版物不同，稻盛和夫的成功经验来自其躬身实践，他创立的两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
所谓阿米巴经营就是将公司划分为“小集体”，公司内部的小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。
阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。
同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
这样，在企业取得快速发展、规模不断扩大的过程中，能不断赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。
同时，确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。
这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速发展的动力。
同时，稻盛和夫强调了正确的经营哲学、做人准则的重要性，运作企业的领导必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理。
如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。
即为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，以及基于这样一种经营哲学的“经营管理体系”，这也是将“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲学”的又一次体现。
企业经营者收获一个全新的经营理念，每一位员工熟稔自己的工作成本，《阿米巴经营》可谓企业经营者及普通员工的必备工具书。
阿米巴制度”之于“管理模式创新”的启示[原创]企业文化
阿米巴是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。
遇到恶劣环境时，阿米巴就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
公司组织为什么不能像阿米巴那样灵敏呢？
受此启发，世界500强企业日本京瓷公司的创始人、被
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