私营企业多元化经营成败分析.docx

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私营企业多元化经营成败分析

私营企业多元化经营成败分析

私营企业多元化经营的思考

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域中同时经营多项不同业务的战略，是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。

许多私营企业抓住市场机遇，实行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，获得了成功，像海尔集团、长虹集团等都是成功从事多元化经营的企业集团。

但多元化经营有馅饼也有陷阱，如果不考虑企业本身所具有的能力而一味肓目地追求多元化经营，不但达不到预期的目的，反而会给企业带来更多的风险，像巨人集团那样随着巨人大厦的破土开工而一蹶不振的企业就向世人充分展示了多元化经营是把双刃剑，它在给企业带来机会的同时也会给企业带来风险。

一、多元化经营的积极性和局限性：

任何事物都有两面性，多元化经营也存在着其积极性和局限性。

（一）、多元化经营的积极性。

1、共享活动。

这主要表现在两个方面：

（1）、降低成本：

企业多元化以后，规模扩大了，通过规模经济可以降低成本。

另外，企业多元化以后，还可以通过技术共享来降低成本，比如生产制冷设备的企业，多元化以后生产空调和冰箱，这样就可以使制冷技术充分发挥，达到“技术共享”，降低成本。

（2）、增加收入：

多元化以后规模扩大了，自然收入也就增加，同时企业还可以利用现有产品声誉来带动新产品的销售，通过“声誉共享”来扩大收入。

另外企业还可以通过捆绑产品的形式来增加收入，例如，一个做电脑软件的企业，电脑软件非常好那么它就可以通过搭售计算机的方式来增加收入。

2、税费优势：

企业多元化以后可以通过财务运作降低税收。

例如，一个企业原来生产传统的产品，多元化以后，又生产了一种高科技产品，而高科技产品在我国有很多扶持优惠的税收政策，这样，这个企业就可以通过财务手段，将原来传统产品的成本增大，利润降低，而将新产品的成本降低，利润增大来降低总的税费。

3、增强多点竞争的能力：

假如有甲、乙两个企业，都同时生产彩电、冰箱。

甲企业的优势是生产彩电，乙企业的优势是生产冰箱，那么如果甲企业想在彩电行业上打击乙企业，那么乙企业就会在冰箱行业上还击甲企业，这样由于互有长处与短处，就会导致相互容忍，形成一种共谋、共同来瓜分市场，最后形成“双赢”的合作局面。

4、交叉资助：

例如一个企业同时生产彩电、冰箱、空调，而空调市场上竞争非常激烈，群雄逐鹿，但还没有一个企业形成龙头地位，那么该企业就可以通过降低空调价格的方式（不惜降到成本以下）来打击竞争对手，而这种降价的损失，就必须依靠彩电、冰箱的收益来支持，这样，就可以使该企业在空调市场上夺取最大的市场份额。

海尔公司多元化经营战略获得成功的原因在于成功地抓住了多元化经营的特点，正确地实行了多元化经营战略：

首先海尔坚持7年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了自己的核心竞争能力，在本行业上占了领头羊的地位。

92年开始，海尔公司又以主业为基础，根据相关程度逐步从高度相关行业开始入手，然后向中度相关、无关行业展开。

首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调的行业，逐步向家电与知识产业进军，把青岛海尔从过去一家单一的冰箱制造厂，发展成为中国首屈一指的家电制造商。

（二）、多元化经营的局限性。

1、分散企业有限资源。

不论是大企业还是小企业，其资源都是有限的。

人们常说：

“好钢要用在刀刃上。

”企业资源的配置也应如此。

在资源有限的情况下，应将其用在急需发展和巩固的主营业务上。

因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量的变小。

有时候，企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速而不达”。

2、降低企业竞争能力。

当企业专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业中，企业在这一领域内具有很强的竞争能力。

而当企业多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八面应付，这就必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

3、造成管理混乱。

随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加。

如果没有完善的管理机制和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效益低下的局面。

而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。

如果企业缺乏这些领域的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。

4、对微利时代的不适应性。

从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性的变化，各行各业投资的回报率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降，微利时代已经到来。

企业要想在这个时代生存和发展，就要在注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下功夫，而这要求企业尽可能收缩规模，集中有限的资源搞好主业。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多。

巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大误区之一，就是忽视或低估了多元化经营所存在的“陷阱”，肓目地追求多元化经营。

巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，大大分散了企业原来有限的资源，缺乏熟悉该行业的管理人才又造成管理混乱，结果使有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。

四通公司曾是中关村的领袖，最早进入海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通的大名如雷贯耳。

自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通把其触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出，核心力量缺失，形象日益模糊，四通成为“一个谁都知道但谁都不知道干什么的公司”。

二、私营企业多元化经营失败的原因：

具体地分析私营企业多元化经营失败的原因，我们可以发现，它们的多元化经营往往存在着肓目性，主要表现在以下几个方面：

（一）、在多元化经营过程中，没有遵循循序渐进的原则。

适当的多元化经营在初期应该实行横向和纵向多元化。

因为初期资源有限，企业对新市场不熟悉，没有多元化经营的经营经验。

只有采取横向和纵向多元化这种规模小、投资少的多元化形式，集中力量开发同一类产品，并在同类产品中实现多元化，才能有较高的成功率。

当企业发展到相当规模，实力相当雄厚之后，才有条件考虑混合多元化这种跨行业、跨部门的多元化形式，而且这种形式也不是唯一的，必然的选择。

但不少私营企业从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，不深入调查和进行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。

（二）、多元化经营决策上缺乏科学性。

在创业初期的原始积累中，“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。

同时，私营企业本身制度上的缺陷，又使得对“家长”的决策的制约毫无力度。

这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断的推测，就制定出关乎企业兴衰成败的重大战略。

正是这种决策的随意性和不科学性，导致了企业决策的失误。

（三）、为了追求高额的短期收益而忽视了多元化经营本身所存在的局限性。

为了适应过高的“增长欲”的需要，私营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长、没有短期暴利才是问题。

在这种思想的指导下，他们就会不顾自身和条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种肓目多元化的结果往往造成事与愿违。

私营企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结”恰恰成了一个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使它们受缚于其中，无法摆脱。

三、私营企业多元化经营的条件和原则。

企业适度实行多元化经营，可以避免风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果；但如果肓目实行多元化就会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

我们认为：

私营企业要依靠多元化经营战略达到快速、健康发展的目的，就必须具备多元化经营的条件，遵循多元化经营的原则。

（一）私营企业多元化经营应具备的前提条件。

实践表明，企业多元化经营应具有以下几个条件：

第一、企业在主业上取得了成功。

即主业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有了一定的优势。

只有主营业务经营良好、基础扎实，表现在核心竞争力资金、技术、管理、人才等方面的条件都比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成功。

第二、企业所选择的多元化领域前景光明。

只有“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润；如果企业选择前景黯淡或正在衰退的“夕阳产业”，那么，企业表现的活力是短暂的、不可靠的，甚至可能出现投资尚未取得效益，该行业已被淘汰的情况。

第三、企业有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新的领域开拓。

新的领域可能是企业所熟悉的，也可能是不熟悉的，只有保证足够的投入，才能有所收获。

特别是在企业对新领域不太熟悉的情况下，熟悉该领域的技术人才、管理人才的重要性就显得尤其突出。

第四、新领域与企业原有经营领域要保持足够的关联性。

由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等，实现资源共享，产生战略协同效应。

（二）、私营企业多元化经营应遵循的原则。

基于多元化经营所具有的条件，企业多元化经营应遵循以下原则：

第一、主业优先原则。

这也是企业多元化经营应遵循的最重要的原则。

企业利润的主要源泉和生存的基础是稳定而具有相当优势的主营业务，因此，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化，并以此为基础，考虑多元化经营。

紧紧围绕自己的主营业务，以与原主营业务有关的一些特殊的力量、技术、条件、管理或资源为基础，不断地推出新产品，使自己的市场越来越大。

企业在开始多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚的实力和稳定的保障来支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

深圳的赛格集团在前几年也是大量铺摊设点、收购兼并，投资过于分散，没有考虑到企业的有效经济规模，没有一个主导方向，造成企业亏损严重，负债累累。

1993年开始，赛格集团明确了主导产品和产业，以抓大项目为突破口，加强了对大项目的投入和整顿，组建了技术中心和系统工程部，强化了技术研究与开发。

同时，从集团整体发展战略出发，对于低效资产，对于虽然盈利但对集团主业发展帮助不大的资产或企业，通过合并、收缩网点、股权转让、破产等多种形式，进行资产重组和剥离，4年调整了50多家企业。

明确了主业方向，调整了产品结构，理顺了产业链条，缩小了管理跨度，赛格集团取得了迅速发展。

第二、专业化与规模经济原则。

这里的专业化是指在多元化经营的每个行业内要坚持专业化经营。

专业化是现代市场竞争的要求。

现代市场变动剧烈、细分多样，当一家企业跨入一个新领域时，只有在这一行业专业化发展，形成与众不同的差别化特色，才能最终取得成功。

虽然一家多样化的企业不可能在所有经营的每个行业与专业化公司一样成功，但至少应在一个或几个行业里呈现出专业化公司的形象。

否则，企业在每个领域内都处于中游或下游水平，企业就会毫无特色，企业的总体竞争力也就不强。

在专业化的基础上实现规模经济可以促使企业成长。

但企业如果只有专业化没有规模经济，那么企业只能在一个小规模的基础上发展，不具有成本优势，势必影响企业的赢利能力和竞争优势。

第三、适度原则：

多元化经营要适度，过分追求多元化经营，投资领域过多，涉及面过广，就会削弱经济实力。

小规模的公司可以借着选定有限和明确的市场对象，取得竞争优势。

相反，专业化可以使一个公司敏锐地意识到稍纵即逝的机会，并且据此采取行动。

然而，当公司的资源分散时，捕捉机会的跟踪行动就会迟钝。

行动迟钝，竞争优势就会消失。

现实生活中，有些企业集团主张实行科、工、贸多元化混合发展，这种规点不很妥当。

因为企业的战线拉得越长，力量越来越分散，控制能力就会越弱。

企业开展多元化经营，科学的思路是在突出主业的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。