中小企业成本控制现状及对策doc.docx

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中小企业成本控制现状及对策-

摘要：

本文通过调研分析了宁波中小企业面临的经营困难以及成本控制现状，提出企业可以通过设计科学的预算体系、制定有效的存货内部控制制度、合理划分责任中心、实行全员成本管理、制定合理的业绩考核评价制度来有效控制企业成本，促进企业持续发展。

关键词：

宁波；中小企业；成本控制；现状；对策

一、问题的提出

在原材料价格高、劳动力紧缺、员工工资上涨、国际贸易技术壁垒及人民币升值等多重挤压下，宁波经济正在放缓增长速度，而最先感受到这种形势的企业无疑就是中小型企业。

面对产品销售价格只有略微提高而企业原材料、工资、水电、房租、运输等经营成本及融资成本都大幅上涨的大环境下，中小企业利润空间越来越小，逐渐进入微利时代，但许多企业为了取得较高的利润，片面强调产品生产过程中成本的降低。

这些措施虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。

根据调研和相关数据显示宁波中小企业面临如下经营困难。

1.主要原材料价格不断攀升

对于主要以加工制造为主的宁波中小企业，原材料价格的上涨不仅仅是通货膨胀的代名词，更是对其市场竞争力的重大挑战。

2.劳动力市场的变动

（1）工人价值观转变

截止2014年底，宁波现有外来务工人员354.4166万名。

值得引起重视的是，外来务工人员中有六成是1980年后出生的。

这些“新生代”外来务工人员的人生观、价值取向、社会保障、文化技能、人际交往融合等状况，关系着宁波经济可持续发展和谐社会的构建。

与上一代外来务工人员纯粹为了简单生存的就业目的相比，“新生代”外来务工人员就业的动机更务实，虽然工人数量在增加，但随着宁波经济的不断发展，在宁波亦有各种各样的机遇，所以工人在选择工作时不仅仅只停留在工资的高低，更多会考虑企业的发展潜力。

而对企业而言，随着宁波经济的不断发展，产业升级将会是企业面临的一大难题，这一点对于宁波中小制造企业尤为突出，在宁波中小企业提高自身竞争力的重要时期，工人价值观的转变是企业招工所必须面临的一道坎。

（2）工人工资普遍上涨

3.国际贸易技术壁垒对出口贸易的冲击

4.人民币升值对出口贸易带来的冲击

宁波依托港口优势，以外向型经济为主，是中国经济最发达的地区之一.人民币升值会给其经济带来一定的冲击。

人民币对美元已累计升值超过30%，人民币升值对低附加值产品的负面影响大于对高附加值产品。

宁波出口产品中基本都还是劳动密集型产业，附加值不高，处在产业链的低端，所以其受人民币升值的影响很显著。

二、宁波中小企业成本控制现状

1.企业预算编制的观念落后，事前控制不足

调研显示，目前宁波中小企业都在作费用与成本的预算，但绝大多数企业的预算编制采用的是较为传统的预算编制方法――增量预算编制方法。

增量预算方法以企业原有成本费用水平为基础，考虑预算期业务量水平及影响成本因素的未来变动情况，通过调整原有费用项目而编制预算。

这种方法虽然为中小企业节约了大量的人力、物力和财力，但却存在如下缺点：

①容易受原有费用项目限制，保护落后。

②预算编制人员凭主观判断按原有成本项目平均削减预算或只增不减，无法调动各部门降低费用的积极性。

③这种方法编制的费用预算，只对已存在的费用项目编制预算；而那些对企业未来发展有利、确实需要开支的费用项目却未予考虑，必然对企业一些有价值的改革创新思想的运用产生不利影响，阻碍企业的长远发展。

因此，由于成本费用控制的依据缺乏合理性和科学性，这造成了许多中小企业的成本费用居高不下。

2.企业产品成本控制大都停留在事后阶段，产品设计成本意识淡薄

调研显示，宁波中小企业大都把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯在产品的生产制造与检验过程，结果花费了大量的精力，但却收效平平，未能从根本上降低产品的成本。

究其原因，企业只注重事中与事后的控制，却忽视了影响产品成本与质量的另一重要环节――产品的设计开发环节。

根据产品的“源流控制”理论，产品的制造与检验过程可以比喻为“中游”和“下游”，而设计开发环节是“上游”，企业只有在开发设计环节搞好产品的质量与成本的控制，才能从根本上降低产品成本，提高产品质量。

因此，企业应该将更多的精力发在设计开发阶段，并且搞好了“上游”的控制，“中游”和“下游”的成本控制自然变得容易了，企业也会在成本控制中达到事半功倍的效果。

3.企业员工成本控制的观念意识不强

调研显示，大多数宁波中小企业的成本控制任务和考核集中在少数领导层，未能广泛发动员工进行成本控制。

大多数中小企业的职工只关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。

产生这种现象，一方面是因为企业对员工进行成本控制培训的意识薄弱。

企业认为由于员工流动的频繁性，对员工进行成本控制培训会导致企业得不偿失。

另一方面，员工未能把企业当成自己的企业，认为只要拿到合理的报酬就行，企业的其他一切与自己无关，对企业成本费用的浪费视而不见。

员工是成本费用的直接接触者，对成本费用控制的效果要远大于领导者，即使企业高层领导制定出良好的成本费用降低方法，也必须通过广大员工的执行才能收到效果，否则只能是“纸上谈兵”。

企业要想大范围地控制成本费用的发生，必须提高员工的成本控制意识。

企业应该提高职工对企业的归属感，尽量避免大规模的人员流动，树立良好的企业文化，对于绩效突出的员工不仅仅是物质方面的奖励，更要给予精神方面的奖励，加强对职工的培训，让职工真正把企业当成是“自己的企业”。

4.企业原材料成本控制存在缺陷

调研显示，大多数宁波中小企业均为劳动密集型制造业企业，产品的成本中材料成本占了百分之七八十左右，材料价格的上涨或下跌，对企业的成本有着非常大的影响。

随着物价消费指数的猛涨，原材料的价格也一路攀升，这增加了企业产品的成本。

而企业也存在这方面的矛盾，若是材料储备不足，则可能会面临材料价格上涨所带来的不利影响；若储备过多，则可能加大企业的储存成本，并且占用大量资金，也可能产生资金成本，这让企业进退维谷。

而企业也未能对这方面的问题产生明确并且有效的应对机制或方案。

这方面的不足，加大了企业的成本控制难度，也大大增加了企业的经营风险。

三、中小企业成本控制的必要性

合理的成本控制是对于加强企业成本管理非常重要。

进行成本管理是为了规范成本行为，降低成本水平。

1.成本控制对中小企业的生存发展具有重要意义调研显示，宁波大部分中小企业经营规模较小、融资难度大、缺乏有效的内部控制体系、生产效率较低、生产运作流程较混乱，使得生产成本较高，导致其在市场经济中处于较弱的竞争地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多数中小企业若不重视成本控制将面临着严重的生存危机。

2.成本控制是实现企业价值最大化的重要方法

从财务管理角度看，企业每年为股东创造的价值是剩余价值=收入一（成本+费用），可以看出成本对企业的巨大影响。

它直接影响企业的价值。

企业只有对影响成本的所有环节全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业价值最大化。

3.成本控制是在激烈的市场竞争下，提高企业竞争力的重要途径

中小企业要在激烈的市场竞争中生存下来并得到发展、壮大，关键是生产或提供优质价廉的产品和服务。

在竞争中若要以低价取胜，则必须以低成本为前提。

只有降低成本，才有降低价格的可能；若不考虑成本，就想降价取胜，是绝对不可能的，其最终结果只能是以失败告终。

四、中小企业成本控制体系构建

1.设计科学的预算体系

为了实现企业的经营目标，保证企业最优方案的贯彻、执行，企业需要从其战略的角度，统筹安排各种资源。

全面预算既是企业决策的具体化，又是对生产经营活动进行控制和考核的依据。

科学合理的预算的编制，能为企业的成本控制提供一定的标准和依据，并为企业的责任考核提供参照。

预算编制的好坏，关系到企业能否从根本上发现成本费用的合理与否。

企业编制预算体系的构建如下图所示：

图预算体系的构建

2.制定有效的存货内部控制制度

存货控制就是按照一定标准和方法，通过一定程序对企业的库存材料存货、在产品存货和产成品存货的批量及成本所进行的控制。

存货控制的内容包括存货成本控制和存货批量控制两大内容。

有效的存货控制制度既能防止物资短缺，也能避免存货积压，占用企业大量资金，合理安排企业生产。

同时还能通过确定经济订货批量模型来降低存货的采购成本，降低企业的产品成本，增强企业的竞争力。

3.合理划分责任中心，实行全员成本管理

企业必须合理地划分内部责任中心，明确各个责任中心的成本控制职责，避免成本责任无从归属，落实每一项成本控制责任。

同时，合理的责任中心的划分，也为进一步考核和评价责任预算的执行情况提供基础。

在划分责任中心的基础上，企业还必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制控制相结合，增强全体员工的成本控制意识，实行全员参与成本管理。

4.制定合理的业绩考核评价制度

业绩考核应以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为的偏差，完成责任预算的过程。

通过考核评价，有助于发现目前成本控制中存在的问题，改进现行成本控制制度及措施，以有效地进行成本控制。

五、结论

中小企业在当今严峻的经济形势下，要想生存发展并且壮大，必须最大限度地降低成本，提高效率，从企业自身实际情况出发，制定出适合企业特点的成本控制制度，同时让所有员工都自觉接受并积极遵守；在当今复杂的经济形势下，企业只有真正做好内部各方面的成本控制，加大管理力度，完善生产流程，才能达到真正意义上的开源节流，促进企业发展长盛不衰。

中小企业成功实施ERP策略研究

企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。

小企业实施ERP项目与否的考虑因素是:

它是否对企业有用。

中小企业更注重立竿见影的短期效益，要求ERP项目实施时间短，能迅速提高管理水平，创造经济效益。

摘要:

本文从我国中小型企业信息化现状出发，分析了中小型企业信息化落后的原因，提出了中小企业成功实施ERP的八条策略。

关键词:

ERP中小企业企业信息化

1.我国中小企业信息化现状不容乐观

十六大报告指出:

信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。

坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，在国民经济和社会领域广泛采用信息技术。

国民经济信息化中企业的信息化工作是基础，ERP（企业资源规划系统）是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人财物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。

在我国，国内生产总值的60%、工业利润的04%、外贸出口的06%是中小企业贡献的，中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的09%左右，中小企业加快信息化建设，提高管理水平，提高经济效益关乎全局、关乎民生。

目前我国中小企业信息化水平很低，调查显示:

欧美中小企业信息化比例为60%，而我国只有3%，在工商部门登记的10万家中小型企业中，只有10%的企业拥有一定的现代化信息手段。

可见我国企业信息化水平还不能适应信息经济发展的要求，落后于科学技术的发展水平。

2.原因分析

2.1资金约束中小企业资金紧张在中国是不争的事实，有限的资金也多运用到增加设备、原料和人员之上，对于虚无飘渺的ERP，中小企业很难做出投资决策。

2.2人才约束人才问题是目前中小企业普遍面临的问题，中小企业中缺乏懂工艺、管理和信息技术的复合型的人才，没有专门从事企业信息化的专业技术人才，也很难留住TI专业人才。

2.3主体错位企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。

但是，很长时间以来，由软件商主宰ERP市场，忽视了企业的主体化，对企业在ERP实施中的主体地位认识不足，有些软件公司甚至用流程铁定的概念欺骗企业。

2.4软件针对性不强IT168用了几年时间收集了大约010多份ERP方案，经过专家对近1000个方案的点评和研讨证实:

功能性不足，安全性不够，扩展性不保。

靠模块堆积、图示唬人的方案占了近四成多。

软件商们没有或是不愿做市场适应性工作，许多需要ERP的企业买不到真正适合自己的产品。

2.5实施中的组织结构障碍实施ERP，为精简组织机构，实行扁平化管理创造了条件，但旧有的组织结构会与其产生严重冲突，撤并这些机构也会引起人员动荡，甚至会影响公司的经营管理秩序和业务发展。

3.中小企业成功实施EPR策略探讨

企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。

笔者有幸参加了南京大华特种带制造有限公司的ERP项目实施，结合该公司项目实施情况，笔者认为在中小型企业实施ERP项目时，除了经常提到的选型和一把手工程外，下述策略是成功的关键。

3.1价格适中、经济实用。

中小型企业规模小、资金少，动辄上百、上千的ERP软件是中小型企业不敢奢望的，计世资讯（CCWReserach）的研究表明，高达69%的用户认为，ERP产品的价格应该控制在05万以下，而中小企业对ERP产品价格的期望则更低。

可喜的是，2005年的ERP市场似乎正在满足这一需求包括用友、金蝶在内的国内管理软件企业开始抛出价格较低、实施周期短的低价产品，用友甚至抛出了每套仅2万元的产品，c并向业界提出了ERP普及化的口号。

3.2切合需求、讲究功效。

中小企业实施ERP项目与否的考虑因素是:

它是否对企业有用。

中小企业更注重立竿见影的短期效益，要求ERP项目实施时间短，能迅速提高管理水平，创造经济效益。

企业内部上上下下都认识到ERP的作用，才是企业实施ERP项目的最好时机。

3.3紧扣流程、优化管理。

软件公司的ERP产品多是通用件，而中小企业行业多样，流程各异，ERP软件买来就用的做法是行不通的。

按照企业流程定制和改造ERP软件是最为合理的做法，但高昂的价格经常让中小企业止步。

3.4细分产品、建立标准。

信息化工作的前提是信息标准化。

对企业多样的产品类别进行细分，编制产品目录表，定义产品的颜色、规格、式样等各种物理特征或化学特征，规范产品信息标准，便于企业的内外信息沟通，使企业在接受订单时，物料需求计划和采购计划就已自动生成。

3.5工作分析、确定权责。

理清流程是实施ERP的基础工作。

流程的确定以工作分析为基础，以信息流为导向，分析各个流程、各项工作的工作内容、权责归属，编制工作流程图，进而确定各个流程模块的功能，是ERP成功实施的基本经验。

3.6分类培训、通俗易懂。

培训一般分2次，这2次培训的内容、对象、目的及方法都有很大的不同。

第一次培训是ERP理念培训，在项目启动初期举行，面向企业中高层领导干部、业务骨干，参加人数少。

第二次培训是操作培训，在ERP系统安装调试时期开展，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性地培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等，持续时间较长。

3.7建立规章、严格执行。

规章制度是ERP项目能否成功的又一个关键要素。

人们面对一项新的管理变革，经常会表现出不适应甚至抵触，健全规章制度并要求员工严格按照规章制度办事是一项变革顺利推进的保证。

ERP是一项系统工程，要求企业员工按规范正确使用，就必须建立制度。

建立规章制度工作具体而且繁杂，需要花费了大量的精力和时间。

3.8贴身服务、及时有序。

ERP项目实施后，企业要和软件提供方紧密合作，共同解决出现的操作问题、流程问题、软件设计问题和其他各种问题，要做到贴身及时服务，保障企业生产经营的正常进行。

4.结语

只有软件公司面向流程、提供定制服务;中小企业以我为主、面向应用、注重细节，才能实现双方共赢，共迎中国中小企业ERP的普及大潮。