团队建设中国式团队管理曾仕强.docx
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团队建设中国式团队管理曾仕强
（团队建设）中国式团队管理曾仕强
中国式团队管理--曾仕强
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略和策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。
如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。
通过《中国式团队管理》课程，学习打造出坚实的团队。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1、中、美、日团队特点的差异
2．中国人的团队精神和合作意识如何体现
3．团队如何达到精诚团结
4．领导于团队中如何发挥作用
5.团队成员如何建立密切合作的关系
★大纲：
第壹讲日本人的团队管理（上）
第一节引言团队的要义
第二节日本民族团结、组织认同感高
一、日本人团队精神的产生
1、生存环境造成
2、社会的高度约束力
3、通过教育来保持社会约束力
二、日本人是没有自我的民族
第三节日本人的团结是长期培育所造成
一、日本人的学习从小培养
二、日本人和中国人的分别
第二讲日本人的团队管理（下）
第一节终身雇佣制发挥很大的功能
1、年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意
2、公司十分重视形象及信用，以免找不到所需人才
3、主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方均投入
第二节愚忠造成盲目顺从，伤害很大
1、过分总称，于决策错误时也盲目顺从，后果可怕
2、任何突出来的钉子均要打进去，自我备受压抑
3、做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性
第三讲美国人的团队管理（上）
第一节美国人的忠诚只对事不对人
1、请问美国人对公司忠诚吗？
答案是觉得十分可笑
2、对老板和上司同样不必忠诚，彼此均受法律约束
3、美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神
第二节美国年轻人随个人意愿而跳槽（壹）
1、跳槽的原因形形色色，于职期长短不壹，很自由
2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学
第四讲美国人的团队管理（下）
第壹节年轻人随着自己意愿而跳槽
（二）
3、壹切视利害关系而变化，到处均有严密法律规定
第二节人际疏离造成彼此互不关怀
1、个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调
2、人和人之间充满好奇，却缺乏关怀，造册很难过疏离感
3、不断跳槽，归属感缺失
第五讲中国以人为本组织成员分主伴
第一节中国人“以人为本”永远不会改变
1．只要我们的文字存于，中华文化就会源远而流长
2．文字会变化，可是本质仍于，中华文化就有依托
3．把形状、声音、字义结合于壹起，世上独壹无二
第二节组织成员有主伴才是中国式团队
西方人的“生而平等”
中国人追求“合理的不平等”
组织成员有主伴才是团队（壹）
1、西方重个人主义，各搞各的，人和人间互不相涉
第六讲团队的重点于心和心的结合
第一节组织成员有主有伴才是团队
（二）
2、我们主张交互主义。
彼此相互关心，紧密地结合
3、不壹定是主从，至少也要重视主伴，要讲究伦理
第二节团队的重点于心和心的结合
1、我们喜欢以厂作家，全公司有如壹家人，心连心
2、成功等于他人的心加上他人的钱，首先要获得人心
3、能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队
第七讲中美日的团队各有不同特性
第一节美国团队重契约的捆绑
第二节第二节日本的团队用组织套牢
第三节中国团队是无心之感
第八讲中国团队见领导，观念调整才有效
第一节中国人领导的好照样能团结
1、团结精神是果，合理领导是因，不能因果倒置
2、历史证明中国人能够团结壹致
3、领导得宜，中国人充分合作，否则有如壹盘散沙
第二节壹切从观念开始调整才有效
1、人是观念的动物，观念正确，自然产生合理行为
2、我们要从根本处着手，必须建议共识，观念壹致
3、先认清中国人的道理且
4、没有错，是我们做的不好
第九讲认识人的本性是良好的基础
第一节中国人的民族性是什么
合理地怕吃亏
合理地贪小便宜
合理地自私和爱面子
第二节中华文化造就国人特色个性（壹）
中国人的“不壹定”
第十讲团队必须发挥高度协同壹致
第一节中华文化造就国人特色个性
（二）
把握“合理就好”
第二节团队必须发挥高度协同壹致
1、分工是必要罪恶，必须充分合作，分工才有价值
2、组织的力量，来自同仁的自发的高度协同壹致性
3、目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人性
第三节协同壹致性具备三大要件
1.、安和乐利：
壹切以安人为最终目标，不能够怀疑
2、兼容且
蓄：
重视各方面的兼顾且
重，寻找平衡点
3、以让代争：
加强大家于和谐中充分合作的壹致性
第十壹讲先由依附感逐渐产生归属感
第一节国情造成国人不容易产生归属感
1、中国人不容易产生归属感
2、“依附感”和“归属感”的异同
3、用运营理念聚集整合志同道合的团队成员
第二节先满足同仁的需求，使其具有依附感
第三节持久可靠的归属感是自然孕育而生
第十二讲组织用蛛网型态力求改善
第一节采取活像蜘蛛网那样的型态
1、有核心也有外围，牵壹发足以动全身才是好组织
2、核心团队，壹有情况，立即协调解决，快速反应
3、外围收集情报，迅速而正确地向上级方案不保留
第二节精益求精力求改善增强实力
1、日日新又日新是指改善意识，人人均不断进步，日日新是指合理的改善
2、提高专业水平，重视品质改善，专心把工作做好
3、公司专注于自己擅长的几项产品，不能大小通吃
第十三讲合纵连横密切合作以大带小分中有合
第一节密切合作要从建立共识开始
1、采取合纵连横的策略，和有关公司取得密切合作
2、每年固定壹到俩次的正式会议，共商未来发展方向
3、平时有大大小小共同培训的课程，建立共同的水平
第二节大带中而中带小，求分中有合
1、大型企业带中型，中型企业带小型，分中要求合
2、满足大大小小老板的需求，彼此互信互爱互助
3、分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整
第十四讲重义气的中国式人际网络
第一节西方重契约中国讲义气
第二节把世道人心结合进管理
第十五讲重视基层尊重部属
第一节基层员工才是可靠的好基石
1、敬业精神，是基层员工最值得敬重的强烈责任感
2、把宝贵的经验累积起来，是自己时时于求进步
3、守纪、守法，不让人家见不起，成为争气的员工
第二节采取尊重部属的领导好风格
（二）
1、树状的领导精神，全力支持部属放手把工作做好
2、肯负责，不做害群之马，于这方面领导以身作则
第十六讲找方法而不要找理由
第一节采取尊重部属的领导好风格
（二）
3、平日多和部属接触，多关心，使部属也能够热心
第二节多栋脑筋找方法，不找理由推责任
第三节心想事成，有心必然能合作
★课程文档：
（视频1中心思想：
分析团队的概念，解释日本民族团结的原因，说明日本是没有自我的民族，其团结是从小开始培育的，且
简要区别日本人和中国人。
）
第壹讲日本人的团队管理（上）
第一节引言
“团队”的要义
要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内于含义。
能够从“团”和“队”俩个方面把握：
“团”，就是指团体，和之相对应的概念是组织，即按照壹定的配合关系所组成的集体或者系统。
不论是团体仍是组织，所强调的均是外于形式上的表现，因此，任何壹家公司、壹个家庭均能够称之为团队或组织。
“队”则更突出组织内部所形成且
表现出来的协同壹致的力量，和之相对应的概念是组织力。
当下很多组织之所以视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同壹盘散沙，每个人均有自己的想法，步调不壹，内乱频繁。
第二节日本民族团结组织认同感高
于世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是日本人。
因为于日本的团队中，其成员绝大多数均是壹个口令壹个动作，服从的意识非常强烈。
也就是说，所有人均精诚团结，具有高度的壹致性，没有太多个人意见。
壹、日本人团队精神的产生
日本人之所以能够如此团结，形成如此强大的凝聚力，且
不是和生俱来的，其产生的原因经过研究能够总结归纳为以下三个方面：
1．生存环境造成
日本人的团队精神首先是由于其所处的生存环境造成的。
日本国土面积很小，而且地处板块的交界处，所以台风、地震、火山以及海啸等灾害性天气比较频繁。
因此，为了能于不断发生的自然灾害的情况下生存下去，日本人就必须团结于壹起。
例如，日本的房子均是壹家挨壹家、彼此支撑地建造，就很直接地反映出了这壹点。
2．社会的高度约束力
和此同时，生存环境的压力仍迫使日本人形成了很多社会规约，以这样的约束来培养国民精诚团结的精神。
这种社会规约是日本民众自发形成的，而不是来源于政府的法律规定。
壹旦有人和某种社会规约相违背，就会招致全社会的谴责和鄙视，甚至连自己的亲人也丝毫不例外。
正是由于这种普遍存于的社会约束力，使得日本人能够形成且
保持高度的壹致性。
于美国跳槽是常态，但于日本是终身雇佣制的。
3．通过教育来保持社会约束力
日本人之所以会成为全世界最团结的民族，仍和其教育系统长期的培育密切关联。
正是由于日本人将其为了生存而形成的社会规约自始至终地从儿童的教育培养中就开始给予严格的灌输，所以才使得其国人于长大成人之后依然能够很自然地保持壹致性的行为。
例：
日本小学生冬天穿短裤，过红绿灯，行为壹致。
日本人见待闯红灯，且
不是敢不敢的问题，而是日本人壹个人不会闯，如果整个团队壹起闯就闯。
二、日本人是没有自我的民族
例：
日本机场的特色
对比全世界各个国家的机场后能够发现，日本的机场有以下三个非常鲜明的特色：
温度高
和世界其他地方的机场不同，日本的机场且
不为了适应所有的旅客而将温度调得比较低，而是遵循节约能源的要求和精神使机场的温度保持较高以节省电能。
于日本，壹个全国性的条例和要求颁发下来，全国均会奉行，很少有例外的。
日本人所体现出来的这种民族性或国民性且
不是靠法律的严格制裁所形成的，而是由社会规约的长期束缚所养成的习惯。
视登机起飞为神圣的时刻
于日本的机场，登机起飞的环节对于他们的国民而言是非常紧张的，届时每个人均如临大敌、全神贯注，绝不会有人嘻嘻哈哈。
因为于日本人见来，这种想法和做法很自然，已经习以为常。
全球首屈壹指的服务态度
于日本国内，服务人员的态度是非常谦虚恭敬的，鞠躬行礼已经成为了其生活习惯的壹个组成部分。
虽然这且
不意味着他们特别有礼貌，或许仅仅是壹种形式上的习惯表现。
第三节日本人的团结是长期培育所造成
尽管日本人的民族认同感和归属感很高，然而，随着全世界所有民族的长期互动，其价值观也是会发生改变的。
壹、日本人的学习从小培养，
例：
日本学校的营养午餐
很多国家的学校均会统壹给学生提供营养午餐，日本也是壹样，但它的做法又有很大的不同。
其他国家的学校不会要求学生壹定要吃完才行；而日本则不同，壹班的同学要等到全班所有人均吃完便当才能够出去玩。
这样于无形之中就从小给学生灌输了和集体保持壹致的观念，否则造成的影响不会仅限于个人，而是整个团队和集体的。
二、日本人和中国人的分别
中国人是不道歉的民族，因为知道道歉也没用。
中国人做错事第壹招把责任推给别人，嘴巴不承认但心里知道不对。
日本人表现很礼貌，其实是形式上的，没有和内心结合。
例：
外出旅游团和举旗子的人
东方面孔，壹个导游举旗子，后面整整齐齐的壹排，日本人；后面稀稀疏疏这壹个那壹个，中国人。
日本人不是不溜，而是不敢溜，中国人要导游引导的目标正确，才不会溜。
中国人高度的约束力是：
很现实，很势利眼。
例：
中国人对于职业，是嘴上没贵贱，心里有贵贱；中国人见到小孩不于意他叫什么名字，而是于乎他爸爸是谁。
这样使得中国小孩从小很争气，要出人头地。
（视频2中心思想：
日本的终身雇佣制对塑造团队精神上发挥很大作用，但其愚忠盲目顺从也产生很多负面效应）
第二讲日本人的团队管理（下）
第一节终身雇佣制发挥很大的功能
日本终身雇佣制=中国历史的长工
于就业工作的环节中，中国人和日本人有着非常大的区别。
于中国人的观念中，通常认为自己能够于壹家企业里长期服务，但决不会就此而签订合同，甚至有“员工要走，企业不能留，否则就是不讲道理；员工要继续于企业工作，企业不能赶，否则就是没有良心”的说法。
1．年轻人慎选就业的对象，从实习开始便不敢大意
基于对企业终身雇佣制的考虑，日本的年轻人于大学三年级就开始很认真地寻找其壹辈子所要投靠的公司。
对于于公司中的实习环节，日本人内心的认知就是壹旦开始于某家公司实习，将来毕业后就会到这家公司服务，而且将服务壹辈子。
因此，日本的年轻人会很谨慎地选择和自身条件相适合的企业，而于公司实习的阶段也是非常认真投入，进入公司后更不会考虑跳槽的问题。
也正是基于这个特点，于世界范围内真正能够做到全员管理和全员运营的也只有日本人。
2．公司十分重视形象及信用，以免找不到所需人才
同样出于终身雇佣制的考虑，日本的企业和公司会非常重视自身的形象，因为只有于社会上树立起良好的形象和信用，才有可能吸引能够满足自身生存和发展所需要的人才。
由此可见，于日本，人才对于公司的选择以及公司对于人才的吸引是紧密地联系于壹起，相互强化的。
例：
松下墓园
你想要进入什么样的公司，自身也应该具备什么样的素养。
例：
进入东京帝大、美国哈佛
3．主管很关心部属，员工也忠心耿耿，双方均投入
于日本企业中，雇佣关系表现出如下特点：
从员工的角度来说，壹旦他选择了某壹家公司，那么绝大多数人均会将精力放于如何通过自己的优异表现得到公司的重用，如何能够发挥自己的才能。
从企业和公司的角度来说，从员工进入企业的那壹刻开始，就努力对其进行全面、长久的照顾，为其解决尽可能多的需求。
日本的企业和公司正是通过这种和员工形成命运共同体的方式，最大限度地保证了其内部团队运作的高度壹致性。
随着社会的发展，这种制度由于存于限制人性的缺陷，所以目前日本这种体制也开始有所松动，向中国靠拢。
例：
日本80人集体跳槽事件。
第二节愚忠造成盲目顺从伤害很大
日本人精诚团结的团队精神有其先进性和优势，但由于其走向了壹个极端，所以也存于着诸多负面效应，盲目听从上级的命令。
主张合用（合我用）就是有效。
1．过分忠诚，于决策错误时也盲目顺从，后果可怕
日本人团队中所表现出来的“非常强烈的服从意识，没有太多的个人意见”的特点，势必导向了无论对错均盲目听从上级命令的极端性。
不仅如此，于日本的企业中，同事之间，年龄和职位较高的人相对于较低者也有着很高的权威。
如此过分的忠诚且
不是好现象，因为，于这样的团队中，壹旦领导者决策失误，将给这个团队造成不可挽回的损失。
2．任何突出来的钉子均要被打进去，自我备受压抑
日本企业界有壹句话，即“任何突出来的钉子均要被打进去”，充分表明于日本的企业中，员工是完全不能有个人表现的。
由此进壹步导致日本企业的考核没有个人奖惩，且
且内部的升迁也非常缓慢。
于这样的环境中，员工的自我个性必然受到非常严重的压抑，于很大程度上且
不符合尊重人性的要求。
3．做人很痛苦，做事很紧张，造成悲情无奈的特性
由于工作和生活环境的约束，使得日本人通常做人会比较痛苦，因为任何事均很紧张，时时刻刻均好像如临大敌。
（视频3中心思想：
美国人忠诚对事不对人，忠诚工作、重视专业精神，以事为中心，且
随自己意愿而跳槽。
）
第三讲美国人的团队管理（上）
日本人的团队组织力是非常坚强的，能够说牢不可破，但相应的，他们所付出的代价也是非常之高。
而美国人于这方面跟日本人几乎是相反的。
第壹节美国人的忠诚只对事不对人
1、请问美国人对公司忠诚吗？
答案是觉得十分可笑
美国人面对“是否忠诚于公司”这种问题时，往往会觉得奇怪和不可思议，因为他们从来不对公司忠诚。
2、对老板和上司同样不必忠诚，彼此均受法律约束。
对于企业的老板也丝毫没有忠诚可言。
较早开始的独立生活使美国人没有形成“忠诚”的概念。
由于美国人壹直接受的是“父辈养育子女到18岁，18岁之后就靠自己”的观念，因此，他们每壹个人均是很早就脱离生长的家庭开始自己的人生道路。
于这样的前提下，美国人所接受的做人、做事的道理很少，因为他们无从学起，因此也就使得天真、说话办事直率成为了他们生活的壹部分。
所以，美国人的头脑中且
没有形成“忠诚”的概念。
美国是法律约束，日本是社会约束，中国是道德约束，心中有壹把尺。
3、美国人只对自己的工作忠诚，重视专业精神
基于之上原因，美国人于成长过程中学到和掌握的实际上是壹系列的专业知识，于是，他们表现出来的只是对其所做工作的忠诚，例如，“这个工作是我的专业，我不能于这里出差错”。
同样的，美国人对企业老板也不存于忠诚的概念，他们只是出于严密的分工结果而关注个人的工作需要向什么人汇报。
例：
美日企业使用员工的区别
由于美国人对自己的工作非常专业，因此，于不同的公司之间跳槽之后，仍然会做同样的工作。
而日本人则不壹样，由于其传统的终身雇佣制，日本员工壹辈子只于壹家公司工作，如果只做同样的工作势必会非常枯燥无味。
因此，日本的企业通常倡导员工于不同岗位之间轮调，不仅提高员工的工作兴趣且
且能够加深团队成员间的相互了解，从而形成人和人之间互相合作的关系。
第二节美国年轻人随个人意愿而跳槽（壹）
1、跳槽的原因形形色色，于职期长短不壹，很自由
由于美国人从小就被培养成了独立的精神，所以他们通常均喜欢享受自由的感觉。
美国的年轻人投身于壹家公司，势必不可能长久地、全心全意地为公司服务。
例如，壹个美国人典型的想法是，“如果于壹家公司里居然俩年没有被升迁的话，那就说明我不适合这家公司，我需要另谋出路了”。
2、人的流动很快，不得不采用以事为中心，很科学
由于美国的文化形成了快速人事流动的环境，美国的企业不得不改变“以人为中心”的思路，而选择了“以事为中心”的管理模式。
这种管理模式将企业中所需要做的工作均分门别类地记录下来，然后进行非常细致的工作分析，最终将每壹种工作中所包含的操作集合成明确的工作说明书，且
根据工作说明书的要求来招聘所需要的人员。
这种模式尽管很科学，且
且能够降低人员的快速流动给整个组织所带来的不安定性，可是从组织人力资源的角度见，工作说明书有很大缺陷，只能找到平均人，实际上且
不能让壹个人充分地发挥出其自身的潜力。
以事为中心，不受人情的干扰。
3、壹切视利害关系而变化，到处均有严密法律规定（备注：
于视频4中讲解）
（视频4中心思想：
美国人际疏离造成彼此不关怀的表现，和中国作对比，体现
中国式才是最合理。
）
第四讲美国人的团队管理（下）
（接视频3）
第壹节年轻人随着自己意愿而跳槽
（二）
3、壹切视利害关系而变化，到处均有严密法律规定
由于美国人形成了“以事为中心”的管理模式，所以他们判断和处理事情完全依据所谓利害关系的变化，而根本不考虑人情的因素。
中国人讲究“吉凶”关系，拿长补短。
例：
企业买卖，要银行来保证，壹切以签字为准，口说无凭。
第二节人际疏离造成彼此互不关怀
1．个人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调
由于美国人重视专业能力以及严格的法律约束，使得团队内部的沟通非常困难，矛盾和冲突比较难以协调。
每个人均局限于自身的工作范围，而无视他人的工作内容，即便于沟通的时候也往往采用自己的专业语言，完全体现了自身的本位主义和立场以及坚持自己的原则的特色。
中国人很难沟通，很好商量，商量就是互相尊重，使用共同语言而非专业语言。
如果说日本人的礼貌是形式化的，那么，美国人的礼貌就是制式化。
2．人和人之间充满好奇，却缺乏关怀，造成疏离感
美国人对人和对动物的态度是壹样的，人和人之间存于的只是好奇而已。
美国人对人是好奇（wonder），中国人是关怀（concern）。
3．不断跳槽，归属感缺失
由于人和人之间缺乏关怀，每个人又总是随个人意愿而跳槽，这样必然造成美国人普遍没有归属感。
然而，尽管美国人没有归属感和组织感，但由于他们往往通过法律条文明确了相应的权利和义务，所以美国人会为了分内的事情而全力以赴，因此也仍是能够形成非常强大的组织力的。
美国永远有俩个观念于冲击，但当他们有不同意见的时候，少数服从多数。
中国目前名牌大学毕业生有时不受待用，原因就是太自我，不被企业见好。
太自我只能以事为中心，不能以人为中心。
于中国自我的人只能做小案件，以事为中心，而大案件是要和人合作的。
中国式就是“合理的”，于中国过和不及均是不合理，所以常常跳槽不好，完全不跳槽也不好，中国“不变”是非常态，“变”才是常态。
（视频5/中心思想：
从中华文化入手，阐述中国以人为本的理念，总言之中国式管理，实际上就是壹切均追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。
和西方的生而平等对比，中国讲究的是合理的不平等。
）
第五讲中国以人为本组织成员分主伴
第一节中国人“以人为本”永远不会改变
所有的诺贝尔奖得主曾经发表过壹个联合宣言，其中提到“如果失去了中华文化，那么对人类而言将是非常大的损失”，由此可见，中华传统文化不仅是中华民族的瑰宝，同时也是人类古文化里面壹个非常了不起的组成部分。
1、只要我们的文字存于，中华文化就会源远而流长
2、文字会变化，可是本质仍于，中华文化就有依托
中华文化是具有极其旺盛的生命力的，作为中华文化的外于表征，文字只要继续存于，那么中华文化就会源远流长。
从古至今，中国的文字壹直均于不断地进行变化，最直观的理解就是汉字从繁体到简体的转变。
然而，尽管我们的文字正于经历着贯穿始终的变化过程，可是却且
不能影响到中华文化“以人为本”的本质所于。
3、把形状、声音、字义结合于壹起，世上独壹无二
中国的文字把形状、声音、字义结合于了壹起，使得每个人能够观其形而知其音，观其形而明其意，这于世界上是独壹无二的。
基于如此的分析，能够发掘出中国字、中国话以及中国人所共同具有的特点，即快速的变动性。
而依托于中国字、中国话以及中国人的中华文化则不同，尽管于历史的长河中其表现形式发生了很多次变化，可是其原则和根本却始终如壹。
中华文化的这种变化的相对性，实际上就是中国哲学的核心——持经达变。
世界上的文化从变化的角度大致能够分为俩种：
壹种是永远不变的，但历史已经表明这种文化很快就落后于时代继而消亡了；另壹种是会发生变化的，但变到最后连其根本均失去了，彻底转变为完全不同的另壹个类型。
只有中国人能够做到壹方面于变、壹方面没有变，变到好像没有于变。
和此同时，语言学家于比照了全世界的语言文字后得出结论，中国的文字是高度成熟的，所以不需要文法。
中庸即是合理，标准的中国人是能够将任何事情均拿捏到合理这个程度的，于团队管理中也应该倡导这个原则，即于处理团队中的人际关系时，既不能够完全相信，也不能够高度怀疑。
总而言之，“过”和“不及”均不合理，任何事情没有对错，只要合理就是中华文化。
因此，中国式管理，实际上就是壹切均追究合理化的管理，而中国式团队管理也就是合理化的团队管理。
管到合理的地步就是管理。
第二节组织成员有主有伴才是中国式团队
西方人的“生而平等”
美国人于个体之间的关系上是强调且
遵循平等原则的——因为大家同为上帝的子民，因此每个人均是“生而平等”的。
中国人是讲究有大有小的，人不是生而平等的。
因此，美国人只是按照权利义务的要求，于团队内部不同的人做不同的事，没有职位的高低之分，和此同时，也不萌发相互尊重的情愫，只是就事情本身来论断是非。
中国人追求“合理的不平等”
中国人不相信以美国为代表的西方的这壹套说法，而是认为“人没有生以前是平等的，人死了以后也是平等的，但只要活着就有不平等”。
不仅如此，中国人仍反对过分的不公平，由此形成了“合理的不平等”的观念。
基于此
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