世界先进的学习型组织管理理念.docx
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世界先进的学习型组织管理理念
世界先进的学习型组织管理理念
学习型组织这个概念，管理学界一直将其界定为当代最前沿的管理理论之一，并以彼得圣吉的《第五项修炼》作为学习型组织理论的代表著作。
关于学习型组织的基本概念，不同的学者从各自不同的哲学观和学科角度出发，给予了不同的定义。
彼得本人从未对学习型组织
“学习型组织”这个概念，管理学界一直将其界定为当代最前沿的管理理论之一，并以彼得•圣吉的《第五项修炼》作为学习型组织理论的代表著作。
关于学习型组织的基本概念，不同的学者从各自不同的哲学观和学科角度出发，给予了不同的定义。
彼得本人从未对学习型组织下过一个完整的定义，但他在《第五项修炼》开篇时就开宗明义地指出：
“本书所描述的工具与理念就是为破除这种幻象，即认为创生于分立的、互不相关的力量的幻象。
一旦放弃了这种幻觉，就是另外一番天地：
我们便能建设‘学习型组织’——那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力；那里，各种开阔的新思想得到培育；那里，集体的热望得到释放；那里的人们不断地学习如何共同学习。
”
一、产生学习型组织的历史背景
一是20世纪两大先进的教育思潮的影响。
第一个是终身教育思潮。
在20世纪60年代，科学技术的飞速发展引起生产的不断变革，造成劳动变换、工人的流动，从而使终身教育思想得以提出。
首次提出终身教育和学习型社会概念的是联合国教科文组织教育委员会的调研报告《学会生存》，报告指出“教育的目的，就它同就业和经济进展的关系而言，不应培养青年人和成人从事一种特定的、终身不变的职业，而应培养他们有能力在各种专业中尽可能多地流动并永远刺激他们自我学习和培训自己的欲望。
”这和一百多年以前马克思关于“大工业迫使人全面发展问题成为生死攸关的问题”何其相似。
第二是二战后民主运动兴起，于20世纪90年代诞生的全民教育思潮。
1990年在泰国宗滴恩召开的全民教育大会把这一思潮推向一个高潮，而且发表了《世界全民教育宣言》和《满足基本学习需要的行动纲领》，使其成为各国政府的行为。
《宣言》提出，每一个人——无论他是儿童、青年还是成人——都应能获益于旨在满足其基本学习需要的受教育机会。
在两大教育思潮基础上提出进而丰富了学习型社会概念。
二是20世纪世界管理理论的发展。
纵观100多年世界管理理论的发展史，可划分为六个阶段：
从1903年泰勒的科学管理，“把人视为机器”的“经济人”；到1933年梅奥的人际关系理论，“开始重视人的尊严”的“社会人”；到1943年马斯洛的需要层次论，“注重研究人的需要”；再到1960年麦格雷戈的“人性假设理论”，探讨“人性的本质”的“自我实现人”；以及1981年威廉•大卫的Z组织“强调和谐的劳工关系”的“复杂人”；最后到1990年彼得针对当时企业面临的困境，在吸收前人科研成果的基础上，提出学习型组织“活出生命的意义”理论。
这六个阶段都体现了一个“人”字，即管理理论的本质是做人的工作。
彼得所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》近几年来被当代西方企业管理界和教育界人士奉为经典著作，该书于1992年荣获世界管理学会最高荣誉的开拓奖，学习型组织管理理念也被认为是当今世界上最前沿的管理理论之一。
三是知识经济时代企业外部环境的急剧变化。
这些变化表现在：
一是科技发展变化快。
知识和产品的生命周期大大缩短，互联网络大大降低了人们获取知识的成本，科技和知识商品化的程度大大提高。
二是经济全球化趋势加剧。
国际分工不断深化，各国在经济上相互联系和相互依赖程度加深，这些迫使企业突破原有封闭的生产型组织模式，加强企业在相互竞争中的交流、学习和合作，增强企业在国内和国际市场上的竞争力。
三是市场需求变化大。
需求收入弹性小的商品需求量下降，需求收入弹性大、知识含量高的商品需求量上升；消费需求产品从大众化向个性化方向转变。
这都要求企业必须在复杂的环境中找到适合企业生存和发展的组织形式，以增强企业的适应能力。
于是，学习成了企业在新的环境中生存和发展的关键。
同时，企业内部对产品质量的改善，工艺流程的改进，管理者与员工的交流，首创精神的培养，知识、经验和技术的共享等都需要通过学习才能达到。
在知识爆炸接连不断、市场经济瞬息万变、管理技术日新月异的新形势下，据统计，美国平均每年要倒闭几万家企业，其中高新科技产业，只有10％能挺过五年，90％不到五年就倒闭了。
日本1995年上半年负债1000万日元以上的倒闭企业达达7303家。
德国和我国台湾地区1996年l—5月平均每月倒闭2000家左右企业。
因此，美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出了这样一个结论：
从90年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织”，并对怎样创建“学习型组织”提出了一整套理论和方法。
总之，学习型组织理论发源于组织学习理论。
最早关于组织学习的论述可追溯到二十世纪五六十年代，研究主要集中在组织中的个人学习上，学者大都来自心理学和组织行为学领域，代表人物有钱注勒、阿吉瑞斯、萧恩、马奈、辛尔特等。
到了七八十年代，组织学习的研究开始注重组织中的个人学习与组织学习的结合，代表人物有休伯、巴尼特、科内、哈里斯等。
1990年彼得出版的《第五项修炼》，引起注重组织学习与学习型组织的研究热潮。
大批学者加入对学习型组织研究的行列，到现在逐渐形成了既相互联系又有所区别的两大分支：
一是传统的组织学习研究，主要注重探讨组织中的学习行为；二是最近兴起的对“学习型组织”的研究。
主要注重于如何促进组织学习以及如何建立学习型组织。
前者为后者提供了坚实的理论基础；后者是前者在实践中的应用，同时，后者也拓宽了前者的研究范围，为其提供了实践资料。
二、学习型组织的基本要点
美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉博士最早发展的“学习型组织”管理新技术，是以“系统动力学”为核心的，系统动力学的创始人是彼得在麻省理工的博士生导师福雷斯特教授，而系统动力学导源于麻省理工维纳博士创立的控制论。
彼得在这方面的最大贡献，是经过十多年的研究、调研和试验，把深奥的系统动力学简化成人人易学的系统思考，并将其在企业组织中实践及推广。
1．传统组织的障碍标志——非学习型组织的标志。
学习型组织理念根据统计分析后得出的结论是，大型企业组织的平均寿命不到40年，其致命的根本原因在于组织有学习障碍——学习能力不强，学习障碍的强弱决定组织发展的快慢，决定组织的存亡，只有消除学习障碍，有效吸收外界经验，才能使组织充满生机和活力，并不断发展壮大。
学习型理念把这种组织的学习障碍归纳概括为以下七种表现形式。
一是局限思考。
这种组织中的大多数人认为，自己对整体只有很小影响力或毫无影响能力，只专注于本职岗位、埋首苦干，而对组织中所有岗位互动所产生的整体效果没有责任感，就算对组织的整体结果感到失望，可能也察觉不出根本原因，或认为一定是别人搞砸了，因为对自己份内的事是认真而成功的。
这是我们长期被灌输固本守职思想观念的后果，而现代组织功能设计上的细化导向——将组织依功能切割分工，更加深了这种学习障碍。
二是归罪于外。
组织中的人往往以片段、割裂、孤立的方式看待外在世界，当自办的事情出现了问题，往往倾向归罪于外界，不仅指责组织内部同事的不对，有些甚至指责组织以外的影响，不能认清那些存在于“内”和“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
这种倾向在传统组织中最为明显，实际上是局限思考的副产品，总是别人的错。
三是片面积极。
主要表征是面对困难，迎难而上，在问题演变成危机前把它解决掉，不要等别人来想办法解决问题。
遗憾的是，像针对外部敌人的攻击性行动这种主动积极（proactive）只是被动反应的一种伪装掩饰。
“只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。
这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物”。
四是专注新事。
以短期的专注于个别新鲜事件的习惯处理周围的问题，而且对每一件事情都认为有明显的原因，缺乏对这事件与那事件的关系、新事件与旧事件的关联的系统而深刻的思考，媒体的新闻性更强化了大家专注于个别事件的倾向，再重要的事件，过了两三天，就被新事件所掩盖，长此以往，组织中的创造性学习便难以维持，持续地吸收经验就会被打断，更无法学会如何创造，最多只能在事件发生之前做出预测并做出较佳的反应。
五是煮蛙效应。
许多组织消亡的原因是对缓缓而来的致命威胁习而不察。
就像煮青蛙，如果用热水煮，它会做出剧烈反应并可能逃离厄运；如果用凉水煮，它将在温暖而舒适之中葬送生命。
任何组织和个人都必须学会看出或察觉构成最大威胁的缓慢、渐进的过程，“如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。
”
六是迷信体验。
人们自幼从尝试错误中、从亲身实践中学习吃、穿、走和构想等成功本领，这不仅结出“最强有力的学习出自直接的经验”的硕果，也造成了一切从经验特别是体验中学习的错觉。
而传统组织按权限和职责把自己分成由几个部分构成的多层结构，已成为层级之间、部门之问无法跨越的鸿沟。
这种多层结构和部门鸿沟，使传统组织无法整合与发挥分散在不同部门不同层级的有经验人员的整体效能，弥补组织特别是无经验人员的不足。
七是团队内耗。
管理团队内部成员之间相互封闭，争权夺利，避免任何使自己失去颜面的事情发生。
在有这种学习障碍的组织中，如有不一致或矛盾冲突，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，也无法使整个管理团体能够学习并逐步成为由不同部门的一群有智能、经验和专业能力的人所组成的团体。
2．五项修习。
学习型组织认为，在各类传统组织中都不同程度地存在着学习障碍，消除这些学习障碍的过程，就是学习型组织创建的过程。
要把企业从传统的“权力控制型组织”改造并创建成“学习型组织”，应进行以下五项修习：
自我超越（PersonalMastery），自我超越是指突破极限的自我实现，是学习型组织的精神基础。
精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。
组织整体对于学习的意愿与能力，根基于每个成员对于学习的意愿与能力。
此项“修习”兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
企业活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。
改善心智模式（ImprovingMentalModels）。
心智模式是思考习惯、思维定势、习惯看法，根深蒂固于心中，它影响着人们如何去了解这个世界以及如何采取行动。
学习型组织是以具有互动关系与变化形态的共同心智模式为基础的。
人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，而在经营管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，正是这种根深蒂固的心智模式。
如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的改革，很可能是因为它们与自己心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
因此，学习如何将自己的心智模式摊开并加以检视和改善，有助于改变心中对周围世界如何动作的既有认识。
把“镜子”转向自己，是心智模式修习的起点。
这项修习要求人们学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
建立共同愿景（BuildingsharedVision）。
共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望景象，它不是一个抽象的想法，也不是单一的愿望。
它是团体中成员都共同持有的、真心追求的具体存在的意象或景象，是经过努力跳一跳能摸得着的目标任务，是组织中人们发自内心的一股令人深受感召的力量。
没有共同愿景就没有学习型组织。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么?
”主要包括三个要素：
共同的目标、价值观与使命感。
共同愿景对学习型企业是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。
在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应性学习”。
只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造性学习”，一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。
福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标，这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
团队学习（TeamLearning）。
“团队学习”是发展团体成员协同校正与实现共同目标能力的过程，是潜在的团体智能。
在组织内部，团队学习特别需要在三个方面修习：
一是学习如何萃取出高于个人智力的团体智力，二是需要既具有创新性又协调一致的行动，三是高度重视团体成员对其他团体特别是近邻团体的影响效果。
它是建立在“共同愿景”和“自我超越”基础上的，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。
反过来，如果没有良好的整体搭配与实现共同目标的能力，共同愿景就不可能成为个人愿景的延伸并付诸实现，团队成员越有才能也就越有可能造成混乱进而使团体的管理更加困难。
所以，团队学习具有令人吃惊的潜能，它可以使团体智商远大于个人智商，而且加快成员个人的成长速度。
团队学习的修习从“深度汇谈”（dialogue）开始。
所谓“深度汇谈”，是团体所有成员谈出心中全部假设而进入真正一起思考的能力。
希腊文中“深度汇谈（dialogos）”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人理解深入的见解。
“深度汇谈”的主要障碍是团体成员的“自我防卫”心理，如果能以创造性的方式觉察它、消除它，团队学习的实效便能大增。
团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织（企业）中，学习的基本单位是团体而不是个人。
企业中许多新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术、新产品的出现与发展离开了团队学习将寸步难行，一事无成。
系统思考（SystemThinking）。
今天是人类有史以来，首次有能力制造出多得让人目不暇接的资讯，密切得让个人无法单独处理的相互依存关系，以及快得无法跟得上的变化步调；我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中……“系统思考”将引导一条新路，使人从看部分转为看整体，从对现状作被动反应转为创造未来，从迷失在复杂的细节中转为掌握态的均衡搭配。
系统是相互关联的诸多因素的总和。
每个事物都处在一个系统之中，“每一个事件都对其他事件产生影响。
”系统思考是“看见整体”的一项修习。
“系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式”。
它将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量，对当今这个复杂时代的无力感有振衰弃弊的作用。
动态系统是非常微妙的，只有当人们扩大时空范围深入思考时，方有可能辨识它整体运作的微妙特征。
如果不能洞悉它的微妙法则，那么当置身其中处理问题时，往往会不断受其愚弄而不自知。
系统思考有以下微妙法则：
今日的问题经常来自昨日的解决方案；愈用力推系统反弹力量愈大；显而易见的解决办法往往无效；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；真相与习惯思考方式之间有一个根本的差距；寻找小而有效的高杠杆解；鱼与熊掌可以兼得；系统的不可分割性；没有绝对内外。
总之，系统思考“可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法”，系统思考使学习型组织的核心——心灵的转变更为突显：
“从把自己看作与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由‘外部的’其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。
”
修习（disciplines），是“需要研究和熟练掌握并在实践中加以应用的理论和技巧”，不是“强制秩序”或“惩戒方法”。
一种训练或修习是“为了获取某些技能或能力的培育发展路径”。
五项修习都是内在的修习，是相互联系的，是相互补充的，每一项修习都与另外的四项修习息息相关。
学习型组织的形成，是整合这五项修习的结果，每习得一项修习，都是向学习型组织的理想跨进了一步。
而系统思考是五项修习中最重要的一项，“是整合其他各项修习的修习，它把其他修习融人一个条理清晰一致的理论与实践体系”，所以，彼得把它提炼为第五项，并把他的代表作命名为《第五项修炼》。
学习型组织（1earningorganization）的基本含义，是“持续开发创造未来的能力的组织”，从英文直译，可为“学习中的组织”，或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）过程中的组织”，旨在强调其精神取向和行动能力。
“真正的学习触及做人的意义这个核心问题。
通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。
”如此的学习，就是一个终身的过程，是一种生活方式。
“你永远不能说：
‘我们已经是个学习型组织’，你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。
”“五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始”。
三、建设学习型组织的现实意义
学习型组织将动态的学习作为企业的生命线，充分注重培养企业员工的开拓创新意识、参与意识和协作精神，从本质上要求企业的组织结构本身应具有良好的适应弹性，以确保企业在知识经济大潮的变革中，能够不断培养组织内部及内部与外界的交流与协调能力，能够适应不断变化的外界环境，增强企业的应变能力，保持企业旺盛持久的生命力。
第一，学习型组织的五项修习强化了组织的团队学习和整体协作，减少了组织内部可能存在的信息压缩即信息不对称现象，有助于组织内部形成共同的意识，有利于减少企业执行制度措施以及组织结构变革时遇到的来自内部的阻力。
第二，学习型组织通过五项修习形成的企业文化对创新行动的鼓励，激励着企业员工不断创新，特别是自我超越、团队学习和共同愿景的建立更是在组织内部创造出一种相互信任、不断创新、共同进取的良好氛围，有利于企业文化的建设和发展，为企业发展提供更多的创新机会。
第三，学习型组织形成的行为规则是无形资产，具有“资产专用性”，既不容易向外传播，别人也不容易学到，这样有利于企业无形资产的巩固和创新。
另一方面，学习型理念在全世界广泛传播，并逐步渗透到中国大陆。
1990年彼得的《第五项修炼》出版。
1991年4月，美国提出发展教育四大战略，其中第三项战略是“把美国变成人人学习之国（昨天的学生——今天的劳动者都要学习）”；第四项战略是“把社会变成大课堂”。
从此，建立“学习型企业”的活动风靡全球。
美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等大企业主动要求并赞助麻省理工学院成立有关创建“学习型组织”的学习中心，并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨，改造成“学习型企业”。
日本的大企业对“学习型组织”的理论和实践也非常重视，在麻省理工学院开设的有关讲习班中，三分之一学员来自日本企业。
在美国排名前25家企业中已有20家（80％）按照“学习型组织”模式改造自己。
在世界排名前100家企业中已有40％按“学习型组织”模式进行彻底改造。
荷兰由原交通部长领导成立了“组织学习研究中心”。
新加坡的国防部也于1993年邀请系统动力学专家为他们的主管开设系统思考研习营，新加坡政府还提出要建成“学习型政府”。
东京计划建设学习型城市。
此外，日本为推进终生学习体系的建立，1988年7月对文部省组织机构进行凋整，将原来排在第五位的社会教育局改名为“终生学习局”，并升格到各局之上。
1990年6月，日本制定第一部有关终生学习的法律《关于振兴终生学习实施政策及完善推进体制法》，同年8月日本成立终生学习审议会。
1991年2月，日本颁布《关于振兴终生学习建立和完善都道府县推进体制的基本准则》等文件，进一步在全日本开展终生学习的学习和培训。
在中国，上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士杨通谊先生1980年回麻省理工学院母校参加校友会50周年活动时，见到系统动力学和学习型组织在美国的萌芽和发展，就把这一科学理论介绍到国内，并先后在上海交通大学、复旦大学建立了“佛睿思特•杨通谊阅览室”，积极传授这一理论。
1989年杨通谊教授赴台湾讲学，把系统动力学和“学习型组织”介绍给台湾的学者和企业家，台湾中山大学立即成立了“系统思考与组织学习研究室”并出版杂志、书刊，学习、研究与传播这一理论，到1992年，这一新的管理科学已在台湾得到大力推广。
1994年由杨通谊先生赞助，台湾学者把《第五项修炼》翻译成中文，东方编译所和上海三联书店共同引进出版，传入大陆。
《第五项修炼》的突出贡献有三：
一是提出了一个完整的学习型组织概念，虽然散见于不同章节里。
它是个更具人性的组织模式，它首先是个学习团队，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量、不断创新、持续蜕变。
这样的组织，是层次扁平化的组织，在组织中已经不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；是咨询化的组织，整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问、学习，相互之问的关系非常和谐融洽；是开放化的组织，其本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机地结合起来。
第二个突出贡献，就是全面系统地阐释了创建这样的组织需要的五项修习：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，并对每一项修习需要注意和把握的要点都一一说明，特别是用了半本书的分量介绍系统思考的修习要领。
彼得认为，系统思考是看得见整体的一项修习，它要求人们运用系统观点看待组织的发展：
从看局部到纵观整体；从看事件的表面到洞察其变化背后的结构；从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
彼得提出的“系统思考”，不仅有完整的知识体系，而且发展了实用的工具，将其他四项修习融合在一起。
这五项修习有三个特征：
一是强调组织整体以及组织与外部整体的重要性；二是通过改变我们在组织里思考与互动的方式，来改变组织的活动；三是较其他管理新论更加完整、更加系统。
第三个突出贡献，就是给中国的以家族式企业或行政式企业为主的整个企业界和所有政治、经济和社会组织加强管理提供了一个可资研究借鉴的思路。
我们曾经有过“向管理要生产力”的口号，有过“管理革命”的萌动，也有过“管理决定成败”的共识，但是真正的管理，我个人认为还没有开始，特别是政治色彩较浓的组织，科学管理较差，更多的是行政命令，尤其是与以胡锦涛为总书记的党中央提出“以人为本”的科学发展观的要求相比，我们的管理显得差距很大。
所以，当《第五项修炼》一与国人见面，就形成了一发不可收拾的局面，就连它的创始人彼得也感到惊奇：
比我们美国接受和推广得还快。
1995年10月8日，科技日报刊登记者汤中宁采访杨硕英教授的文章——《只要找准路就不怕路远》，叩开了在儒家思想统治两千多年、革命色彩一直很浓的社会主义中国推开了学习型理论迅速传播的大门。
在随后的第二年，该报和北京太极鸿达信息公司协办，发表有关学习型组织五项修习的文章17篇，系统地介绍了学习型组织企业管理的理论和方法。
同年，国家教委把“学习型企业”内容首次列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学计划，开始进入成人教育的正规讲台。
也是在这一年，由十几家单位发起的上海学习型组织研究小组成立，设立上海学习型组织研究推进中心，后来演化发展成今天在学习型组织理论与实践推广界有较高地位的上海明德学习型组织研究所，开始了学习型组织的学术研究。
上海在全市教育工作会议上首次提出“要力争把上海建成适应新时代的学习型城市”。
上海市首届“学习型组织”学术研讨会在上海建设职工大学举行。
这样，上海的学习型理论实践走在了全国的前头。
1998年3月，台湾发表了《迈向学习型社会》白皮书。
白皮书认为建立学习型社会，取代传统以学校教育为唯一渠道的教育体制，是未来社会的必然趋势，并将1998年定为“终身学习年”，此举震惊了中国大陆。
4月，当时主司全国国有企业的国家经贸委，同意其研究咨询中心在北京召开“学习型企业”研讨会。
民间的研究传播机构也纷纷建立，比如，由邱昭良先生创建的一个基于网络的开放型非商业性研究与
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