平衡计分卡+战略地图+实施计划汽车行业doc.docx

平衡计分卡+战略地图+实施计划汽车行业doc.docx

《平衡计分卡+战略地图+实施计划汽车行业doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡+战略地图+实施计划汽车行业doc.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

平衡计分卡+战略地图+实施计划汽车行业doc

平衡计分卡+战略地图+实施计划

（汽车行业）

针对痛点：

v不知道如何绘制战略地图

v不知道如何分解战略

v不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合

v不知道如何将战略落实到具体的工作中

培训后感受与关键收获

v感受：

所有工作都是要支持战略实施的

v知道：

必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合

v掌握：

绘制公司战略地图的方法

v掌握：

利用平衡计分卡分解公司战略的方法

v掌握：

制订公司战略实施方案的方法

培训对象：

v中高层管理者

vHR部门

培训时间：

2天*6小时/天

课程形式：

讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

【课堂布置】

学员分组。

课桌布置：

岛型椅子布置：

雁阵/鱼刺式

课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。

【教学材料】

v老师：

白板一块。

红、蓝/黑白板笔各一只

v学员：

每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。

放在桌子上。

课程大纲

分享与分析：

v请解释一下公司的核心企业文化

v请描述公司的核心业务

v请描述公司的目标客户

v请描述客户的需求

v请解释一下公司的关键成功要素

v请解释一下公司的战略

v请描述一下您的两位同事

v请列举三个您所主责的关键流程的流程思想

v你认为您的工作应该首先向谁负责

v请列举您主责工作的几个关键数据及其数值

v请画出您的一个主责流程的流程图

v请列举您的岗位的目标

v请列举您的工作的关键成果

v我们如何保证员工的实现与发展

v您的工作如何可以做得更好

v请给您的上游/下游的工作提出改进建议

v请列举股东的要求、期望

1、战略概述

v战略案例

◆华为

◆海尔

◆丰田

◆福特

◆比亚迪

◆雪铁龙

◆吉利

◆奇瑞

◆广汽

◆华电

◆国网

◆京东

◆长江电力

◆金徽酒业

◆顺丰物流

◆神华煤制油

◆太古飞机工程

◆南京康尼科技

v战略的层次

v战略的类型

2、战略的规划

v战略规划的思维模式

v系统思维

◆系统思维案例解析：

毛泽东的指挥艺术

◆系统思维的思考方式

●从大看小

●由长看短

●正负兼顾

●左右照应

●见人见事

●辩证分析

●分层解决

◆系统思维解决问题的步骤

●确定问题

●要因分析

●制定方案

●计划行动

●方案实施

●评价结果

v大局观

◆什么是大局观

◆大局观案例

●抗美援朝

●一带一路

v前瞻意识

◆什么是前瞻意识

◆如何前瞻

◆前瞻意识如何运用于战略规划

3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法

v平衡计分卡概述

◆什么是平衡计分卡

◆平衡计分卡的起源

◆平衡计分卡“平衡”什么

◆平衡计分卡的作用

v使用平衡计分卡的内在需求

v平衡计分卡需求评价测试

v平衡计分卡+战略地图

◆四个新的战略管理程序

●阐明与诠释愿景与战略

●多管道沟通与联系

●计划并制定目标值

●战略反馈与学习

◆战略地图模板

◆战略地图案例

◆绘制战略地图的五项基本原则

◆战略对各种长短期矛盾予以平衡

◆战略以差异化的客户价值主张为基础

◆价值通过内部业务流程来创造

◆战略包括一系列相辅相成的主题

◆战略的协调一致决定无形资产的价值

◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案

v衡量无形资产战略准备度

◆无形资产描述的六个指标

◆无形资产的协调与整合的三种协同技术

◆无形资产的衡量：

三级战略准备度

v人力资本准备度

◆确定战略工作群组

◆构建素养模型

◆评估人力资本准备度

◆人力资本开发计划

v信息资本准备度

◆描述信息资本

◆使信息资本与战略保持协调一致

◆衡量信息资本准备度

v组织资本准备度

◆描述组织资本

●企业文化

●领导力

●协调一致

●团队工作

◆确定战略所要求的变革议程

◆衡量组织资本准备度

v绘制战略地图的六个步骤

◆确定股东价值差距

◆调整客户价值主张

◆确定价值提升时间表

◆确定战略主题

◆提升战略资产准备度

◆确保战略行动方案及资金保障计划

v战略中心型组织的五大法则

◆高层领导带动变革

◆以战略为中心组合组织资源

◆让战略成为持续的循环流程

◆将战略转化为执行层的语言

◆把战略落实为每一个员工的日常工作

v平衡计分卡的设计方法

◆平衡计分卡的五个要点

◆战略被转化为具有因果关系的四个层面

●财务层面指标

●客户层面指标

●内部业务流程层面指标

●学习与成长层面指标

◆每个层面下的结构化模式

●战略目标

●评价指标

●目标值

●行动方案

●预算

◆业绩衡量指标随战略动态变化

●战略的二元论

●战略的粘性与弹性

●战略的“动态”表现在哪里

●业绩衡量如何跟随战略变化

◆指标体系层层分解

●业务流程层次

●组织结构层次

●用该层次的语言分解、沟通

◆指标体系之间的平衡关系

●长期战略目标与短期目标的平衡

●财务与非财务的平衡

●当下与长远的平衡

●内部运营与客户要求的平衡

●工作结果与工作过程的平衡

●领先指标与滞后指标的平衡

●公司发展与员工利益的平衡

●有形资产与无形资产的平衡

v平衡计分卡示例

v平衡计分卡设计演练

v基于平衡计分卡的绩效评价体系建设

◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路

◆绘制战略地图

◆设计平衡计分卡指标体系

◆分解平衡计分卡指标体系

◆确定平衡计分卡评价标准

◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程

v平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理

◆描述战略

◆平衡计分卡的指标设计

◆平衡计分卡的标准确定

v平衡计分卡失败运用六大类型与应对

◆高层管理人员缺乏认可

◆成员参与度不高

◆仅仅在公司高层推行

◆流程开发耗费时间太长

◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具

◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用

v平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备

4、战略的落地实施方法

v品牌定位

◆品牌定位的影响面

◆品牌定位的依据

◆品牌的形象

v产品与服务

◆愿景、使命、战略与产品和服务

◆产品的选择

◆产品型谱

◆产品的分工

◆外包思维下的产品选择

◆定位与服务对象的关系

◆服务对象对企业战略实施的影响

◆互联网对于服务内容、服务方式的影响

◆产品与服务选择的考量要素

●7S模型内容

●稳定收益

●现金流

●价格构成模糊

●交易点

●两次盈利

●产业衍生

●风险转嫁

v选址的原则

v战略的运营模式

◆最优成分系统

◆利润乘数

◆稀缺资源占有

◆地区领先

◆基础产品

◆专业化利润

◆客户发掘/客户解决方案

◆配电盘

◆行业标准

◆原料控制

◆速度创新

◆独特产品

◆产品金字塔

◆跟进尾随

◆价值链定位

◆售后利润

◆经验曲线

◆联盟壁垒

◆客户系统经济学

◆战略控制指数

◆小组讨论：

本公司的运营模式设计

v市场开发

v销售管理

v渠道管理

v信息管理

v客户关系管理

◆客户的定位

◆客户的选择

◆客户的优化

◆客户信息管理

◆客户沟通

v技术管理

v生产管理

v质量管理

v人力资源管理

v流程管理

◆流程的思想

◆流程的结构化要素

◆流程的优化原则

◆流程优化的方法

v制度管理

◆制度的思想

◆制度的策略

◆制度的原则

v配置与任用

◆配置的原则

◆配置的方法

◆任用与工作设计

●工作丰富化

●工作扩大化

●工作柔性化

●工作专业化

●工作轮替

●岗位替代

v部门战略目标、任务分解演练

v工作计划管理

◆岗位职责、任务、计划的关系

◆工作计划的作用

◆工作计划的灵魂

◆工作计划的结构：

5W3H1S

◆工作计划的编制邀约

◆工作计划的承诺

◆工作计划的编制组织

◆工作计划的核查与工作总结

◆工作计划编写演练