一级建造师项目管理讲义.docx

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一级建造师项目管理讲义

2010年一级建造师项目管理讲义

Z101000建设工程项目的组织与管理

⏹1010建设工程项目管理的目标和任务

⏹1020建设工程项目的组织

⏹1030建设工程项目策划

⏹1040建设工程项目采购的模式

⏹1050设工程项目管理规划的内容和编制方法

⏹1060施工组织设计的内容和编制方法

⏹1070建设工程项目目标的动态控制

⏹1080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

⏹1090风险管理

⏹1100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

（1）.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素

1010施工方的项目管理

（2）建设工程项目的全寿命周期包括（三个阶段）：

项目的决策队段、实施阶段和使用阶段

立项是项目决策的标志。

（3）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义

（4）实施阶段包括（五个阶段）：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段

（5）实施阶段的主要任务就是使项目的目标得以实现

（6）建设工程项目管理的内涵：

自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段

（7）费用目标对业主而言是；投资目标

对施工方而言是：

成本目标

（7）项目管理的时间范畴：

建设工程项目的实施阶段

项目管理的核心任务是：

项目的目标控制

（8）业主方的项目管理是项目管理的核心

（9）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段

（10）费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。

1011施工方的项目管理的目标和任务

一、施工方的项目管理（施工总承包方，分包方，施工总承包管理方、提供劳务的参与方、）项目管理服务于施工方本身的利益，也服务于项目的整体利益

其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。

（三大目标+安全管理目标）

施工方项目管理的任务：

三管三控一协调

施工方项目管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段

（11）建设项目总承包方其项目管理的目标包括项目的投资目标及本身的成本目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。

（三大目标+安全管理目标+业主方的设资目标）

建设项目总承包方项目管理的任务：

三管三控一协调

建设项目总承包项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）

1013业主方项目管理的目标和任务

目标：

三大目标

进度目标指：

动用或交付使用的时间目标

业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）

安全管理是项目管理中最重要的任务

设计方项目管理的目标和任务

项目管理服务于设计方本身的利益，也服务于项目的整体利益

目标：

三大目标和项目的设资目标

业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）

供货方项目管理的目标和任务

项目管理服务于供货方本身的利益，也服务于项目的整体利益

目标：

三大目标

业主方项目管理的工作涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（实施阶段全过程）

建设项目各参与方项目管理的目标和任务比较

涉及阶段

目标

任务

业主方

五阶段

项目的三大目标（项目的投资目标）

三管三控一协调

设计方

主要在设计阶段（五阶段

）

设计的三大目标及项目的投资目标

设计成本及与设计有关的工程造价三管三控一协调

供货方

施工阶段

自身的三大目标

三管三控一协调

建设项目工程总承包方

五阶段

自身三大目标及项目的投资目标

三管三控一协调（投资控制和总承包方的成本控制）

施工方

主要在施工阶段涉及其它四个阶段

自身的三大目标及项目的投资目标

三管三控一协调

1020建设工程项目的组织

影响目标实现的主要因素：

（三个）组织、人、方法与工具

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织

织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系

组织分工反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工

织结构模式、组织分工是一种相对静态的组织关系

工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系

组织工具包括：

三图二表

1021项目结构图（WBS）树状图、反映组成该项目的所有工作任务

用直线和方框表示

项目结构分解的原则（5个）

投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的编码的依据是：

项目结构图和项目结构编码

1022项目管理的组织结构

基本的组织结构模式分三种

指令源

职能组织结构

传统的

有多个指令源、有些指令可能是矛盾、多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行

线性组织结构

、十分严谨的军事组织系统

指令源是唯一的、有利于协调、组织和指挥，有利于目标控制。

指令传递路径长

国际上常用的一种模式

矩阵组织结构

较新型

设纵向和横向两种不同类型的工作部门。

指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。

也可以约定采用纵或横指令为主

适用于大的组织系统

1023工作任务分工

工作任务分工表主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一行至少有一个主办部门

计划管理、合同管理主办部门计划部、

工程筹划、质量管理、安全管理主办部门工程部

设备材料采购物业开发部

1024管理职能分工

管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

1025工作流程组织

（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）

表示形式：

方框、箭线、菱形框

1026合同结构

表示业主与各参与方之间、各参与方之间的合同关系

用双箭线和方框表示合同关系、单箭线表示指令关系

1030建设工程项目策划

策划的目的：

为项目建设的决策和实施增值

1031实施阶段策划的工作内容

环境条件调分析、目标的分析和再论证、组织、管理、合同、经济、技术、风险策划

1040施工任务的委托模式

施工总承包

施工总承包管理

发包特点

施工任务的执行和组织和管理

MC只负责项目的组织和管理

工作程序

施工图完成—招标—

招标不考虑施工图设计的完成情况

费用控制

报价有据

投资早期控制有利

投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）

进度控制

建设周期长，最大缺点

对进度控制不利

一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期

质量控制

对总承包的依赖大

合同控制、他人约束，有利质量控制

合同管理

合同关系简单

合同数量多，管理工作量大

组织协调

协调工作量小

协调工作量小。

业主负担大大减轻是这种委托形式的基本出发点

其它

往往总包价高

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

承担任务方式

（不同）

签合同（不同）

组织管理职责（相同）

三大目标、对外协调（相同）

施工总承包方

任务的执行和组织的总的责任。

自行分包签或业主指定的也可签

负责组织和指挥它自行分包或业主指定分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

施工总承包管理方

一般情况下不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调

一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。

负责管理所有的分包施工单位。

业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。

1042建设项目工程总承包

两种形式：

设计---施工总承包

设计、采购施工总承包

（26）工程总承包的主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。

核心是为项目建设增值

（27）国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，

1043物资采购合同应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求

1044

（28）国际上，设计单位的组织体制和我国不同，多数设计单位是专业设计事务所，不像我国是综合设计院，往往建筑师事务所起主导作用，其它的如结构工程师事务所，及各种建筑设备专业工程事务所则配合它从事相应的设计工作

1052

（29）项目管理规划大纲应由组织的管理层或委托的项目管理单位编

项目管理实施规划应由项目经理（业主方）组织编制

项目管理规划大纲的编制依据（4个）

管理规划大纲的编制程序（项目目标、分析环境条件、收集资料和信息、确定组织模式、结构、管理内容、确立目标计划、资源计划）

项目管理实施规划是在管理规划大纲的基础上编的

1060

（32）施工组织设计的内容：

工程概况、施工部署和方案、施工进度计划（资源需求计划施工准备计划）施工平面图、主要技术经济指标

施工组织设计的分类（三类）

●

●施工组织总设计；

●

以整个建设工程项目为对象、战略部署，

指导全局性施工的技术和经济纲要。

●单位工程施工组织设计；

单位工程为对象

在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动

●分部（分项）工程施工组织设计

针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程为对

直接指导分部（分项）工程施工的依据

施工组织总设计以整个建设工程项目为对象编的、指导全局性施工的技术和经济纲要

单位工程施工组织总设计、以单位工程项目为对象编的、指导单位工程施工活动的

分部（分项）工程施工组织总设计、以针对特别重要的技术复杂的、采用三新的工程编的

（33）施工组织总设计的编制程序：

总体部署、方案、总进度计划、资源需求计划、施工准备工作计划

不可逆转的方案总进度计划资源需求计划

可交叉的总体部署方案

1070目标动态控制

动态控制的程序：

目标分解确定计划值进行动态控制（收集实际值、

和计划值比较、发现偏差纠偏）如有必要重新调整目标

目标动态控制的纠偏措施（4个）

（36）目标动态控制的核心是：

定期将目标的计划值和实际值比较，发现偏差采取纠偏措施

（37）进度控制的周期一般项目为一个月、重要的项目可定为一旬或一周

（38）相对于合同价计划值有：

概算、预算

相对于工程款支付计划值有：

概算、预算、合同价

（39）建筑企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间为五年

期满后；大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任

我国、国际上对项目经理的说法不同

我国、是企业法人在项目上的代表人、是一个工作岗位

国际上、并不定是企业法人在项目上的代表人、是一个管理岗位、任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调、是否有一定的人事权，要由上级确定

项目经理由于工失误有可能承担法律责任和经济责任

政府主要追究其法律责任、企业主要追究其经济责任，给企业造成损失，也有可能追究其法律责任

（43）资源管理的全过程是：

资源计划、配置、控制、处置

（44）资源管理的目的：

调动项目参与人的积极性、建立有效的工作机制

1090风险

对建设工程管理而言，风险是指影响项目目标实现的不确定因素

风险分五个等级

风险的类型（4个）组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险

1092风险管理流程：

识别、评估、响应、控制

1100监理的工作任务

工作性质（4个）服务性、科学性、独立性、公正性

（47）实施监理前，建设单位要书面形式将委托的监理单位、监理的内容、监理的权限告知被监理的施工企业

（48）监理的工作程序：

先编规划、后编实施细则、监理、验收、提交档案

监理规划在签合同、收至设计文件后、由监理单位的技术负责人审批，在召开第一次工地例会前报业主

监理实施细则是针对中型及以上或专业性较强的工程项目，由专业监理工程师参与编制、由总监批准

（49）旁站监理是对关健部位、关健工序的施工质量实施全过程式现场跟班

（50）施工企业在需要旁站监理的部位或工序施工前24小时书面通知监理机构实施监理

（51）旁站监理记录要有旁站监理人员及施工企业现场质检人员签字，方可进行下一道工序

2000施工成本管理

2010施工成本管理的任务和措施

2020施工成本计划

2030工程变更价款的确定

2040建筑安装工程费用的结算方法

2050施工成本控制与施工成本分析

2010施工成本管理的任务

（1）建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成

直接成本人、材、机和措施费

间接成本管理人员工资、办公费、差旅交通费

（2）成本管理的环节12字

预测是决策与计划的依据

（3）施工成本计划是开展成本控制和核算的基础

（4）成本计划的三类指标（数量、质量、效益）

降低率是质量指标降低额是效益指标

成本计划应在开工前编制、是施工成本预控的重要手段

（5）成本控制应贯穿项目从投标报价开始至竣工验收的全过程

（6）成本控制的目标：

合同文件、成本计划

成本控制的动态资料：

进度报告、工程变更与索赔资料

成本核算的环节（2个）

一是：

对施工费用归集和分配算出实际发生额

二是：

计算项目的总成本和单位成本

（8）施工成本核算所提供的信息是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据

（9）施工成本一般以单位工程为成本核算的对象

（10）施工成本核算制和项目经理责任制构成了项目管理的运行机制

（11）核算是施工成本分析的基础

施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程

施工成本核算的三同时；（所依据的工程量相同）

（12）对于成本偏差的分析，应采取定性和定量相结合的方法

（13）用成本降低额和降低率作为成本考核的主要指标

成本预测是决策的前提、

成本计划是决策所确定目标的具体化

成本核算是计划能否实现的最后检验

成本考核是实现目标的重要手段

（14）成本管理的措施（4个）组织措施技术措施经济措施合同措施

组织措施（机构、人员、工作计划、工作流程、加强调度、制度）

技术措施（技术经济分析、选择施工机械、设备使用方案、）

合同措施（合同结构模式、采用风险对策、合同索赔）

其中组织措施一般不需要增加费用、是其它各类措施的前提和保障

2020施工成本计划

按作用和深度不同分三类

竞争性投标及签订合同阶段的成本计划

依据招标文件中的合同条件编制的估算成本计划

指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划

依据合同标书、按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划

实施性的成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划

依据实施方案、按照企业的施工定额通过施工预算成本计划

其中竞争性成本计划具有成本战略的性质奠定了施工成本的基本框架和水平

施工预算和施工图预算的区别（3个）

成本计划编制的依据（企业定额、施工预算、人材机的市场价、）

施工成本计划的编制关健是确定目标成本

一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内

（18）施工成本计划编制的方式（3种）

（19）我国建安工程费由（4项）组成建筑安装工程费用由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。

直接费由直接工程费和措施费组成，间接费由规费和企业管理费组成。

大中型工程项目编制施工成本计划时首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中

编制按工程进度的施工成本计划通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得

（20）在编制网络计划时应充分考虑进度控制以项目划分的要求，还要考虑施工成本计划支出对项目划分的要求

在网络图基础上编制成本计划有两种方式

在时标网络图按月编制成本计划

利用时间间－成本累积曲线表示成本计划

绘制时间成本－累积曲线的步骤

1.根据工程进度计划先编横道图、确定每一项工作的完成量

2.根据工程量计算单位时间成本

3.计算累计成本

4.在时间成本坐标上绘制S曲线

绘制的每一条S曲线都对应一特定的进度计划，每一项工作都有最早开始时间下的进度计划、也有按最迟开始时间下的进度计划、所以成本计划必然要包络在由最早开始时间下的进度计划、也有按最迟开始时间下的进度计划形成的“香蕉图”内

（21）一般而言，所有工作都按最迟时间开始对业主有利

所有工作都按最早时间开始对承包商有利

按成本组成、按项目组成、按进度计划编成本计划这三种方法并不是相互独立的，在实践中。

往往是将这几种方式结合起来使用。

从而取得长避短的效果

2030工程变更

示范文本下：

1.发包人提出对原设计变更，应提前14天书面通知承包人、承包人不得拒绝

变更超原设计标准或批准的建设规模时。

发包人负责办理有关重新审查手续，由原设计单位出具变更图纸

由工程师发出变更指示承包人方可实施变更

承包人对原设计进行变更，经工程师同意并经原规划部门或有关部门审查批准

由原设计单位出具变更图纸

变更价款的确认

变更确认后14天内提出有关变更涉及的追加合同价款的要求报告

工程师在14天内予以确认或答复、否则视为认可

追加的款项与工程进度款同期支付

工工程师不同意提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理

FIDIC合同条件下

工程师可通过指示或要求承包人提交建议书的方式提出变更

变更包括（6项）

监理规范规定下

设计单位提出应编制设计变更文件

1.建设单位和承包人提出应提交监理工程师审查同意后由建设单位交原设计单位出具变更文件

2.监理机构收集有关资料

3.对变更的费用和工期做出评估。

4三方协商如果不能达成共识，由监理提出一个暂定的价格做为临时支付的依据，最终结算由发包人和承包人达成协议.

5.由总监签发变更单

6承包人实施变更

二、变更价款的确定

示范文本下

3个顺序

（23）都没有由承包人或发包人提出变更价，由对方同意

如双方达不成一致意见。

提请工程所在地造价部门或按合同约定的解决程序办

采用合同中工程量清单的单价（三种套用方法）

FIDIC合同条件下

采用新费或价格的情况

引起工程量变动大于10%

引起合同总价变动大于0.01%

引起单价变动大于1%

08计价规范下

1.法律法规变化影响工程造价要调依投标截止日期前28天或签合同前28天为基准日期

2.施工图纸和清单项目特征描述不符的，按新的特征确定综合单价

3.清单漏项或非承包人原因造成新增工程量项目单价的确定按（三个方法）

4.清单漏项或非承包人原因造成措施费项目发生变化原有的按原有的算。

没有的由承包人提出发包人确认

5.因非承包人原因引起程量增减、合同约定幅度内的执行原来的，以外的给予调整

若合同中未约定，按工程量变动大于10%、且合同总价变动大于0.01%调

6.市场价格波动超过一定幅按合同约定调没约定或约定不明的，按省级建设行政主管部门或授权的造价管理机构的规定调

7.因不或抗力各自承担

8.受益方向另一方提出，未在约定时间内提视为不涉及价款调整。

接收报告一方不在约定时间内确认视为确认

9.调整的工程价款与进度款同期支付

2040建安费结算（4种方法）

工程预付款：

从进度款中抵扣

包工包料工程支付比例：

10%－30%重大工程逐年预付

时间：

签合同后一个月内或约定的开工日期前7天内

未按约预付，10天内发通知，发出通知后14天内停工

没签合同或不具备施工条件的工程，发包人不支付预付款

预付款的扣回

等比率或等额

起扣点公式

进度款支付：

发包人按合同约定计量支付，支付周期同计量周期

计量时发现清单中漏项、工程量计算偏差及变更引起的工程量增减，按实际完成的工程量计算

承包人向发包人提交已完工程量报告及在每个付款周期未提交进度款支付申请，发包人核对

14天付款

竣工结算

1.承包人应在竣工验收报告被认可后的28内提交完整的结算资料，否则发包人催后没答复就按2.发包人已有的资料结算

3.发包人不在约定的时间内审核，视为结算资料被认可

4.承包人在收到发包人提出的意见后，不确认也不提出异议，视为发包人的核对意见已被认可

5.发包人拒不接收结算书。

承包人不交付工程

6.承包人不在28天内提交结算收，发包人要求交付工程的，承包人应当交付

7.竣工结算完毕，由发包人将结算书送造价门机构备案

8发包人不按约定时间支付结算款，承包人催告后可与发包人协商将工程折价或申请人民法院依法拍卖，所得价款优先受偿

2042工程费动态结算

结算方法（5种）

例某工程合同总价1000万元，合同基准日期为2006年3月，固定系数0.2.2006年8月完成的工程款占合同总价的10％.调值部分中仅钢材价格变化，钢材占工程价款的50％.2006年3月钢材的价格指数为100，7月、8月的价格指数分别为110和115，则2006年8月经调值后的工程款为（）万元.

按招标文件对物价波动引起的价格调整的规定

2种适用于不同的情况

FIDIC合同条件下建安费的结算

（25）支付条件（5个）

（26）工程量清单以内的项目：

工程支付的项目（3个）

1.一般项目指除暂列金额和计日工以外的全部项目，这类支付一般通过签发期中支付证书支付进度款

2.暂列金额；没有工程师的指示，承包人不能进该项目的任何工作

3.计日工：

只有当工程师根据工程进展的实际情况指示实施，才有权获得用工的日工计价，因为承包人在投标时，计日工的报价都相对较高，所以这类项目监理大部分不用计日工的形式，采用工程变更的形式

3.工程量清单以外的项目

保留金：

限额为合同价的5%

颁发工程接收证书时支付一半给承包人

缺陷通知期限的最未一个期满日期后，工程师对余额确认，立即支付后一半

（27）索赔费用：

支付依据是工程师批准的索赔审批书及款项，随月进度款一并支付

（28）业主索赔：

包括拖延工期的误期赔偿、缺陷工程损失

（29）工程费的支付，申请提交给监理工程师，28天内进行审查，签证的金额小于规定时，不开具任何付款证书

（30）竣工报表：

承包人收到竣工工程接收证书后84天内向监理提交竣工报表

承包人收到履约证书后56天内向监理提交最终报表草案

双方达成一致意见后，提交正式最终报表并同时向业主提交一份书面结清单

如果没达成一致意见支付没有争议的部分，有争议的部分留待裁决

（31）工程师在收到正式的最终报表及结清单之后28天内，向业主提交最终付款证书

（32）最终付款证书给业主56开不支付再等28天后算业主违约

（33）履约证书在最后一个区段缺陷通知期限满之后的28天颁发

履约证书发出后14天业主退还履约金

2050成本控制和分析

（34）施工成本控制的依据（6个）

1）工程承包合同

2）施工成本计划

3）进度报告

4）工程变更

5）有关施工级织设计

6）分包合同

（35）成本控制的步骤（5步）比较分析预测纠偏检查

分析是核心

纠偏是最实质性的一步

施工成本控制的方法：

人、材、机、分包费

（36）材料用量的控制（4种方法）定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。

（37）挣值法：

费用偏差=（计划价一实际价）实际量