企业战略规划(有限公司年度战略规划).ppt

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二、产品定位：

三、竞争定位：

企业未来5年目标,Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit,seddoeiusmodtemporincididuntutlaboreetdoloremagnaaliqua.Utenimadminimveniam,quisnostrudexercitationullamcolaborisnisiutaliquipexeacommodoconsequat.,企业与同行业竞争者有何不同？

如何不同？

竞争定位,01,03,04,02,市场分析,竞争分析,客户分析,产品分析,市场分析,01,03,04,02,市场规模市场总量、市场潜力,市场性质产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品,市场规律资金、渠道、成败标准,市场细分地域、产品、客户,竞争分析,01,03,04,02,竞争格局竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手,产品异同性质量、产品组合,强、弱之处CPM矩阵分析,制胜的关键因素品牌、价格、渠道、资金、速度,客户分析,5,1,2,3,4,客户需求是否得到满足、是否有机可乘,购买行为质量敏感/价格敏感、决策环节,购买角色发动者、影响者、决策者、执行者,客户类别性别、年龄、文化、定位,购买过程Attention,Intrerst,Desire,Action,产品分析,1,2,3,产品功能基本功能、实物功能、扩大功能,产品组合明星、金牛、廋狗、问号,产品生命周期导入期、成长期、成熟期、衰退期库存管理、资金管理、市场策略,LOREMIPSUMDOLOR,战略环境分析,战略环境分析,1,2,宏观环境,产业环境,宏观环境分析（G）,1,2,3,4,地理位置“三沿”地区，市场/资源，交通/物流,区域发展经济水平，发展特点,地形气候产品特性，产业选择,产业群聚历史和传统，未来竞争的主体,宏观环境分析（P）,1,2,3,4,国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制,企业与政府的关系,国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件,企业与员工的关系,宏观环境分析（E）,1,2,3,4,经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入,居安思危,经济发展趋势,和谐社会,宏观环境分析（S）,1,2,3,生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰,跨地区、跨国经营,亚文化群,宏观环境分析（T）,1,2,3,4,变革性的技术进步,科技是第一生产力,生物技术的发展、Internet的发展,量力而行,宏观环境分析（D）,人口总量年龄结构性别结构教育结构家庭结构社会结构民族结构消费品企业,产业环境分析,定义产业产业价值链产业集中度产业吸引力产业生命周期产业驱动因素关键成功要素五种力量分析战略群组分析,产业吸引力,产业的成长潜力。

当前的竞争态势。

产业的盈利水平。

进入产业的门槛。

公司在产业业中的竞争地位如何？

某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。

产业未来的风险和不确定性程度。

继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。

时间,战略方向,导入期,成长期,成熟期,衰退期,改进性能加强推广扩大市场,革新工艺扩大批量渗透市场提高质量开发产品,降低成本更新样式延长周期保持份额,减量经营引入新品整顿下马,销售业绩,产业生命周期,关键成功要素,01,02,确认行业关键成功因素（KSF）顾客在各个竞争产品之间选择的根据。

行业中的公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。

行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。

一个成功的企业应该是：

在所有的关键成功因素上有适当的能力。

至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。

五种力量模型,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,购买者议价力量,供应商议价力量,潜在替代产品的开发,企业内部分析,01,03,02,企业成长历程,企业内部价值链,企业核心竞争力,企业成长五阶段模型,企业成长历程,01,03,04,06,02,05,企业成长处在什么阶段？

过去的成功能否再复制？

企业是否有长期悬而未决的问题？

企业是否有刻骨铭心的成败经验？

清楚自己在哪里,才会知道去哪里,企业内部价值链,基础性作业,企业内部价值链分析,1,2,确认企业应创造的核心价值,对所有的价值活动进行改良,企业核心竞争力,核心产品,核心能力,最终产品,各业务单位,资料来源：

哈默尔，普拉哈拉德竞争大未来哈佛商业评论，1990,核心竞争力举例,SWOT矩阵,成本领先战略,01,03,02,成本控制贯穿于整个企业,下述场合，应力求做产业中的成本领先者市场中有很多对价格敏感的用户实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别,要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出，速度是关键。

差异化领先战略,1,2,3,以高价位提供高质量产品和服务,风险：

用户对产品的认同小于对价格的接受能力,特点：

更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性,专门化（专一经营）战略,1,2,3,4,提供专有用户特需的产品和服务,要求：

特定的消费群体、细分市场,场合：

用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场,风险：

消费者偏好转向、被竞争者模仿,市场渗透,6,5,1,2,3,4,通过更大的营销努力，提高现有市场份额,现有用户对产品使用率还可以显著提高,在历史上销售额与销售费用曾高度相关,企业特定产品与服务在当前市场中未饱和,在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降,规模的提高可带来很大的竞争优势,产品开发,6,5,1,2,3,4,通过改进、改变产品或服务增加销售额,所参与的竞争产业属高技术产业,企业在高速增长的产业中参与竞争,拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品,主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品,企业拥有非常强的研发能力,市场开发,将现有产品或服务打入新的地区市场可得到新的、可靠的、经济的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和市场企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业,集中多元经营,增加新的，但与原有业务相关的产品或服务企业参与竞争的行业零增长或慢增长增加新的相关产品促进现有产品的销售企业以有高度竞争力的价格提供相关产品新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段拥有强有力的管理队伍,收缩,5,1,2,3,4,通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降,企业在特定产业的竞争属于弱者,已迅速发展成大型企业，需要大规模改组,企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没有实现企业目标,未能有效利用机会，减少威胁、发挥优势、克服弱点,剥离,6,5,1,2,3,4,出售企业的分部、分公司或任何一部分,分公司需要的资源超出了公司的供给能力,分公司与公司其他组织不相适宜,已采取了收缩战略，但没能改善经营,分公司的失利使整体业绩不佳,公司急需大笔资金又不能从其他途径获得,清算,1,2,3,4,为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出,别无选择,已采取了收缩和剥离战略，但均未成功,股东可通过出售企业资产而将损失降至最小,前向整合,5,1,2,3,4,获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制,可利用的高质量销售商有限,稳定的生产对企业十分重要,销售商成本高、不可靠、不能满足要求,企业具备销售自己产品的资金和人力资源,后向整合,5,1,2,3,4,获得供货方公司的所有权或增强对其控制,供应商数量少而需方竞争者数量多,价格的稳定性对企业至关重要,供货成本高、不可靠、不满足原材料要求,企业参与竞争的产业正在迅速发展,横向整合,5,1,2,3,4,获得竞争对手的所有权或加强对其控制,企业所处的产业正在成长中,企业具有管理更大组织的资金与人才,企业可在特定地区获得一定程度的垄断,规模的扩大可以提供很大的竞争优势,合资经营,1,2,3,4,两个或更多企业结成合作关系，共同利用机会和资源,合资双方优势互补,本国公司与外国公司组建合资企业,小企业难以同大公司竞争,