湖南卫视采访特劳特中国之行.docx
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湖南卫视采访特劳特中国之行
湖南卫视采访特劳特中国之行（附照片）
《入世中国》栏目专题访谈特劳特先生
主持人：
我看了您的书，在您的《定位》这本书里面，您提到小到一个人，大到一个集体、一个企业，甚至一个国家，都需要一个定位，这到底是什么意思？
特劳特：
因为这使得你与众不同，独一无二。
我想就象每个人一样，如果你能够定位的话，能使得你和别人不一样，那么人们就会说这是一个专家。
这样你就能脱颖而出了。
主持人：
特劳特先生，在您的理论当中，有很多您引用了克劳塞维茨和中国古代一个军事家孙子的很多理论，对他们的这种说法表示认同。
但是很多人在想，以前的商业在我们看来，是为了尽量去满足消费者的需求，但是您说商业是一场战争，您把矛头从针对消费者转向了针对竞争企业。
为什么会是这样呢？
特劳特：
因为在这个世界上，你不是孤独的一个独体，你有很多这样的竞争对手。
你们都知道象中国就面临着美国、欧洲、日本、韩国等等这样的竞争对手。
关键就是说，你不能做你想做的事情，你必须根据市场来做你所能做的事情，而且要做那些你大的竞争对手能让你做的事情，因为它们也在尽量地抢客户。
所以对于中国的这个市场来讲，或者对中国的公司，应该做它们能做的事情。
而且现在的中国市场，在不断地对外开放，越来越多的竞争对手进到中国来。
所以对于这样的一种竞争的增长来讲，是非常严峻的。
因为象日本，已经有很长的历史，美国已经做得很强大了等等。
所以这样的话，中国就必须非常小心，找到你的优势，和别人进行竞争。
比如你发现了我可以做这个事情，那你就不能做了。
主持人：
有人说企业之间的竞争，更象是一场赛跑，甚至更象是马拉松，我们不能指望在竞赛的途中把别的人绊倒，我们就可以领先，因为还会有别的人超过我们。
您怎么看待这个问题？
特劳特：
那我认为刚才提到了，作为一个专家是非常重要的事情。
因为大部分的大公司是生产很多产品的通才，所以你有机会去聚焦某些你可以成为专家的领域，然后再建立你的信誉。
你不能在一夜之间成为大公司，象通用电气、通用汽车那样，因为你需要很长时间才能成为大公司，而且市场上已经存在很多竞争者。
你一定要创新，提出新概念，这样你才能在这个竞争中取胜。
主持人：
特劳特先生，我知道这是你第一次来中国，而且您的行程安排得很满，我想说您有没有时间去中国的市场上看一看。
特劳特：
我有一点点时间可以到处看一看，看看中国是怎么样的。
我的确有这样的机会，我对中国的印象非常深刻，因为这跟我原来想像的不一样。
中国现在比以前要先进，而且是在很短时间内取得这样的成就，特别是在象北京、上海这样的城市，中国的确是一个非常吸引人的地方。
我可以看到你们中国是什么样的，我想你们有潜力成为美国的竞争对手，我想你们可以深度参与到世界经济体系中，参与到竞争中来。
主持人：
你看到中国的大街小巷都在进行着一场战争，叫价格战。
特劳特：
是的，价格战是一个问题，因为降价从来不是竞争的好方法。
你的竞争对手也可以象你一样快地降低它们的价格，结果没人能赚到钱。
所以你必须要建立一种价值，你必须提供一个让人们多花一点点钱买你的产品的理由，这就是要为企业建立定位的理由。
因为定位会使你的产品或服务与众不同。
几十年来，我已经辅导过相当多的企业，通过实施战略定位，而取得了相当大的成功，也通过为一些失去活力的世界级公司重新定位，而使这些企业重新获得核心竞争力。
所以我们说靠低价是很难经营好企业的。
主持人：
您知道很多进行价格战的企业家其实也是读过您的书的，但是为什么这么多人还要选择价格战，用这种比较原始的手段来进行商业上的竞争呢？
特劳特：
因为那是一个容易的方法。
首先如果你没有发明什么东西或者你没有开创什么东西，你较晚进入一个品类，你能做的就只有以低价进入，所以降价是容易的一种方法。
而且人人都觉得，如果我把我的价格降低的话，我就会有生意做了。
但是他们忘记了一点：
他们的竞争对手也会降价，也可以得到他们的业务。
这就是问题所在，大部分人觉得他们只能以低价进入市场。
我不介意以这种方式进入市场，但是你一定要提高，这是迟早的事情。
举个例子来说，象日本以凌志这种非常昂贵的汽车进入美国市场，它们相对梅赛德斯有一个很合理的价格，它们建立了高品质声誉，然后它们提高价格，现在它们不再比梅赛德斯便宜。
所以在进入市场时使用低价，但是你迟早要为你的产品找到赚钱的方法，你必须要快速行动，转移到价值战略上。
主持人：
我们能不能够心安理得地说，其实这是一个必然的过程，不用急，到时候它一定会象您说的，回到原来的层次上面。
特劳特：
对，我的意思是说这是迟早的事情。
你可以从低点开始，但是你必须上升，这样你才能赚到钱。
我觉得最好还是凭借崭新的概念和创新从高点开始，你可以稍微下降以扩大你的市场。
我想很多高科技产业的人就是这样做的，他们先是很高，然后下降。
主持人：
在中国有这样一种情况，就是很多企业在这三年之内它非常风光，但是五年之后就销声匿迹了，我们把这种情况叫做“各领风骚三五年”。
要成就一个百年企业，它们应该从什么地方着眼？
特劳特：
我想，经营企业的最好方法就是要有一个新东西。
因为新东西是一个很好的策略，这和“跟风”（metoo）截然相反，就是不要和别人有同样的产品。
最优秀的企业其实都是创新产物，它们是新的，第一的。
它们用新概念、新产品、新服务进入市场，它们以这为基础打造了品牌。
因为它们在不断地创新，人们就在谈论它们，噢，它们老是有一些新的产品、新概念。
在许多情况下，关键就是你一定要推出一些新东西，如果你不新的话，就会有问题。
主持人：
您最近有一本新书叫做《大品牌，大问题》，这本书是针对许多美国的著名品牌，很多中国人非常感兴趣，因为我们觉得可能今后它们是我们的竞争对手，或者是我们要赶超的对象。
但是对于今天的中国，对于今天的中国企业来说，您指出的美国品牌当中的这些弱点，对他们来说适用吗？
特劳特：
我想在我的这本书里面，在我这一次中国行中，我指出在美国市场和欧洲市场犯了很多错误。
中国公司不应该重犯这些错误，而是应该要从他们的错误中学习一些经验教训，知道不应该那样做。
那我想这对中国来讲会是一个优势，你可以从其他人的错误中学到教训，你就可以不犯同样的错误。
我想这就是你们可以从这些有麻烦的大公司身上学到的东西，我们如何去避免犯这样的错误，我们如何不象它们那么做。
主持人：
您的中国合伙人邓先生提到了一个说法是，特劳特先生来中国是来教我们如何打败美国企业的。
特劳特：
我并不是说要打败它们，而是说要避免它们的错误。
如何打败它们是有待解决的问题，那就是战略要做的事情。
它们在干什么？
世界上的其他人在干什么？
我能做什么才能真正打败它们？
我没有这样的答案。
邓德隆：
这是一句玩笑话，我说这句话是希望企业家对商业史上的错误产生警惕。
不一定特劳特先生教我们如何去打败美国企业，而是说要我们从这些大规模的企业犯的错误里面吸取教训，不要再浪费人力的一些资源，不要再推倒重来。
我举一个例子，施乐作为复印机的领导企业却进入电脑领域，结果当然是一个很大的悲剧。
但是我们中国的企业，并没有去学习其中的教训，比如康佳、联想去做手机，那就是重走施乐的老路。
在这样的一个背景之下，这一本书对中国当下尤其具有现实意义。
主持人：
但是邓先生，我们知道在商业成功的案例当中，也有很多是品牌延伸非常成功的，您是怎么看待这个问题的？
邓德隆：
其实品牌延伸问到更多的，大家一般都以通用电气为例子，大家通常会以通用电气的成功来说明品牌延伸的可行性。
通用电气怎么成功呢？
通用电气在相当多的专业领域里面是输给专家的，比方说洗碗机、电冰箱等。
其他的各种机器里面，这些品牌因为中国不熟，就不说了。
这些专家品牌在美国是第一的，是胜过通用电气的。
第二，通用电气它的竞争对手比它更加要品牌延伸。
比方说我举个例子，通用电气它的电器领域，它的对手是西屋电器，西屋电器是延伸得比通用电气要利害得多，比通用电气产业领域也要多，这样就使得通用电气即使延伸也能够拥有相对优势。
比方说通用电气做飞机发动机的这个部门，它的对手是联合科技，联合科技也是一个多元化企业，它旗下的产业也是很多的。
还有其他，它在灯泡里面我们知道那是飞利浦，飞利浦也是一个多元化延伸得一团糟的企业，前不久它的芯片业务也因维持不下去被中国一个企业华立收购了。
那么在两个都做延伸的企业之下，总有一个赢的。
但是我们从表象上看往往觉得，你看它赢了，所以多元化是成功的，实际上是错误的。
在两个庸才里面，总有一个优秀的，但是并不是因为它延伸了而获胜，而是两个都延伸的时候，就比不出什么优劣势，看不出问题。
我们中国不可能再有通用电气这样的机会。
特劳特先生在演讲中谈到，未来只有两类公司活得很舒服，一类是跨国大公司，一类就是专家型的企业。
我们中国更多的企业应该走第二条路，就非常有希望。
主持人：
中国一个著名的企业家说，中国入世以后要与狼共舞，自己先要成为一个狼，您怎么理解这句话？
特劳特：
你不见得要成为狼，但是你一定要快，要灵活。
你要避免在市场上被打败，那不是一个竞赛，不是努力满足消费者的需求。
我认为市场是一个战场，你一定要避开对手的优势，你不想和你的大对手正面相碰，你要寻找它们的弱点，针对虚弱的竞争对手或对手的弱点采取行动。
或者你去找你能保护自己，不让大竞争对手进入的一小块市场，它可能是一个很小的市场或者你在这个领域有专长。
你不应该在市场上用更多广告、更多技术、更好人才和更多人员，这是市场上的很多后期进入的公司发生的问题。
市场上已经有这么多大人物想占领这个市场，能否有存在的价值，取决于你能否在众多的竞争中找到你的战略定位机会，这个战略定位机会就是你企业的定位。
你所以努力，所有的资源都要围绕这个战略定位机会而展开，来集中你所有的资源。
现场问答
主持人：
特劳特先生，我有很多问题，但是我们在座的有一些企业界的朋友，他们会有更多的问题想问你，他们在这方面比我更加专业，也许他们问的问题更能引起你的兴趣。
有哪位？
提问：
特劳特先生您好，我有个问题想请问您一下。
您所倡导的这种定位理论，跟菲利普·科特勒教授所代表的这种学院派理论究竟有哪些区别？
特劳特：
这是一个很好的问题，营销是企业的核心职能。
正如你所说，科特勒先生是一个学院派的代表，他是一个教授。
科特勒先生的专长，我称之为营销管理的“过程”，他非常擅长开发营销管理的一些概念，他整理了人们如何做这些过程方面的东西。
我更实战，我不是学者，实际上我象是丛林中的斗士，我在市场上得到训练。
我的方式更富战略性，我的概念是战略定位第一，一旦知道了这一点，过程就是第二位。
所以你可以说我走在科特勒先生的前面。
他谈论你如何管理一样东西，但是关键是你去管理什么？
你要管理的核心概念是什么？
是什么让你特别或者与众不同？
你一定要先有这个，然后你才可以建立过程。
邓德隆：
我补充一下，特劳特先生为什么会强调战略定位重要性。
孙子就讲我们打仗一定要做到“先胜而后求战”，也就是说在打仗之前，这场仗已经决定了输赢，已经有先胜的把握了。
这就是杰克·特劳特先生所追求的，他希望给到企业在战略层面创造出能够先胜这个局面，这样就解决了战略问题。
当解决了战略问题后，相反我们对战术的层面依赖就不是太高。
所以我们就可以规范地进行管理，并不需要一流的人才，他一定要干得如何出色，而是你把我的战略能够执行个七八分，这场仗我也能赢。
这就是孙子兵法所讲的先胜而后求战。
先胜胜在哪里？
就是战略。
定位就是这个东西。
提问：
特劳特先生您好，我想请教一个问题。
我是从事农业行业的，我们这个企业，有九年多时间了，在我们行业里面也是被称为学院派的农业科技企业。
作为一种农用生产资料或者生产资料的制造商和提供商，我们应该怎么样进行区隔，怎样进行定位？
特劳特：
那你供应的是什么资料？
提问：
我们公司主业是饲料生产。
特劳特：
饲料。
显然你的思考起点，是你的竞争对手是谁？
如果你是唯一的供应商，当然很容易。
如果你有竞争对手，你就应该为你的饲料针对竞争对手的饲料开发一个战略定位。
或者你可以用你的技术或知识，你可以说我们在饲料方面可以帮助你，因为我们知道得更多，这对你更有用。
同样的问题是，你必须针对不同的竞争对手采用不同的战略定位。
主持人：
我想在饲料行业最大的品牌应该是新希望，是吗？
提问：
最大的是正大。
特劳特：
面对他们你们会有特别的策略吗？
问题：
我在湖南有两个工厂，一个在郴州，一个在宁乡。
目前我们主要定位以服务制胜，就是在服务这块。
因为我们面对的是九亿农民，千家万户，他们的信息的获取，包括我的积累，他们的抗风险的能力都比较差，怎么面对面在终端为他们服务，从观念上，从使用的技术上给他们做些工作。
同时我们定位就是把猪饲料做好，专门做猪饲料。
比如我去年去了美国的联合饲料公司，它的定位就是做最了解猪的公司。
我们现在也是这样的一个想法，怎么把这个更加有效地区隔定位好。
确实现在有的方面想得到您的指导。
特劳特：
这是一个不错的概念，你们做得很对，你们应该这样做。
你应该成为一个专家。
比如专门做猪饲料，或者用你的服务来作为一种战略定位区隔，都很好。
提问：
特劳特先生，你在书里面说到，要成为领导品牌，就要比对手早走半步。
当一家企业比竞争对手早走半步成为第一品牌以后，第二品牌应该采取什么策略才能够打败第一品牌？
特劳特：
打败第一品牌是很难的，除非这个第一品牌犯错误了。
第一品牌的工作就是不让你有所进展，狙击你，提出新的概念。
所以第二品牌只有不停地进攻，希望第一品牌会出错。
这是你所能做的事情。
对话继续
主持人：
特劳特先生，可能每个人都想从你那里得到一些经验。
但是从一个大的方面来讲，中国的情况您应该了解，它刚刚加入世界贸易组织一周年的时间。
中国作为一个国家，您觉得如果让你给她的定位出出主意的话，您会说什么？
特劳特：
我认为中国应该象几年前的日本一样，创立一些自己的大品牌，象本田、丰田、索尼这些。
给世界留下深刻印象的，是你们有一些品牌、一些产品开始代表你们生产的东西，这是你们建立的声誉。
主持人：
您觉得中国跟日本的情况完全一样吗？
特劳特：
我认为你们有更多资源，有大量的劳动力。
但是我的确认为，你们中国在市场的声望应该是跟日本很相象的，你们应该做日本曾经做的事情，而不是成为什么都造的国家。
主持人：
邓先生是不是对特劳特先生这番话理解最深。
你在中国所做的一些个案的实例，是不是也是这样的？
邓德隆：
我认为中国不能象日本和韩国那样的模式，做那种大而全。
比方说现在我们所看到的，象春兰这样的企业，这种模式是杰克?
特劳特先生最为反对的这种模型。
如果中国有一些象格兰仕微波炉，象喜之郎这样的企业，在一个日韩模式的背景下，我们充分发挥后发的优势，选择他们的某一个局部形成我们的战略，这样的话，中国将会出现一个个每个领域的专家。
这样总体上中国的企业是大有希望的。
主持人：
特劳特先生，有人说中国会成为世界制造业的基地，因为她有大量的便宜的劳动力、生产密集型的企业。
我们国家的整体状况，如果让您给它一个合适的定位，您会给一些什么建议？
特劳特：
我不知道光是靠廉价劳动力能生存多久。
现在是可以，但是你迟早会发现，因为你的劳动力从你的成功中得到好处，他们的水平也提高了。
这种情况到处发生，现在韩国工人在罢工，他们想要改善他们的地位。
迟早，其它国家也会出现，象南非、东南亚等，它们会廉价出售劳动力。
或者说朝鲜，他们可以说他们的劳动力比中国劳动力还便宜。
所以廉价劳动力永远是个问题，廉价劳动力只在一段时间有用。
虽然在中国会有相当长一段时间管用，但你们应该学会逐步从价值链的低端往上走，也就是开始打造一些品牌。
我认为这很关键，因为迟早别人的劳动力就会比你的还便宜。
主持人：
以您的观点，这个周期会有多长时间？
特劳特：
我想不会很长。
我想这是一个关于教育、关于人们受培训的问题。
我想南亚国家会发展，但他们有很多政治问题有待解决。
一旦老挝、柬埔寨还有越南解决这些问题后，会很快进入这个廉价劳动力市场，设法制造产品。
你们知道，他们现在就在努力这么做了。
所以我认为不会有很长时间。
但我不知道确切时间，而你一定要明白很快你就会有竞争对手了。
广州日报记者独家专访世界顶级战略大师特劳特
建造全球性品牌，中国也可做到！
引言：
3500元一张的门票，就为了与世界顶级的战略大师面对面。
广州近百家企业在本月6、7日两天付高价做了一回学生，希望从提出“定位”理论的美国战略专家杰克•特劳特那里获得真知灼见。
本报记者也见缝插针独家专访了这位第一次造访广州的“定位教父”。
据透露，特劳特这次中国之行的“出场费”高达60多万元，只略逊于克林顿上回的深圳行。
68岁的他身材高大、健硕，面容清朗睿智。
他在讲坛上时而扶着特制的大凳子口若悬河，时而又手托下巴坐在凳子上款款解答，我们不知不觉地走进了他的“定位”理论世界。
“定位教父”特劳特
“抢先深入人心胜过抢先进入市场”——这是杰克•特劳特和他的合作伙伴阿尔•里斯提出的“定位”理论最核心的理念。
此次演讲他主要提出了两个概念：
第一个概念：
是需求定位还是竞争力定位。
在市场上几乎每个针尖大的地方都有重兵把守的今天，正确的做法应该是“竞争力定位”，即在研究市场需求的基础上，把主要精力花在研究竞争对手上。
第二个概念：
有了准确的定位后，如何迅速抢占“心智资源”。
市场上，人们对各种“叫卖”越来越不厌其烦的时候，让消费者给某个产品领域或品牌腾出一个特定的心智空间并接纳下来。
建自己品牌才能赚到更多钱
记者：
经过将近半个月的中国之行，您对中国哪些品牌印象深刻？
特劳特：
我是第一次来中国，中国的发展远远超出了我的想象，我去过印度，中国和印度同是发展中国家，但两国的发展却非常不同，中国企业非常有希望培养出世界级品牌。
但很遗憾，我对中国了解还不够多。
记：
现在中国许多企业由于自己的品牌不响，一直走贴牌生产的道路，对此你怎么看呢？
特：
现在中国许多企业只是贴牌给别人作嫁衣裳，别人花很少的钱就赚到了大钱。
中国其实可以赚到更多的钱，这要从建品牌开始。
中国的企业不能再走简单的加工制造，贴牌生产的路线了，这很危险。
国际资本一旦能找到比中国更低成本的制造基地，制造中心便会很快转移。
如台湾地区当年一直走代加工OEM这条路，结果，东南亚经济一稳定，制造业便转移到中国来了。
因此，中国企业一定要培养自己的品牌，而且很有希望能有自己的全球知名品牌。
造全球品牌应挖掘自身历史
记：
您认为中国企业应如何塑造自己的世界品牌？
作为战略大师您有什么建议？
特：
中国完全可以建立起自己的全球性品牌，只是现在还未出现而已。
中国也应专注于自己的历史文化，把这些丰厚的财产好好利用起来，在一两个领域中找出一些有传统的故事或历史的背景融入到产品中去。
就像瑞士，人们都知道她的手表、巧克力和银行举世闻名，原因就是这些品牌背后蕴含着丰富的背景资源，让人过目不忘。
在竞争激烈的现代社会里，找出背后的故事是建立一个品牌的开始，也是最重要的因素之一。
另外，美国市场是个大实验室，中国企业完全可以分享美国企业多年来的经验、教训和挫折，从而走一条捷径，没有必要再去重蹈覆辙。
记：
我注意到，在刚才讲座上，面对许多中国企业的提问你几乎都表示“太难回答”，这是为什么呢？
特：
有两个原因，一方面是因为我的确对中国、对中国企业的了解还不够深入；另一方面我觉得这些企业是非常有希望的，若让我给企业提建议，事先起码做足一个月的研究，在我对这些企业还不太了解时，我不愿意乱开药方，有时也许因为我一句话便会改变一个企业的决策。
中国企业品牌延伸没前途
记：
您讲到的“品牌延伸没有前途”的理论，可以说让在座的企业家都吓出一身冷汗，而我知道，目前，中国有很多企业都在走品牌延伸的战略，你能否再解释一下您的理论？
特：
品牌延伸是品牌塑造的“天敌”，是破坏品牌的最有效的手段。
在一个初期市场，还没有专业竞争对手，品牌延伸是好战略，但随着市场的成熟，专业对手开始涌现，品牌延伸是糟糕的战略，因为品牌延伸削弱了企业的抗竞争能力。
凤凰卫视采访特劳特中国之行（附照片）
《名人面对面》专题访谈：
全球顶级战略大师特劳特
许戈辉：
一位美国的大牌记者曾经说过，假若诺贝尔奖设立广告和营销奖项的话，那么杰克·特劳特应该已经四次获奖了。
杰克·特劳特是何许人也？
1972年，他和他的伙伴发表了题为《定位时代》的系列文章。
在这些文章里阐述了对广告营销界产生了深远影响的定位概念，也就是Positioning。
从此，营销界被定位改变了。
随后的30年里，特劳特不断地使定位理论深入人心，也不断地为商业界注入商机和活力。
2001年，美国营销界评选有史以来对美国营销界影响最大的理论，获选的就是特劳特和他的伙伴创立的定位理论。
不久前，这位战略大师来到了中国，也带来了他的战略思想。
许戈辉：
我们已经读了很多关于营销的书，特别是您最出名的定位理论，您能给我一个定位的定义概括吗？
定位是什么？
特劳特：
定位就是关于心智。
换句话说，我们在多年前发现所有产品和服务，无论你卖什么，它们的最终战场就是你的预期顾客的心智。
定位不是指有更好的产品可以销售，而且你需要获得顾客对你有更好的认知。
你该如何建立那个认知呢？
定位就是关于设法在心智中建立认知的过程，关于心智是如何工作的，这就是定位的真正含义。
许戈辉：
我可不可以这样理解，定位是第一位的，设法理解人们的心智和控制心智。
特劳特：
不是控制，而是设法进入心智。
就是设法用你的独一无二的概念、产品和服务找到进入心智的方法。
你一定要努力，因为进入人们的心智不容易，他们接触这么多的广告，这么多的传播信息，我们现在对信息进行筛选，这是一种自我保护机制。
我们不能全盘接纳这些信息。
所以，现在的竞赛就是为了避免被心智排除在外，你必须努力学会如何用正确的方法接触人们并传递正确的信息。
我觉得这很有趣。
许戈辉：
特劳特的职业生涯开始于通用电气的广告部，之后他也一直在广告公司或者咨询公司工作，目前他是特劳特全球伙伴公司的总裁。
他的公司在全球的14个国家设有分公司，以他的定位理论为前提在全球设立顾问网络。
在他服务的客户名单里，我们不难发现，IBM、爱立信、惠普等等大名字。
当然，他的荣誉来自成功案例的积累，比如说，他曾经为美国西南航空公司重新定位为“单一舱级”的短途飞行品牌，这家公司就被评为了全美最值得尊敬的公司。
又比如说，他把七喜汽水定位为不含咖啡因的非可乐，使得七喜一跃成为仅次于可口可乐和百事可乐的全美第三大饮料品牌。
定位的魔力，是许多濒临困境的企业所期求的。
许戈辉：
你已经打了很多仗，你认为最成功的是哪个？
特劳特：
我参与从电脑到棺材的很多行业。
我觉得美国的比萨生意非常受欢迎，我为这个行业中一个客户的工作就很有趣。
这个公司一开始什么都不是，它和必胜客（PizzaHut）和达美乐（Domino）两大公司展开了竞争，后两者比它大多了。
它采用一个非常聪明的定位战略后成了市场第三大——它聚焦于它的原料，有四个字“更好原料，更好比萨”（BetterIngredients,BetterPizza）。
它可以支持这个论点，因为它有最好的沙司，这种沙司比它的竞争对手的沙司好很多。
许戈辉：
您能更详细地说说它是如何做的吗？
特劳特：
公司的名字叫棒约翰（PapaJohn’s）。
我见到了棒约翰（PapaJohn’s）的创始人约翰（John），我坐下来，问他：
“你在做什么？
”他说，我在我的原料上投入了很多钱，我做这个，我做那个，我花了很多钱购买Dino沙司。
Dino是一个为大多数美国正宗意大利餐厅提供番茄沙司的绅士，棒约翰（PapaJohn’s）也是唯一使用Dino沙司的比萨连锁。
我就说：
“约翰，就是这个！
这是你的概念，这会让你与众不同，然后我们可以谈谈你确实拥有的事实：
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