餐饮酒店如何创新经营.docx
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餐饮酒店如何创新经营
第一讲创新经营是餐饮酒店业成败的关键（上）
宾馆酒店业与餐饮业之间存在着天然的联系，有着很多的共同点，并且可以相互促进。
首先，宾馆酒店的业务范围中通常都包含餐饮部分，但是不难发现，一般情况下宾馆酒店的餐饮部门都做不过大街上专门的餐饮商家。
因此，要做好盘活宾馆酒店的经营，餐饮是一个必须进行重点研究的内容。
其次，对于餐饮业而言，延伸和开辟宾馆酒店的业务则是基于长远发展而从事的品牌连锁以及多元化经营的最佳选择。
由此可见，时至今日众多宾馆将自己的名称、字号称为酒店或者饭店，其实是不无道理的。
在实际的市场环境中，由餐饮业起家并拓展到宾馆酒店业的企业不胜枚举，其中就有一些广为人知的成功范例。
【案例1】
万豪国际酒店集团
万豪国际酒店集团是世界上著名的酒店管理公司和入选财富全球500强名录的企业。
万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿，由已故的威拉德·玛里奥特先生在华盛顿创办了公司，初期的一家小规模的啤酒店，起名为“热卖店”，以后很快发展成为服务周到、价格合理、产品质量持之以恒的知名连锁餐厅。
首家万豪（Marriott）酒店于1957年在美国华盛顿市开业，在公司的核心经营思想指导下，加之早期成功经营的经验作基础，万豪酒店很快得以迅速成长，并取得了长足的发展。
时至今日，无论在中国还是全球，万豪国际集团都以其出色的服务水准、先进的设施和技术以及优异的服务居于世界酒店集团之首，赢得了公众的广泛赞誉和客户的高度信任及拥戴。
【案例2】
锦江国际集团
锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，设有酒店、客运、旅游、地产、食品、金融、商贸、教育等八个事业部。
注册资本20亿元，总资产150亿元。
集团以“锦江国际酒店发展股份有限公司”为主体，拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业的投资与经营管理。
【案例3】
上海“美林阁”
目前已达到几十家连锁门店，18万平方米建筑（在建筑）面积的经营规模。
旗下拥有“美林阁餐饮”、“美林阁星级酒店”、“莫泰经济型连锁旅店”、“莫泰商务自助酒店”、“美林小厨”、“非洲风休闲餐厅”等若干餐饮业和住宿业产品，市场足迹遍及上海、北京、苏州、南通、无锡、宁波、合肥、武汉、贵阳、重庆、南昌、南京等国内城市和地区。
【案例4】
上海“小南国”
从一家小餐馆起步的小南国不断发展壮大，现已成为拥有中餐、日式烧烤、快餐连锁、健康甜品连锁以及温泉、健康中心、美容、物业及酒店管理等多业态公司，2005年完成集团组建工作，并连续第2次被评为年度上海餐饮著名品牌企业，被列为诚信建设经营单位。
【案例5】
重庆小天鹅
重庆小天鹅从上世纪90年代从事餐饮连锁（重庆小天鹅火锅）做起，于2003年重新整合后成为真正产业多元化的跨国集团公司——重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司，调整投资控股集团组织架构，组建餐饮连锁业、宾馆酒店业、房地产业、食品加工业（物流配送业）四大子集团。
对中国餐饮酒店业的分析
餐饮和酒店业之间的联系如此密切，那么对于它们而言，在中国目前的市场环境中，存在着怎样的机遇与挑战？
究竟是哪些因素成为了投身于其中的企业进一步的壮大和发展的桎梏呢？
发展前景
餐饮酒店业的发展与旅游业息息相关。
目前，在世界范围内旅游业已经超过了汽车业和石油业，成为了全世界的第一大产业，其年产值已经占到世界GDP的11%。
具体到中国的实际情况，可以说旅游业的发展也是空前的，以下的统计数据充分说明了这一点：
2005年，我国入境旅游人数达到12029万人次，旅游外汇收入达到292.96亿美元，国内旅游出游人数达到12.12亿人次，国内旅游收入达到5286亿元，国际国内旅游业总收入为7656亿元，各项统计指标均创历史新高。
在2006年1～3月，我国入境旅游人数则达到了28732813人次，比上年同期增长了1.8%，与之相对应的入境旅游外汇收入为68.42亿美元，比上年同期增长了3.84%。
基于如此的态势，很多专家预测在2020年中国将成为世界第一大旅游目的地，而届时中国本身也将是世界上第四大旅游人口输出国。
由此不难看出，餐饮酒店业作为一个如此庞大行业的辅助和配套行业，自然会在现如今和未来相当长的一段时期内占据一个非常重要的行业地位。
具体到宾馆酒店业，作为旅游业支柱，它创造了前者每年56%的产值；而对于餐饮业来说，由于其行业进入和退出的门槛都不高并且利润不低，所以它成为了目前中国发展最快的产业，2001年销售额已经达到4368亿元，而2006年预计销售额更会超过10000亿元。
综上所述，由于旅游和商务人流大幅增长所创造出的巨大市场需求，所以，在中国餐饮酒店业的整体行业前景是非常好的。
行业现状
尽管有上述行业处于欣欣向荣的发展环境当中，但是在中国的餐饮酒店业中还是有大量的从业企业（尤其是中资企业）处于举步唯艰的境况，具体表现在以下两个方面：
1．宾馆酒店业中中资企业竞争力不强
基于客观的比较可以发现，中国宾馆酒店业是具备以下优势条件的：
硬件配置已经达到一定的档次，某些中资宾馆酒店的硬件配置甚至远远超过外资宾馆的水平；
国内拥有为数众多的星级宾馆，以五星级宾馆为例，中国的五星级宾馆数量甚至比美国还要多；
内部管理早已与国际标准和要求接轨，比较规范和先进，很多中资宾馆酒店都接受过中国香港或新加坡的老师的相关培训。
然而，以上的行业整体优势并没有成功地转化为中资宾馆酒店企业的市场竞争能力，以下这组数据就非常清晰地将这个问题展现了出来。
2001年中国宾馆酒店业中：
中资宾馆占中国星级宾馆90%的床位，但只获取了其中11%的利润；
外资宾馆则以中国星级宾馆中10%的床位，赚取了另外将近90%的利润。
尽管5年的时间过去了，但是现如今外资宾馆酒店的经营状况仍明显地好于国内的同类型酒店。
其国际品牌的领先优势还在继续扩大，各项经营指标均领先于内资宾馆酒店企业。
如此“中资宾馆拿小头，外资宾馆拿大头”的行业格局充分说明，在中国宾馆酒店业中中资企业的竞争力不强。
2.中国餐饮业中倒闭比例太大，中式餐饮难敌洋快餐
由于中国餐饮业进入和退出的门槛都很低并且经营风险不大，因此，愿意从事以及正在从事这个行业的企业非常多。
但是与庞大的数量相对应的，则是其中居高不下的倒闭比例，每天都有大量的民营或个体餐饮业主因为经营不善而退出这个行业。
与宾馆酒店业一样，在中国的餐饮业中，竞争的压力不仅来自于国内，外资餐饮对这块蛋糕也是虎视眈眈。
例如，北京、上海等国际大都市，形形色色、各式各样的外资餐饮店已经超过了千家，除了麦当劳、肯德基、必胜客等国际著名的连锁品牌之外，法国菜系、俄罗斯菜系、地中海菜系、东南亚菜系以及中东菜系等等也是不胜枚举。
在各种异国风味百花齐放的同时，中国的餐饮业中还逐渐形成了正餐与快餐两大板块的竞争领域。
由于中国被认为是在21世纪世界最大的快餐市场，并且快餐已经占到整个餐饮业年销售额的45%，所以快餐应该并且正在逐渐被中资企业所重视。
实际上，根据统计数据显示（单位平方米年营业额：
西餐快餐3.1万元，中餐快餐1.4万元），经营快餐的经济效益比正餐要好得多。
因此总体而言，在中国餐饮业中快餐的经济效益好于正餐，西式快餐营业额又好于中式快餐。
存在的根本问题
之所以很多中国餐饮酒店业的从业企业处于上述分析的困境之中，归根结底就是因为其经营存在着诸多的问题和弊病。
1.中国宾馆酒店业的瓶颈环节
在中国的宾馆酒店业中，中资企业往往竞争力不强的原因在于：
◆体制机制受约束——政企不分
在改革开放20多年后的今天，国内的中资宾馆仍然有60%属于国有企业的性质。
换言之，“机关办宾馆，企业办宾馆，行政办宾馆”的现象还非常严重。
如此的经营体制已经很难与现有的市场竞争机制相衔接，结果自然使得大量的中资宾馆酒店陷于“无品牌、小规模、缺连锁、单店经营”的局面而无法自拔。
进而直接导致了采购成本过高，广告受益面极低的问题。
而更为严重的是，在政企不分的体制下中资宾馆往往不是独立的经营主体，而成了主办单位的招待所，甚至成了腐败窝。
有了对这种体制的清楚认识，就不难理解为什么很多中资宾馆尽管客房率达到80%左右，但却始终没有经费来进行常规性的硬件大修。
面对这个根本性的问题，解决的办法在于进行股份制重组，通过资本经营的方式来实现经营主体的独立，从而与外资宾馆重新站在竞争的同一起跑线上。
◆结构不合理
“结构不合理”，指的是中国宾馆酒店业中不同规模类型和经营业态的数量分布是与市场规律相背离的。
在发达国家，宾馆酒店业通常呈现“金字塔式”的结构，即经济型宾馆酒店的数量很大，作为非常普遍的塔基；而星级宾馆，尤其是四星和五星级高级宾馆的数量则相对很少，作为高端服务而位于塔尖的位置。
有数据显示，发达国家的宾馆酒店业中经济型宾馆酒店与高档星级酒店的比例一般为7∶3。
【案例】
经济型宾馆酒店的诉求和特点
所谓“经济型宾馆酒店”（BudgetHotel）在国内还属于一个新兴的概念，但是在欧美国家已经是相当熟悉了，它是相对于传统的全服务酒店（FullServiceHotel）而存在的一种酒店业态。
尽管目前国际上还没有一个明确的对经济型宾馆酒店的定义，但一般认为经济型宾馆酒店是以普通旅行者和中小商务人士、学生为主导客源群体，以客房为唯一产品或核心产品，以加盟或特许经营等经营模式为主，价格相对星级酒店低廉，而服务相对标准、设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。
具体到中国的实际情况，其界定可以进一步地理解为硬件标准达到或接近一、二、三星级酒店水平（少数比较高级三星级酒店除外），能较好满足人们的住宿要求，包括已评星及未评星的宾馆、饭店、招待所以及度假村。
简言之，其特点可以概括成“一星的大堂，二星的墙，三星的房间，四星的床”。
从以上的定位来看不难发现，经济型宾馆酒店所突出强调的是对顾客基本需求——“睡觉”的满足，而降低了对餐饮娱乐等以往所投入的配套设施服务的要求。
相应的，它追求的是最低的运营成本以及对内部管理的极高要求，竭尽全力做到“在节约每一分钱的同时，又不失品位”。
经济型宾馆酒店对内部管理以及服务质量的重视和强调，可以直观地从客房数与员工人数的比例中得以体现。
以美国的美心酒店集团为例，其在上海的美心大酒店中客房数跟员工人数的比例就达到了2∶1。
正是因为经济型宾馆酒店以上针对顾客基本需求，抓住主要服务的特点，使其在低成本运营的同时，对绝大多数的差旅的客人产生很大的吸引力。
◆经营模式的缺陷——单店经营
从世界范围来进行总结，可以发现全球宾馆酒店业的发展趋势都是通过名牌酒店集团从事规模经营，并进行规模管理，从而获取很高的经济利益。
然而，与之背道而驰的是，在中国的宾馆酒店业中绝大部分都还处于单店经营的阶段，从规模效益的角度上自然无法与外资宾馆酒店相抗衡（其中还是孕育出了部分优秀企业的，例如上海锦江、北京建国以及其他几家民航系统的酒店集团等）。
而对于以上提到的，目前在国内争相效仿的经济型宾馆酒店而言，要发挥其自身的特点是“规模连锁、品牌经营”则更加是不可或缺的必要条件。
◆专业经营人才匮乏
从事宾馆酒店业的企业应该由懂得行业规律、托生于实战之中的真正的企业家来掌舵引航，或者引入懂得经营、擅长管理的职业经理人来主管运营。
然而，中国宾馆酒店业中的很多企业，由于体制的束缚，所以其领导者大多改行于其他的工作领域或者岗位，对宾馆酒店的经营缺乏深刻的理解和认识，自然会导致经营陷入困境的局面。
◆经营缺乏文化特色
宾馆酒店业的从业企业要获取自身的核心竞争力，围绕所在城市或地区，打造并凸现自身的文化特色是非常必要的。
然而，中资的宾馆酒店在这个方面的投入以及经营决策显然是相当不够的。
【案例】
全球最佳宾馆——北京仿古园客栈
作为国际品牌的“清源旅社”在文化特色的构建方面就是一个极好的例子。
“清源旅社”提供的是自助旅馆服务，它在北京新街口胡同里有一家名为“北京仿古园客栈”的宾馆，在这个宾馆中，中国的传统文化以及园林建筑艺术展现得淋漓尽致，得到了各国宾客的一致好评，并在2005年获得了其所在的宾馆档次中“全球最佳宾馆”以及“亚洲第一旅馆”等一系列荣誉。
2.中国餐饮业的症结所在
相比较宾馆酒店业的从业企业而言，中国餐饮业企业的体制其实并不落后，它们中间百分之八九十是民营企业，产权很清晰。
但在如此灵活的机制下，众多从业企业依然面临巨大的生存压力，其症结实际上是在于“缺乏市场研究，不能适应市场需求，从而没有特色，无法形成规模”的经营环节。
【自检】
在中国的宾馆酒店业中，中资企业往往竞争力不强的原因是什么？
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见参考答案1-1
第二讲创新经营是餐饮酒店业成败的关键（下）
在餐饮酒店业中的创新经营
中国的餐饮酒店业要获取成功，经营领域的创新是至关重要的，只有在研究规律的基础上，按照规律创造性地开展企业的运营，才能使得自身在市场竞争中立于不败之地。
餐饮酒店业中外资企业创新经营的表现
在中国的餐饮酒店业中，之所以绝大多数的外资企业收获着可观的经济效益，是因为它们往往在创新经营方面有着独到的理念并提出执行了诸多卓有成效地举措。
1.外资宾馆酒店集团
2008年中国北京奥运会，对于中国的很多行业来说既是机遇又是挑战。
对于中国的宾馆酒店业而言，这个形势则显得尤为重要，既是自身发展壮大的极好机会，同时也必然面临业内愈发激烈的竞争。
以下是一些外资宾馆酒店集团面向北京奥运会的运营举措：
◆英国CHR
英国CHR公司与中国青岛崂山区政府签订协议，将投资45亿元人民币建造全球首家海底宾馆，建设周期2～3年，计划在2008年奥运会前部分投入运营，于2009年全部建成。
该海底酒店由陆上驻地和海底宾馆两部分组成，陆上驻地部分将建成吸引众多世界知名人士的商务中心和临时住所，而海底宾馆部分则将内设国际一流水准的豪华套房并配套其他休闲度假设施。
届时，该酒店将成为世界性的超豪华酒店。
与此同时，CHR在阿联酋的迪拜还启动了同样一个海底宾馆的项目。
初步估计，入住该海底宾馆最好的房间，每晚的价格将达到4万元人民币。
◆经济型宾馆的杰出代表——胜达特、雅高、洲际酒店以及假日快捷
相比以上超豪华型酒店而言，外资经济型宾馆瞄准2008年奥运会在中国的发展势头要来得更快、更猛。
①世界最大的酒店集团——美国的圣达特，其创建的经济型宾馆“速8”（Super8）目前在中国已经有四十多家，不仅覆盖了北京、上海、大连、昆明等大中型城市，而且还在四川的宜宾、浙江的诸暨等中国三流城市安营扎寨。
按照其规划，“速8”宾馆将在中国2016年发展到1000家。
②法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”也已经进入中国，并且宣称将在未来5年内在中国开设50家左右的经济型酒店。
③隶属英国洲际酒店集团旗下的“假日快捷”同样也是经济型酒店，它的目标为年增长达到50家。
④还有之前提到的自助型低档宾馆——“清源旅社”，它现在已经在北京拥有23家宾馆，并计划到2008年扩展到200家左右。
2.外资餐饮店
面向2008年，餐饮业尤其是快餐领域竞争的愈演愈烈是不言而喻的，以下这些知名的外资餐饮企业的经营做法相信可以带给大家相当多的启示。
◆肯德基
截止2005年年底，肯德基在中国已经拥有了1500家连锁店，其迅猛的发展是与其迎合中国人饮食习惯的快餐改革密不可分的。
面对曾经“洋快餐不健康，油炸食品多”的观念，肯德基果断地抛弃了其传统的、符合美国人需求的洋快餐，而迅速推出了新快餐“健康饮食”的概念——大幅度地增加了非油炸食品和蔬菜的比重。
与此同时，还在其供应的食品中增加了满足中国人传统要求的餐点，例如，皮蛋瘦肉粥、荷膜爆香饭、榨菜肉丝汤以及老北京鸡肉卷等。
这些举措成效显著，肯德基很快在中国人心目中树立起了良好的品牌形象。
◆麦当劳
相比之下，麦当劳则是在运营模式上下足了功夫——目前，麦当劳已经与中石化签定了合作协议，将其在国外的模式成功地在中国实施了“异地嫁接”，不久的将来中石化遍布全中国的几万个加油站将都建有与之相对应的“汽车麦当劳餐厅”。
◆必胜客
与以上两大餐饮连锁巨头相比，必胜客也不甘示弱，在原有比萨饼的专业优势下不仅在中国推出了符合饮食习惯的下午茶、晚上茶以及开心茶点等餐点新品种。
还在上海创建了“东方既白”这样一个中式快餐的新品牌，将西式快餐服务迅速的特点复制到以往顾客等待时间较长的中式快餐之中。
除了以上这些中国人比较耳熟能详的餐饮品牌在中国稳扎稳打、逐步创新之外，还有其他的一些外资餐饮企业则直接通过合并、兼并等手段大规模进入中国的快餐市场，例如，已经控股永和大王85%的菲律宾的“快乐风”以及已经控股上海新亚大包50%的香港“大家乐”等。
【自检】
为了迎接2008年的奥运会，你所在的宾馆（酒店）都做了哪些准备工作？
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经营≠管理
对于任何企业组织而言，管理只是经营的保障，管理是为经营服务的，经营比管理更重要。
因此，经营者的工作重点必须放在企业的经营上，并且经营应该追求的是“最适合我干的，投入产出比最大的，最有市场前景的”，以上的原理在餐饮酒店业中也是触类旁通的，但是经营不等于管理。
经营与管理差异较大，在市场竞争中很多问题不是做好内部管理就能够顺利解决的，而更加需要的是对市场趋势的敏锐感知和把握以及相应决策的出台。
1.经营的重要性
从原理上来定义，所谓经营，是创造资产增值的可能，也就是在研究市场基础上的创新的经济决策；更加具体一点而言，经营是从战略到战术并一直落实到策划的一个过程。
“创新经营是宾馆餐饮业成功的关键”则强调的是，在宾馆餐饮业中全面地、系统地、创造性地按照经济规律来做出相关决策对于业内企业的发展是至关重要的。
行业问题的根本解决之道，就在于创新经营的观念得以树立，创新经营的举措得以贯彻执行。
【案例】
创新经营思路对东方宾馆餐饮部经理的启示
懂管理不等于懂经营，现在中国的宾馆餐饮业主要的问题实际上还是在餐饮方面，如果经营者真的懂得经营，相信情况完全不一样。
以石家庄的东方宾馆为例，该宾馆是一个二星级宾馆，其餐饮部的经理在听完有关“创新经营”的课程之后感觉到启发很大：
只有在经营决策正确的前提下，再来抓管理才会收到事半功倍的效果。
这位经理进一步认识到，以往作为该宾馆餐饮部的一把手，其重点是放在管理上的，虽然坐拥技术和品牌的优势，但是在人才富余的情况下却仍然无法提高客流量。
在创新经营思路的引导下，他想到了可以“让东方宾馆餐饮部富余的员工输出技术和管理，到其他经营业绩不好的宾馆去承包其餐饮部”的路子，这样可以把自身的生产压缩盘活、人员技术商化盘活，从而通过资产经营的思路将自身的利润提高。
不仅如此，该宾馆餐饮部还推出以川菜特一级厨师领衔的“精品创新川菜”，以此来提升对顾客的吸引力；而在内部创新方面，还可以采取“菜式创新奖励”的新机制以刺激员工的创造性和积极性，并且可以利用富余的技术力量将餐饮部的菜、点心、成品、半成品在门口筹建的小卖部出售以进一步增加利润。
而溯本求源的做法则是，争取利用宾馆既有的商号、技术以及品牌优势将餐饮部独立出来成立为宾馆旗下的子公司，进行品牌经营和自由发展，并进一步在市场上从事合并、兼并、参股、控股或者股份制组合，这样才能彻底改变目前被动窘迫的状况。
点评：
通过这个案例不难发现，经营和管理是不一样的，企业真正的出路是在于经营上的创新。
2.经营与管理的辨析
由于受到计划经济思想的影响，很多人还是将“经营”错误地理解成“管理”甚至等同于“销售”，这是一种极大的偏差。
以下是有关“经营”和“管理”的对比辨析，详见表2-1所示：
表2-1“经营”与“管理”的辨析表
比较对象
比较因素
企业经营
企业管理
实施者
经营者（董事会是决策经营者，总经理是执行经营者）
管理者（企业第三把手以下）
内容
商品经营、资产经营、资本经营
制度管理、机制管理
企业文化管理
目的
挣钱赢利
省钱，降低成本
强调的重点
效益
效率
具体的要求
以市场为纲
以人为本
来源
市场经济产物，是经济法人独有的概念
集体劳动的产物，是一切组织共有的概念
性质
80%是艺术
80%是科学
能够解决的问题
特色方向、市场、战略以及效益
秩序、纪律、经济性以及效率
关注的核心
关注的是市场，可能会每天动态变化
核心是制度机制，不能随市场变化而变化，必须相对稳定
相互关系
经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。
企业要做大做强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。
企业发展的规律就是：
经营－管理－经营－管理交替前进
【表析】
对于该表中所提到的有关“经营的内容”现解释如下：
商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节；
资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等；
资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。
3．经营的组织保障——企划部
在企业运营中，“挣小钱靠实干，挣大钱则离不开策划”这句话是很值得深思的。
从以上的内容可知，经营实际上就是一种企业内部得到策划的转化过程。
企业内的策划有很多，包括生存策划、发展策划、竞争策划、开发策划、销售策划、管理策划、广告策划、公共关系策划、企业文化策划、企业形象策划、兼并策划、加盟策划、连锁策划、谈判策划、庆典策划等等。
而要进行一项如此专业的工作，则必须建立相应的组织部门，即企业的企划部。
企业的企划部相当于军队的总参谋部或者侦查连，然而遗憾的是，由于计划经济所带来的弊病和后遗症，中国很多企业直到今天连这样一个从事经营的基本部门都没有，经营者的概念以及意识根本没有建立。
因此，“重管理，轻经营”的现象也就不足为奇了。
【心得体会】
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第三讲研究市场实现正确定位（上）
餐饮酒店创新经营比较具体的第一环节是实现正确的定位，这也是餐饮酒店创新经营的策略之一。
研究市场和细分市场是实现正确定位的基础
经营以及进一步地创新经营首先必须做到正确定位，而正确定位的依据则来源于研究市场和细分市场。
因此，它们是餐饮酒店实现正确定位的基础。
1．研究市场关键在于换位思考
“研究市场”，实际上就是要研究需求、研究竞争、研究自己、研究利润影响因素、研究技术与流行发展动向。
这些方面都研究到位了，说明研究市场算是做到了家。
而研究市场中有一个诀窍是需要掌握的，即换位思考。
所谓“换位思考”，就是指必须站在顾客、消费者的角度来进行市场研究，否则将陷于企业自己的判断偏差中不能自拔。
【案例1】
宾馆的餐饮部为什么竞争不过大街
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