项目管理规范V10.docx
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项目管理规范V10
东方数码（武汉）有限公司
项目管理规范
文档编号：
日期
版次
修订说明
修正人
审核
批准
2014年06月18日
1/0
修订
莫永亮
徐阳
张友华
目录
1总则3
2项目进场及交接管理3
2.1项目进场3
2.2项目交接4
2.2.1岗前考核4
2.2.2内部工作交接4
2.2.3外部工作交接5
3项目事件管理6
3.1事件定义和分级6
3.2事件处理流程6
3.3事件统计和分析8
4项目文档管理8
4.1项目日常文档8
4.2项目临时文档9
4.3项目体系文档9
5项目考勤管理10
5.1请假制度10
5.2加班制度10
5.3调休制度10
6项目培训管理11
6.1新入成员的培训要求11
6.2老成员的培训要求11
7项目绩效管理11
1总则
为规范本公司各项目团队的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证项目服务的质量，特制定本规范。
鉴于本公司各项目团队的实际工作有一定区别，本规范所指的项目管理方法并不包括项目中特定的服务环境和服务模式。
当项目的服务环境和服务模式区别于本规范时，则单独制定相应的管理规范，但其管理工作的思路必须遵循本规范。
2项目进场及交接管理
1
2
2.1项目进场
当项目合同签订后，即将开展项目服务时，所有项目工作需遵循本章节管理制度和步骤来执行，具体如下：
项目启动。
由项目管理部制定项目章程，明确项目人员名单和职责岗位，介绍项目背景和客户情况、项目大致工作范围、项目实施计划等细节。
召开会议。
由项目管理部召集相关干系人，举行正式的项目启动会议，会议上由项目经理介绍项目章程内细节内容，确保所有干系人对该项目的了解达成一致。
建立项目讨论组。
由项目经理建立项目QQ讨论组或群，邀请项目干系人参与，如销售部、大客户部、项目管理部、资源管理部、系统集成部等相关人员。
在整个项目生命周期内，该讨论组为主要沟通工具之一，及时有效的将各种信息进行共享和沟通。
项目入场。
由项目经理带领项目团队到达项目现场，与客户负责人进行正式沟通，精确了解客户意见和需求，同时明确项目服务工作正式开始。
针对新入场性质的项目，需在以上4个过程内完成如下文档的编制并提交，具体如下：
项目章程、项目实施计划、项目启动会议纪要。
2.2项目交接
项目交接分为内部工作交接和外部工作交接。
内部工作交接主要是指公司内部原工作岗位需进行人员更换时，所需完成的一系列交付和接收工作。
外部工作交接主要是新增工作范围时与其他公司或厂家做好相关工作事宜的接收工作。
下面将针对不同的交接类型提出相关流程和要求：
2.2.1岗前考核
所有交接工作开始前，具体参与人员必须进行上岗前的培训和考核工作，考核通过后方可上岗从而进行交接工作。
具体岗前考核流程请参考公司管理文件：
《新入员工岗前考核流程-V1.0》。
2.2.2内部工作交接
内部工作交接主要为文档交接、环境交接、工具交接和岗位培训。
交付人必须在交接工作开始3天内提交所有交接资料，随后进行相关的培训和指导，总体交接期不得超过20天，对于特殊性质工作岗位的可以适当调整交接期。
交接开始前，由项目经理组织牵头，明确交接双方人员、交接时间、交接地点、交接内容和制定交接进度表。
交接过程中，交付人需提供明确、符合现有岗位要求的信息资料和其他相关文档，对于特殊性质的文档需进行详细的培训和指导，以确保接收人能准确的理解该信息。
交接过程中，交付人应对当前工作环境和客户环境进行详细的介绍，能形成文档的以文档为准，不易形成文档的可以以口述代替，但必须确保接收人能充分的了解。
同时对于可能引起客户反感的方面，必须今早和及时的培训，避免引起客户不满。
整个交接过程内，项目经理应全程参与，对整个交接过程进行跟踪和监督，对交接工作进行必要的引导和管理，确保交接符合最初制定的目标。
交接结束后，项目经理需对交接结果进行评估和审核，确保交接工作顺利完成并满足相关的交接要求，同时对所有交接资源进行存档和备份，并将备份文件发送至公司项目管理部审核。
内部交接资料以下表为基础，可以根据项目性质进行相应的扩充：
类型
具体内容
备注
文档资料
工作手册
当前岗位的相关工作说明、工作指导
项目服务技巧及注意事项
服务技巧介绍、客户环境介绍、注意事项
技术资料
具有项目性质的相关技术文档和操作手册
项目管理制度
项目内部考勤管理、制度管理等文档
工具软件
相关系统软件和工具
便于工作开展的工具及软件
特殊软件安装程序
特定的工具软件及配套的使用说明
技术支持
工作培训
针对具有项目性质的技术工作进行培训和指导
2.2.3外部工作交接
外部工作交接主要是指接替其他公司继续为客户开展相关服务。
针对该类型的工作交接，主要依照以下制度执行：
由项目经理带领核心项目成员与其他公司项目负责人现场沟通，达成交接意向、明确交接的具体工作内容、规定交接时间和期限。
项目经理根据沟通的成果编制交接清单，尽可能列出详细的交接明细，并在3个工作日内提交至交付方（其他公司），要求其在规定期限内按清单要求提交相关资源。
交接过程中，项目的日常工作需保持正常开展，结合交接的资料和信息，逐步熟悉维护工作，对于维护环境的不清楚之处，可以要求交付方提供必要的解答。
交接过程中项目经理需要求其他公司负责人配合完成首次日常和重大维护工作，以确保交接期内的工作能够正常开展，避免出现问题导致客户不满。
外部工作交接主要为文档交接、工具交接和技术支持，所有交接的内容必须依照下表执行，具体的交接明细如下：
类型
具体内容
备注
文档资料
设备清单及系列号
最新的真实有效设备清单及相关硬件信息
系统连接图
所有音视频会议室的整体拓普图和结构图
管线图
各硬件设备之间的端口连接图
布局图与立面图
设备位置规划和摆放布局图
设备售后资料
设备售后处理的相关联系人和联系方式
设备维护记录
设备维修记录，设备更换记录
测试与验收报告
以往的工作报告、工作资料等相关文档
工具软件
相关系统软件和工具
便于维护工作开展的工具及软件
特殊软件安装程序
特定的工具软件及配套的使用说明
系统及软件备份
系统程序、应用软件备份及配置
技术支持
现场技术支持和指导
提供有必要支撑和解答，配合完成首次工作
3项目事件管理
3
3.1事件定义和分级
待补充
3.2事件处理流程
项目所有事件均需参照以下流程进行申报和处理：
针对项目现场出现设备故障需要进行维修时，遵循如下流程：
对故障设备进行现场判断，确定需要进行相关的售后或维修时，将该事件汇报至项目经理，由项目经理进行进一步检测和判断，并根据判断结果向公司资源管理部进行反馈。
若该设备仍需进行外勤维修，则由资源管理部统一协调和安排，并对该事件进行相应的登记和管理。
资源管理部根据设备的故障现象安排人员进行维修和售后，并将维修结果反馈至项目经理，由项目经理将维修产生的费用和资源告知客户，由客户决定是否执行维修。
当设备维修结束后，由资源管理部统一安排人员将设备送抵至项目现场或安排项目人员自取。
项目成员在接收维修完毕后的设备时，需立即填写设备维修单（以客户认可的维修单为准），并获取客户签字。
对于部分设备故障事件若在维修和售后时不产生费用的，可由项目经理自行安排维修和售后，但该事件仍需及时告知资源管理部，由其做好统一安排和协调。
3.3事件统计和分析
事件统计要求：
根据公司《事件记录表》模板，严格填写表格内重要项，由项目经理进行审核和分析，通过后方可提交至公司资源管理部。
事件记录表提交规则：
项目成员≤2人的，当日17：
20分将事件记录表由项目组长提交至资源管理部。
项目成员＞2人的，每周五17：
20分将事件记录表由项目经理提交至资源管理部。
事件分析要求：
针对项目中产生的较大事件和重大事件，均需提交详细的事件分析报告，将事件的实际情况、分析原因、解决过程和结果、预防措施进行详细的描述。
事件分析报告在事件完全结束后3日内需提交至项目管理部进行审核。
4项目文档管理
项目文档分为项目日常工作文档、项目临时文档、项目体系文档，各文档应按规定提交至项目管理审核，并最终交由资源管理部存档。
项目管理部负责对个文档质量进行审核，负责文档的内容和格式符合公司要求，最终满足入库标准。
资源管理部则主要负责配置管理，将项目管理部审核通过后的文档进行入库。
项目管理部在接受来自项目的各类型文档后，需在7个工作日内进行检查和审核，同时提交至资源管理部存档。
4
4.1项目日常文档
各项目在运行过程中，应如实产生并提交以下文档：
序号
文档名称
提交人
提交至
提交时间
1
项目工作手册
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
每季度5号前
2
项目工作日志
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
每周五
3
项目服务报告
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
每月5号前
4
项目事件记录表
项目经理
主送肖秋飞抄送莫永亮
每日
4.2项目临时文档
除日常文档外，在项目运行过程中，同时会产生其他临时性文档，如割接计划、实施方案、测试报告等。
此类文档需按以下要求进行提交：
序号
文档名称
提交人
提交至
提交时间
1
XX割接计划
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
2
XX测试表格
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
3
XX实施方案
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
4
XX事件分析报告
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
5
项目巡检周报
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
6
其他临时性文档
项目经理
主送莫永亮抄送肖秋飞
实时提交
其中巡检周报根据客户需求进行编写，如客户明确要求每周或每月进行相应的技术巡检，同时需将结果进行反馈和汇报的。
应遵循文档提交规则提交至公司相关部门（具体提交规则见上表）。
对于客户没有相关要求的项目，无需提交该文档。
4.3项目体系文档
各项目应根据公司CMMI体系文档建立符合项目实际情况的文档，在进行项目文档裁剪时，需遵循裁剪规则，即保留CMMI核心要求，对于项目未建立的文档及时改善项目工作和补充相关文档。
针对已进入运行期项目，需在该规范实施日起1个月内提交CMMI体系文档第一版，后期则根据CMMI文档内裁剪表文档提交周期如实更新提交。
针对新开展项目，需在项目入场后提交CMMI裁剪表内符合提交周期的文档，后期逐步按照要求提交。
具体CMMI文档模板请参考附件。
5项目考勤管理
各项目在日常运行过程中，人员的考勤均按照以下制度进行管理，主要为请假、加班、调休等方面。
1
2
3
4
5
5.1请假制度
≤1天审批流程：
请假者——项目经理——项目管理部——人事部。
＞1天审批流程：
请假者——项目经理——项目管理部——服务交付中心——人事部。
请假申请需严格按照公司员工手册规定和要求办理，尽可能提前申请。
每一级审批者需对项目运行状态进行评估，确保不影响项目的正常运行方可通过。
请假时间＞1天时，请假者需先进行电话申请，确保项目经理、项目管理部、服务交付中心电话批准，方可进入请假单提交流程。
5.2加班制度
加班时间＞1小时时，方可生成加班单。
若每月出现3次1小时加班现象，则可以生成1小时加班单。
工作模式为普通白班制式的（每周一至周五，8:
30-17:
30），中午休息时间段内（11：
30-14:
30）不属于加班，此时间段内所有工作均属于正常上班。
每周六上午9点至12点时间段内，属于公司正常上班时间，此时间段不计入加班时长。
加班单以月为周期提交，提交流程：
加班者——项目经理——项目管理部——人事部。
5.3调休制度
每加班满4小时，可申请调休半天。
每加班满8小时，可申请调休1天。
单张加班单≥8小时的，最多允许调休1天。
单张加班单＜8小时的，最多允许调休半天。
申请调休需至少提前1天向项目经理申请，由项目经理酌情安排调休，前提是不得影响日常工作的开展。
调休单需实时提交，流程为：
调休者——项目经理——项目管理部——人事部。
6项目培训管理
项目在运行过程中，难免会出现人员更替，针对新入成员和老成员需制定相应的培训计划。
6
6.1新入成员的培训要求
由项目经理结合项目实际情况，编制项目培训资料，新入成员以学习该资料为重点，尽可能了解项目现场和工作情况。
由项目经理根据培训内容，编制相应的考试试卷，以验证培训成果，同时评估新入成员是否符合项目要求。
培训资料建议以PPT为主，由项目经理进行培训讲解，充分介绍项目各方面情况，使培训对象能充分接受和理解。
所有最终产生的培训资料和考试试卷均需提交至公司人事部备案，便于新员工岗前考核。
6.2老成员的培训要求
由项目经理制定具有连续性的培训计划，培训内容可以为工作技巧、注意事项、服务意识或技术提升等方面。
也可以进行培训需求收集，充分了解项目成员的培训需求，进行整合和审批，制定符合成员需求的培训计划。
每次培训需进行考核，评估培训结果，验证成员是否最大化接受培训知识。
所有考核结果需提交至公司项目管理部，作为人员绩效考核依据。
7项目绩效管理
项目绩效管理主要从工作成效、工作态度、能力指标和工作规范等4个方面来考核，总分值为100分。
每月根据人员实际工作绩效精确评分，分初评和复评，权重分别占比50%，即2者分别评分，取其平均值。
项目绩效主要针对项目成员和项目经理，分别依据不同的考核模板。
项目成员考核评分初评由项目经理完成，复评则由项目管理部和资源管理部完成，对于2人以下的项目则直接由项目管理部和资源管理部初评，服务交付中心复评；项目经理考核则由项目管理部和资源管理部初评，服务交付中心复评。
所有项目分值默认为满分，根据考核细则进行相应的评分。
对于当月或当季度未产生的项目，默认获得该单项总分的80%。
考核模板请参考文件：
《工程师绩效评估表V1.1》
《项目经理绩效评估表V1.1》
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