零客户流失服务业的质量革命.docx
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零客户流失服务业的质量革命
零客户流失：
服务业的质量革命
服务业真正的质量革命正在拉开序幕。
近年来，虽然服务型公司的高管们用心良苦，承诺为顾客提供满意的服务，但能够坚持到底的却寥寥无几。
不过，现在服务型企业已开始明白早在20世纪80年代制造型企业就已学会的道理——除非你对相关指标进行衡量，否则质量是不会提高的。
当制造型企业开始发现废料成堆、返工和机器故障所造成的损失及影响时，它们意识到“质量”不仅仅是一句鼓舞士气的口号，而且是一种最能赚钱的经营手段。
这些企业将“零缺陷”（zerodefects）作为自己的指路明灯，由此展开了一场提高质量的运动。
服务型公司也有自己的“废料堆”，即那些不愿意做回头客的客户。
出现这种废料堆同样要付出代价。
一旦服务型公司开始对损失的大小进行衡量，他们就会认识到降低这种损失的紧迫性，他们就会力争实现“零客户流失”（zerodefects）——即留住每一位能为公司带来利润的客户——并发动全体员工朝这一目标努力。
客户流失对公司利润的影响大的惊人。
他对服务型公司利润的影响，超过了企业规模、市场占有率、单位成本以及其他通常与竞争优势相关的众多因素的影响。
客户与公司之间的关系越长久，给公司带来的利润就会越高，而且增加的是可观的利润。
公司只要能够多留住5%的客户，利润增长几乎可以达到100%。
客户流失率（defectionrate）虽然是反映利润波动的一个精确的领先指标（leadingindicator），但它不仅仅是消极地反映利润变动的方向，还可促使管理者关注那些造成客户流失的具体原因。
公司无法强行留住客户，因此防治客户流失的唯一办法就是不断地在服务上超越竞争对手。
通过从流失的客户那里收集反馈信息，公司可以发现自身存在的一些至关重要的薄弱之处，并在利润开始下滑之前对其进行加强。
因此，客户流失分析（defectionanalysis）将成为一个帮助公司开展持续改进活动的指南。
查尔斯·考利（CharlesCawley）是总部位于特拉华（Delaware）经营信用卡业务的MBNAAmerica公司的总裁，对于客户流失何以能促使公司将注意力准确地集中在客户关注的事项上，他深有体会。
1982年的一个早晨，被一封封客户投诉信弄得心情沉重的他，把MBNA公司的所有300名员工召集在一起，宣布自己决心让每一位客户对公司的服务感到满意，力争留住每一位客户。
于是，公司开始从流失的客户那里收集反馈意见，并根据这些信息采取行动，定期调整产品及服务流程。
随着质量的提高，选择离去的客户减少了。
8年之后，MBNA公司成为该行业中客户流失率最低的公司之一，每年流失的客户约占5%，为行业平均水平的一半。
这点差别看似不大，但它却转变为巨大的利润。
在没有收购任何公司的情况下，MBNA公司在行业中的排名从第38位上升至第4位，利润增加了16倍。
客户流失的代价
倘若公司知道失去一个客户真正的代价有多大，他们就能准确评估为了留住客户所进行的各项投资的价值。
遗憾的是，现在我们所用的财务系统并不能反映出一名忠诚客户的价值。
他们大多数重点关注的是现阶段的成本和收入，忽视了客户在其一生中将带给公司的现金流。
公司若能为客户提供恰当的服务，客户为公司所创造的利润将逐年递增。
在各种不同的公司中，所发生的情形都是一样的：
公司留住客户的时间越长，获得的利润就越大。
（参见副栏“留住客户能带来多大的利润？
”）对一家汽车服务公司而言，一位客户第四年能产生的利润是该客户第一年所带来利润的3倍以上。
当客户离去时，便将企业赚钱的机会一起带走了。
而要获得一名新客户，公司需要对广告、促销及类似活动进行一次性的投入。
以信用卡业务为例，公司每赢得一名新客户并为其开设新帐户的平均费用为51美元。
事实上，还有许多其他方面的因素影响着公司的赢利能力。
我们继续以信用卡业务为例。
刚开始的时候，新客户使用信用卡的频率很低，所带来的利润也很有限。
但是，如果客户第二年还在，他们为公司所带来的经济效益将大幅提高。
随着客户逐渐习惯使用信用卡，并对服务感到满意，他们便会经常使用，同时欠账数额也会增加。
从第二年开始，由于客户会更多地用信用卡消费，因此所创造的利润急剧上升。
我们对20多个行业中的100多家公司进行了分析，发现每一家公司都存在这一模式。
有一家工业产品分销商，每个客户的净销售额在长达19年的时间中一直保持持续增长。
随着客户购买量增加，公司的运营成本会相应下降。
调查客户的信用背景，将他们的信息输入到公司的数据库需要大笔开支，不过这只需要做一次就行了。
另外，公司在与客户打交道过程中积累了经验，因此可以更有效率地为他们提供服务。
一家依靠与客户的私人关系开展业务的小型金融咨询公司发现，第二年服务成本比第一年下降了2/3，原因就在于客户已经知道了可以从咨询公司获得些什么，他们的疑问和难题减少了。
另一方面，由于熟悉了客户的经济状况和投资习惯，咨询顾问工作起来更有效率。
同时，拥有长期客户的公司，常常可以为自己的产品或服务要价更高。
许多人愿意多花些钱住自己了解的宾馆，或找自己信任的医生看病，而不愿冒险选择收费更低的宾馆或医生。
基于客户对公司服务的信任，拥有这样一批忠诚客户的公司便能收取更高的费用。
长期客户为公司带来的另一个经济利益是，他们能起到免费广告的作用。
年复一年，忠诚的客户通过自己平日的言谈做了许多宣传工作，由此为公司招揽到大量业务。
例如，美国一家大型住宅建筑商发现，公司60%以上的销售收入来自老客户介绍的业务。
在客户与公司保持关系的过程中，他们既为公司节省费用，又创造出额外收入，两方面合起来使得公司利润稳步增长。
（参见副栏“为何长期客户带来的利润越来越大？
”）尽管上述作用的相对重要性因行业不同而不同，但最终的结果是，客户留在公司的时间越长，所带来的利润也就越大。
要计算一个客户的真正价值，公司就必须将所有这些预期利润一并考虑在内。
比如说，一个信用卡用户在一年后离开，公司就会损失21美元。
如果公司能使这名用户再留4年，他对公司的价值便会急剧上升，相当于第一个5年中所获利润的净现值（netpresentvalue），约为100美元。
当一家公司客户流失率降低时，每个客户同公司保持关系的时间会更长久，利润也将大幅攀升。
若想了解客户流失率的变化在利润上如何得到反映，方法之一便是画出客户流失曲线（defectioncurve）。
（参见副栏“某信用卡公司的客户流失曲线”）该曲线清楚地显示出，公司客户流失率的微小变化可以导致利润的巨大波动。
例如，该客户流失曲线表明，当信用卡公司将客户流失率从20%降至10%时，与一名客户保持关系的平均时间增加一倍，从5年增加到10年，而这名客户的价值增加了一倍以上，从134美元上升到300美元。
当客户流失率再下降5个百分点时，客户同公司保持关系的平均时间又翻了一番，利润则增加75%，从300美元升至525美元。
这种情况不仅仅局限于信用卡公司。
尽管在不同的行业中客户流失曲线并不相同，但总的说来，利润随客户流失率的降低而上升。
客户流失率仅仅降低5个百分点，某家银行分支机构的利润就增加了85%，一家保险代理公司的利润增加了50%，而某汽车服务连锁店的利润则提高了30%（参见副栏“客户流失率降低5%，利润提高25%-85%”）MBNAAmerica公司发现，客户流失率降低5个百分点，公司的平均客户价值可以提高125%以上。
了解客户流失的经济意义，给管理者带来的帮助是多方面的。
首先，它说明对服务质量进行持续改进不是费用支出，而是对客户的一种投资，因为长期客户带来的利润比一锤子买卖带来的利润更高。
因此，公司高管便有理由优先进行改进服务质量方面的投资，而不是推行目的性更为明确的诸如降低成本之类的行动。
了解客户流失与利润的密切关系，也有助于解释为何单位成本相对较高的某些公司仍能获得相当丰厚的利润。
与单位成本更低、市场份额更大但客户流失率更高的那些竞争对手相比，拥有长期忠诚的客户的公司能在财务业绩上胜出一筹。
以信用卡业务为例，单位成本降低10%所产生的财务收益，相当于客户流失率下降2个百分点产生的效益。
由此可见，低客户流失战略要远胜于低成本战略。
了解客户流失与利润之间的关系，还能指导公司获得赢利性增长。
公司每年流失15%~20%的客户，这是很常见的现象。
其实只要将流失的客户数量减少一半，公司的平均增长率就能提高一倍以上。
客户保持率（retentionrate）高的公司若希望利用收购进行扩张，可以买下客户保持率低的竞争对手，然后通过减少客户流失来创造价值。
客户流失管理
尽管服务型公司或许不可能完全杜绝客户流失现象，而且也不应该试图这么做，但是他们还是能够而且必须减少客户流失。
不过，即使只是要达到接近零客户流失的目标，公司在行动过程中也必须做到协调一致。
公司必须做好准备去找出流失的客户，然后分析他们所提供的信息，并采取相应的措施。
看守公司大门争取零客户流失，就需要采用一些方法找出那些已经或者即将同公司终止业务关系的客户。
尽管汇编这类客户数据几乎都要用到某种信息技术，但并没有必要花大笔资金购买新的IT系统。
更为关键的问题在于，公司是否在定期收集客户信息。
有些公司是这样做的。
例如，信用卡公司、杂志出版商、直邮商、人寿保险公司、移动电话公司和银行都将收集大量客户信息视为理所当然的事。
它们可利用的数据资料包括所有客户的姓名、地址、购买历史以及电话号码。
对于这些公司而言，找出流失客户是比较容易的，只要将数据整理一下就可以了。
但有的时候需要下一番功夫才能准确界定“客户流失”这一概念。
以铁路企业为例，极少有客户会完全停止使用你所提供的服务。
但如果一个客户将80%的运输业务转向卡车公司，那就不能将它视为“留住的客户”了。
这里的关键在于，要识别出既能提高公司的经济效益又能反映客户忠诚度的客户行为。
对于某些企业而言，即使能够准确界定流失的客户，发现流失的客户也是一件很困难的工作，国为公司既不知道客户长相，也不知道他们的姓名。
像零售商这样的公司，必须采用一些富有创意的办法去“认识”自己的客户。
我们看一看斯台普斯公司（Staples）的例子，这是一家位于波士顿的办公用品折扣商。
该公司在收集收银员或售货员通常不注意的客户信息方面成绩斐然。
公司开张伊始就建立了一个数据库，用于存储和分析客户信息。
每当一名顾客结账时，收银员便会主动给他一张会员卡。
持有会员卡的顾客有权购买特价促销商品，享受一定的折扣。
获得会员卡的惟一要求是填写一份申请表，内容包括顾客的姓名、职务和地址。
顾客此后所有购物信息都会被自动记录在会员账号中。
这样，斯台普斯公司便能积累有关购买习惯、购买频率、平均购买金额以及具体购买过何种商品等方面的详细客户信息。
这边餐馆也能收集客户信息。
例如，马里兰州一家螃蟹餐馆就着手将顾客预订信息输入了电脑中。
如今，餐馆管理人员能查看某些特定的顾客到餐馆就餐的频率，并与那些似乎对餐馆推动兴趣的顾客进行联系。
客户流失说明了什么问题？
找出那些正在流失的客户，原因之一便是为了努力重新赢得客户。
MBNAAmerica挑选公司中最为出色的电话推销员，组成一个流失客户“特别行动”小组。
当客户要注销信用卡时，特别行动小组就会努力挽留他们，通常能说服一半的客户留下。
然而，找出流失客户更重要的目的在于了解客户的看法。
流失的客户对公司的看法往往是公司内部人员所没有掌握的。
无论导致某位客户离开的原因是什么，它都能有可能会造成许多客户的继续流失。
重要的是公司要将客户流失视为一个早期的预警信号----从客户流失中弄清他们离去的原因，并利用这此信息来改进自己的业务。
与传统的市场调研不同，公司流失的客户提供的反馈信息往往具体而明确，因数公司的问卷既不对态度或满意度之类易变且带有主观色彩的项目进行衡量，也不提出可能与被调查者无关的假设性问题，它针对客户为何离开公司提出具体、相关的问题。
客户通常会清楚地说明自己离开的原因，研究人员若再进行一些技巧的探求可能就会了解到根本原因。
所获得的信息有多种用途。
正如斯台普斯公司的实际操作所显示的那样。
斯台普斯公司坚持不懈地跟踪客户流失情况，因此当客户不再向公司购买产品，或停止购买某些产品时，公司立刻就会发现，并致电给客户了解原因。
对斯台普斯公司公司而言，顾客的这种行为也许提供了线索，说明竞争对手在某些商品上价格更低——管理层可以就这个竞争因素做进一步的研究。
如果找到充分的证据，斯台普斯公司可能会对这些商品进行降价销售。
从顾客那儿获得的信息是极有价值的，因为它能明确指出哪些产品缺乏竞争力，这样各个连锁店就不必花大价钱进行全面促销活动——向所有的顾客推销所有的产品。
另外，斯台普斯公司的电话推销员还努力去了解哪些商品是顾客需要的，哪些是顾客不需要的，及其原因。
公司利用这些信息改变自己的库存，并使发放商品目录册和优惠券的工作更加有的放矢。
例如，公司可以将优惠券夹在商品目录中，直接发放给那些对优惠券反应积极的顾客或企业，而不必随报纸一起发放。
客户流失分析还能帮助公司判断提高服务质量方面的哪些投资是有利可图的。
你是应该购买电脑收银机，还是安装一套新的电话系统？
两者之中哪个有助于解决导致客户流失率高的最常见的问题？
某家银行投入大笔资金，想提高月度对账单的准确率。
然而，银行在对流失客户进行研究时发现，只有不到1%的客户因为对账单不够准确而理去。
由于排队时间过长而面临客户流失的公司可以估算一下，购买新的收银机能挽回多大比例的流失客户，公司可以利用客户流失曲线发现留住客户的经济价值。
然后，运用常见的投资分心技巧，公司便可对购买新机器的费用与留住客户所带来的收益进行比较。
提高服务质量并不意味着要不惜一切代价盲目的留住所有客户。
有些客户，公司是不应该争取为之服务的。
如果某类客户既不愿留下也不能给公司创造利润，公司就不应该为吸引他们而投资。
例如，一家医疗保险公司发现，某些公司购买保险只看价格，而且每年更换保险公司，于是该公司决定不再浪费精力争取他们的业务。
公司通知代理商，不要为在过去5年中更换承保人两次以上的公司承保。
另外，用于发现流失客户的许多信息，可以揭示与公司保持关系时间更久的客户的共同特征。
通过对客户流失率的分析，公司可以明确自己所要进入的市场的特点，从而有针对性的进行广告宣传和促销活动。
“零客户流失”文化
不能把自己对优质服务的公开承诺兑现到底，这让许多公司的领导者苦恼不堪。
既然客户流失率是可衡量的，那么它们也就是可管理的。
管理者可以设立富有意义的目标，并监督其进程。
然而，正如任何重大变革一样，零客户流失管理也必须获得公司各个层面的支持。
管理层要赢得这样的支持，就必须对员工进行培训，并将客户流失率作为主要的绩效考核指标。
组织中的每位员工都必须明白，零客户流失是公司的目标。
普利司通/凡世通公司（Bridgestone/Firestone）旗下的汽车服务公司Mastercare将留住客户明确写入公司的使命宣言，以强调其重要性。
该宣言指出，公司的目标是“为购买服务的公众提供一流的购买体验，使他们乐于再次惠顾我们公司，并把自己的体验与他人分享”。
MBNAAmerica公司装薪水支票的信封上写着：
“这是顾客给你的。
”公司还设有一名顾客利益代言人，列席所有重大决策会议，从而确保顾客利益得到了充分的考虑。
使全体员工明白顾客的终生价值（lifetimevalue）是很重要的。
菲尔·布雷斯勒（PhilBressler）是马里兰州蒙马利县（MontgomeryCounty）的5家达美乐比萨饼（Domino’sPizza）店的合伙人，据他计算，在为期10年的特许经营中，店中常客所带来的价值超过了5，000美元。
他要求所有接受订单的服务员、送货员和分店经理都务必牢记这个数字。
对他来说，告诉工作人员顾客是多么重要，远不如告诉他们具体金额那样有效：
“这个数字远高于他们的预想，因此对他们触动很大。
”
为了强调留住客户的重要性，Mastercare公司重新设计了公司的员工培训方案。
例如，许多不再光顾Mastercare公司的顾客提到，他们不喜欢别人强迫自己进行没有打算要做的维修。
于是，Mastercare公司现在对店经理加以培训，让他们去发现并解决顾客的问题，而不是一味追求销售额最大化。
他们通过录像以及角色扮演（role-playing）生动展现了优质服务的全新内涵。
Mastercare公司在与员工沟通时坦率的承认，以前实行奖励措施尽管动机良好，但没想到却误导员工采取了错误的工作方法，现在希望员工改正过来。
同时，公司让员工了解公司的战略目标以及争取更多客户的计划，因此赢得了员工的信任。
在已采取这一方法的两个目标市场中，公司取得了令人满意的结果。
员工反应热烈，表示下次还会再来的客户数增加了25%。
MBNAAmerica公司的高级管理人员，还亲自向正在流失的客户了解情况。
每位高管每个月花4小时在一间特殊的“聆听室”中，监听日常客户服务电话内容以及要求注销信用卡的顾客的来电。
公司在培训中除了向员工强调紧迫感之外，还应该教会员工进行客户流失分析的一些细节，例如怎样收集信息，这些信息应该发送给谁，采取什么相应的措施等等。
某银行下设的分行，每月都将客户保持率发送给区域副总裁和分行经理审阅。
这使得区域副总裁可以发现哪些分行的服务质量最需要提高，并关注他们的表现，同时迅速给各分行经理发去反馈信息。
如果将奖励措施与客户流失率挂钩，则会提高员工的积极性。
例如，MBNA公司向各部门明确了对留住客户作用最大的一两个事项。
公司根据业绩目标完成情况每天对各部门进行考核。
每天早晨，前一天的工作表现便会张贴在大楼的好几个场所。
只要哪天完成了业绩目标的95%，MBNA公司就会给员工的奖励基金增加金额。
到年底时，管理者用这笔奖励基金中的钱发放奖金，金额可高达个人工资的20%。
另外，公司总裁会去那些未能达到目标的部门进行视察，以便发现问题所在。
位于科罗拉多州恩格尔伍德（Englewood）的大西部人寿保险公司（Great-WestLifeAssuranceCompany）所采用的奖励措施同样颇有成效。
对于达到客户保持率目标的团体医疗保险（group-health-insurance）代理商，公司将多付50%的报酬。
这一制度鼓励代理商去寻找愿意长期与公司保持关系的客户。
如果公司能使每位员工都朝着留住客户的方向努力，并且按照业绩进行奖励，那就会创造出一个积极的公司氛围。
鼓励员工帮助客户解决问题，并消除客户不满的根源，这样员工们就会变得和蔼可亲，反过来客户的态度也会更加友善。
整个交往过程会因此变得更有收获，员工也更喜欢自己的工作。
不仅客户愿意留下，而且员工也愿意继续留在公司工作。
人们争相申请MBNA公司的空缺职位，而几英里之外的一家竞争对手公司，却因招不到足够的员工而将部分业务迁到了其他州。
MBNA公司的成功表明，在短时间内同时大幅提高服务质量和公司利润是有可能的。
但它也告诉我们，将重点放在留住客户而不是单纯追求客户数量上，是需要下一番工夫的。
只有当重视客户流失的思想渗透到企业生活之中，公司上下都能理解零客户流失这一概念，并知道该如何采取相应的行动时，公司才能利用管理客户流失现象来提升业绩和利润。
争取留住所有为公司带来利润的客户只是初级目标。
争取做到零客户流失则是一场革命，它要求对客户流失进行仔细的界定，需要公司的信息系统具备不断与竞争对手比较业绩的功能，并且要求对客户流失的微观经济学有清晰的了解。
最后，客户流失率应该成为考核高层管理者工作业绩的一个关键指标，并作为奖励机制的基本组成部分。
管理者应该清楚公司的客户流失率为多少，流失率的波动对公司利润有何影响，以及造成客户流失的原因。
管理者应该确保公司全体成员认识到留住客户的重要性，并通过将奖励措施、公司计划和财务预算与客户流失指标挂钩，鼓励员工朝着零客户流失的方向努力。
最重要的是，管理者应该将管理客户流失作为不断提高服务质量和价值的一个手段。
正如制造业的质量革命给公司竞争力带来深远影响那样，服务业的质量革命也将创造一系列新的赢家和输家。
赢家必将是在零客户流失管理方面保持领先的公司。
作者简介：
弗雷德里克·赖克赫尔德，贝恩咨询公司（Bain&Company）波士顿办事处的副总裁，负责领导该公司的留住客户行动。
厄尔·萨瑟，哈佛商学院教授。
本文首次发表于1990年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的100篇文章之一。
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