项目管理课程设计1230.docx
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项目管理课程设计1230
徐州建筑职业技术学院
工程项目管理课程设计
报告
姓名:
周克勤、王桥、赵爽、赵洋、胡新我、韩成、葛强
班级:
监理09—2
学院:
徐州建筑职业技术学院
系别:
建管学院
专业:
工程监理
二零一零年十二月
吉百利品牌产品大
连市场开发项目
葛强
☐目标描述：
☐目标：
完成吉百利中国食品有限公司在全国大中型城市市场开发。
☐工期目标：
2006年8月初开始；
总工期6个月；
☐成本目标：
项目总投资300万元人民币；
☐效果：
吉百利在大连市场占有率达到同类产品第二。
☐工程项目成员及工作分工：
序号
项目成员
职位
协助人
主要任务
状态
1
周克勤
项目经理
赵洋
项目目标确定、里程碑计划、组织管理设计
按时完成
2
赵爽
项目成员
葛强
工作分解结构、项目责任分配、
按时完成
3
胡新我
项目成员
周克勤
编制项目计划、网络图、甘特图
按时完成
4
韩成
项目成员
王桥桥
人力资源计划表、人力资源甘特图、人力资源分布图
按时完成
5
赵洋
项目成员
韩成
项目验收、项目总结
按时完成
组织管理架构：
为了保证项目的顺利进行,所以采用强矩阵组织结构的形式.
总经理
项目经理部
行政部
财务部
市场部
开发部
策划部
____________________________________________________
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
职员
强矩阵组织形式的原因：
矩阵式组织结构的优点：
☐通过项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；
☐能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活；
☐项目组成员对项目结束后的忧虑减少；
矩阵式组织结构的适应条件：
矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，矩阵式组织管理模式在规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。
项目里程碑
重大里程碑事件
完成时间
市场需求分析完成
2006.8.21
市场策划完成
2006.9.21
市场开发完成
2006.11.1
市场推广完成
2007.1.31
强矩阵组织形式的原因：
矩阵式组织结构的优点：
☐通过项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；
☐能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活；
☐项目组成员对项目结束后的忧虑减少；
矩阵式组织结构的适应条件：
矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，矩阵式组织管理模式在规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。
工作分解（WBS）
100吉百利品牌大连市场开发项目
责任分配表
计划工作表
任务编码
任务
任务编码
具体任务
工期计划（周）
紧前工作编码
搭接关系
110
市场分析
111
市场调研
2
/
112
需求分析
1
111
120
市场策划
121
宣传策划
1
112
122
渠道策划
4
112
123
活动策划
2
112
130
市场开发
131
渠道开发
5
122
132
广告开发
3
121
140
市场推广
141
渠道推广
8
131
ss2
142
电视推广
4
132
143
报纸推广
12
132
144
网络推广
12
132
145
活动推广
2
132
150
项目验收
151
资料验收
2
141\142\143\144\145
152
市场验收
4
152
160
项目管理
进度安排
目标:
制定项目的详细安排计划,明确每项工作的起始终止时间,作为项目控制的有效手段.
进度安排所依赖的有关资料和数据
1.项目内容的分解；
2.各组成要素工作的先后顺序；
3.工作的延续时间估计；
4.资源的安排和描述；
5.限制和约束;
☐进度安排的工具和技术
6.关键路线法（CPM）；
关键路线是可以确定出项目各工作的最早,最迟开始和结束时间.通过最早最迟时间的差额可以分析每一项工作相对时间的紧迫程度机工作的重要性.关键路线的主要目的就是确定项目中的关键工作,以保证实施过程中能重点关照,保证项目的顺利完成.
2.计划评审技术（PERT）；
pert需要三个时间估计:
最短时间a,最可能时间和最长时间,然后按照分布计算工作的期望时间.
横道图
项目前期组的基本职责
1、负责项目前期手续的办理。
2、组织设计、施工、监理等的招投标工作。
3、负责项目招标代理。
（1）根据项目进展及招标内容制定项目采购策略。
进行招标策划和合约规划。
（2）编制招标文件。
（3）组织工程招投标以及办理相关手续。
（4）制定合同文件，协助建设单位与中标单位洽谈合同并组织签约。
第四节项目管理部工作制度
一、会议制度
1、项目管理部例会制度
（1）项目管理部成立后，每周一召开一次由项目管理部全体成员参加的工作例会。
（2）项目管理部周例会的主要内容
①检查项目管理部各成员上周工作计划的完成情况；
②安排本周项目管理部各成员的工作任务；
③解决项目管理部各成员在工作中遇到的问题；
④促进项目管理部各成员工作上的协作与沟通；
⑤通报项目的实施情况和各种信息；
⑥提出对项目管理部成员下一步工作的具体要求。
2、工程例会制度
（1）在项目正式开工后，与监理例会合并，由监理主持，管理管理部参加。
（2）工程例会的主要内容
①检查上周施工单位的计划完成情况；
②安排下周的施工计划；
③解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资金问题、周边单位协调等；
4在工程施工进度、质量、安全等方面对施工单位提出工作要求。
3、专题会议制度
对涉及前期手续办理、设计、招投标、施工等实施过程中遇到的具体问题，在必要时召开专题会议，由项目管理部组织，相关人员参加。
二、计划制度
1、工程实施总控进度计划；
2、资金使用计划；
3、招投标计划；
4、材料设备采购计划。
三、报告制度：
1、口头汇报。
日常工作情况及时向公司领导和业主汇报；
2、书面汇报。
包括项目管理月报，专题报告等。
四、审批制度
重要事项，由项目管理部草拟，报业主审定后执行，主要有：
1、总进度计划审批；
2、资金使用计划的审批；
3、款项支付的审批；
4、变更洽商及费用审批；
5、文件审批。
五、图纸管理制度
1、图纸发放
设计图纸完成后，由设计院将规定份数的图纸交项目管理单位，项目管理部留一份，其余图纸按约定发放给监理、施工总承包单位或需图的设备材料供应单位及政府部门，各分包单位图纸由施工总承包单位发放。
做好发放签收记录。
2、设计交底
施工图发放给各单位后,各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。
设计交底由项目管理单位组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加。
先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工及其他单位提出图纸中存在问题和需解决的技术难题，由设计人员与各单位协商解决。
会后由施工单位整理交底记录，各方签字后发各与会单位。
六、工程设计变更、工程洽商制度
1、施工方提出的变更洽商
施工单位根据工程中存在的问题，提出变更洽商申请，交监理单位审核批准后，报项目管理部，项目管理部审定（重大变更应经业主确认）后，交设计单位根据设计要求进行确认，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回，施工单位重新提出合理的变更洽商，或维持原设计施工。
2、委托人或项目管理人提出的变更洽商
委托人或项目管理人提出的变更洽商，首先经双方内部协商一致后，由项目管理单位向设计单位提出书面变更要求，设计单位根据设计要求确认通过后，出具设计变更文件，交项目管理单位，通过监理单位发放有关单位，组织施工单位实施。
3、设计方提出的设计洽商
设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目管理部审核确认，重大变更（包括
改变功能、使用布局、建筑物高度等）经委托人与项目管理单位共同审核确认，并由项目管理部会同监理和施工单位根据现场情况确定能否实施，确认通过后，由设计出具设计变更文件，通过监理单位，交施工单位实施。
七、资料、档案管理制度
1、按国家、北京市《建设工程资料管理规程》以及北京市城建档案馆的要求整理、汇总、归档；
2、执行国家保密局和业主的相关保密要求。
工程全过程的投资管理
第一节项目全过程投资控制的具体措施与主要方案
一、投资控制管理的目的
工程项目投资主要包括建筑安装工程费用、设备工器具费用、建设其它费用、建设期利息、预备费、铺底流动资金等。
为了合理的确定和控制工程造价，加强审核初步设计概算。
在建设的各阶段，使技术和经济紧密结合，使人力、物力、财力得到充分的合理利用。
确保业主得到较好的投资效益和社会效益。
二、投资控制规划的方法
（一）投资目标分解
1、按项目投资费用组成分解。
即把各单位工程及单项工程的建筑工程费、设备及安装费、工器具家具费及其他费用进行分解。
2、按年度、季度、月度的时间进行分解。
分解与项目实施进度相一致。
3、按项目的实施阶段分解。
可具体分为设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前准备阶段。
4、按项目结构的组成进行分解。
（二）资金使用计划
根据公司对工程建设管理的经验和项目的进度计划，从每个季度对投资目标进行分解，编制醒目进度投资计划，便于本项目实施过程中按时间编制详细投资计划。
1、投资控制的措施
投资控制的具体措施：
含组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
2、投资目标的风险分析
工程建设过程中，风险因素较多，如：
材料涨价、货币兑换率变化、恶劣的气候、通货膨胀、设备、材料供应失控、组织之间的协调困难、行政当局的审批等，都能对投资控制产生影响。
应提前进行风险预测和风险分析，根据实际情况将风险进行转移或自留。
3、投资控制方法
投资目标分解值与概算值比较、项目概算值与施工图预算值比较、施工图预算值与实际投资值比较、合同价与实际投资比较等。
（三）投资控制策略
项目管理部将以批准的投资限额为投资控制目标，制定投资控制保证体系。
通过按各种不同的投资构成，对投资目标进行分解。
分解成可进行具体控制和操作管理的子目
标，便于项目管理部能随时使用管理手段对投资进行及时调控。
1、按投资估算组成进行分类及时调整不合理费用项目。
2、按年度、季度、月度分解，对投资进行计划监控，均衡使用。
3、按项目承担单位分解，如设计单位、施工单位、供应商等。
通过对这些实施单位的管理来达到控制投资的目标。
（四）投资控制保证体系
抓住设计阶段、施工阶段、设备和材料采购等发生大量工程投资的关键环节，建立以设计单位、施工单位、设备材料供应商等为投资控制管理对象的多层次的投资控制保证体系（参见下图），确保工程总投资目标的实现。
投资控制保证体系
是
（五）投资控制工作流程
1、项目建设投资控制是一个逐步深化的过程，作为项目建设管理主体，管理单位应结合项目进展，针对不同工作阶段工程造价和投资控制重点开展工作。
建设项目的计价及投资控制工作将分为7个阶段、
计价与投资控制阶段
如下框图所示：
2、建设项目全过程管理由于多次性计价的特点。
从项目设计概算到工程的最后决算，工程造价之间存在前者控制后者，后者又修正前者的相互依赖关系。
并随着时间的推移，计算精度逐步提高。
其准确度更接近实际。
工作重点在初设概算的造价控制，初设深度不足会造成概算中有漏项、缺项，就会留下设计变更、工程洽商等造价失控的隐患。
给后阶段的造价管理带来诸多的不利因素。
3、招标阶段的合同价是工程投资控制和造价管理的基础。
但往往由于施工图不完善，或只有招标用图。
则合同价将随着施工图的补充和完善而使合同造价不断攀升。
为此必须加强招标各方面的准备工作，特别是施工图的完善和单价的管理。
4、要完善造价管理结算体系，特别是对施工结算做出预审。
包括所有结算数据的准确性和完整性，为项目决算和工程审计打下基础。
确定投资控制工作流程主要有以下
步骤：
1）确定工程项目计划投资额（目标值）
2）项目的人力、物力、财力的投入
3）收集实际数据，对工程进展情况进行评估
4）把投资目标的计划值与实际值进行比较
5）检查实际值与计划值有无偏差，如果没有偏差，则工程继续进展，继续投入人力、物力、财力等。
如果有偏差，则需要分析产生偏差的原因，采取控制措施。
项目投资控制流程见下图：
干扰因素
（六）资金使用计划
1、根据项目进度计划和实际工作对资金的使用情况进行预测，预测结果作为编制资金使用计划的依据。
使二者互相约束、互相协调、达到控制项目总体投资的目的。
本项目主要编制年度、季度、月度资金使用计划。
2、资金使用计划用于项目本身控制投资，上报业主核准，作为拨付资金的依据，使业主了解项目资金使用的详细情况。
（七）资金使用管理
1、资金拨付与管理
项目建设资金由业主负责管理。
国家发改委根据国家有关规定及项目具体进展情况，实施拨款。
项目管理部根据工程实际进展情况将资金使用计划报业主审批后使用。
2、资金使用与管理
（1）项目管理部根据工程总进度计划，编制本项目的资金使用规划。
包括项目短期、中期、长期资金规划。
（2）项目管理部严格按照各项合同规定的程序及规定进行工程进度款支付和竣工结算，并保存好支付凭证和原始资料。
（3）建立完善的资金使用管理制度，对资金使用进行经常性的检查。
初步设计概算经审批部门批准后，委托人与项目管理部共同制订管理办法，对管理单位所有资金使用支付程序做出规定。
1）根据项目进度计划，编制项目资金使用计划，经委托人批准后执行；
2）严格按照各项合同规定签发工程款、设计、监理费和设备材料采购费用；
3）设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐和留存支付凭证等。
妥善管理项目投标保函、履约保函、保修保函等各种工程保函。
包括按规定及时收取和及时返还。
4）每月按规定向委托人和使用人报送《项目进度月报》。
内容包括工程的形象进度、投资完成情况、预计完工费用、工程的质量、进度和安全等。
5）项目管理服务结束后，积极配合委托人授权的审计单位对本项目投资进行审计。
第二节前期阶段的投资控制
项目前期阶段的成本计划是项目造价控制的纲领。
它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目造价控制系统的纲领性文件。
成本计划不仅可以控制图纸（方案图纸、扩初图纸）的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用。
成本计划不断处在动态的调整与更新状态中。
随方案设计（多个）→初步成本计划→经济角度优化设计→成本计划→优化调整设计→详细成本计划→……→确定了的成本计划。
随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资控制目标。
项目成本计划需根据项目的实施计划给出项目用款的资金流量预测表。
该表会随着成本计划书的不断深入而细化，给出每个月的项目用款计划。
一、可行性研究阶段投资控制方法
1、根据使用人的功能需求初步建立项目研究范围；
2、分解项目各阶段资源消耗计划；
3、按照建设工程的有关标准和规范、经验等进行投资估算；
4、对项目需求和投资估算进行优化。
（1）合理确定咨询单位的取费，既要保证咨询单位的正当收益，又要控制项目建设投资的总规模；
（2）清晰确定可行性研究工作的范围，避免不必要的工作支出；
（3）合理确定可行性研究工作的进度，避免时间过紧造成咨询单位报价过高；
（4）制订咨询费用支付结算办法，避免在某一时间点咨询费的集中。
高额支付对业主的不利影响。
（5）认真审核，并按照进度支付咨询费。
对未能按期按质完成相应工作的，按照事先约定相应扣减或缓付咨询费；
（6）与市发改委、业主、咨询单位积极沟通，确定工作范围。
严格控制工作范围变更，防止范围增项造成咨询费用增加。
重大变更程序要逐级上报。
经审批后方可执行。
正确处理违约索赔事宜，积极预防索赔事件发生。
（7）项目承发包阶段的施工合同是项目造价控制的基础。
建设项目的建安造价是由承发包合同来确定的，所以作为工程造价全过程控制的责任体。
除了掌握工程的计量计价方式外，更重要的是掌握和熟悉运用各类承发包的方式及编制各类承发包合同。
以及市场竞争、定价的方式确定项目的建造价格。
在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：
制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。
按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。
做好大宗材料、设备的定价控制程序。
作好投标书的评审与分析报告。
二、设计阶段的投资控制
（一）设计阶段投资控制原理
在设计阶段，投资控制是一个动态循环的过程。
主要的控制原理如下:
是
1、编制投资估算：
根据方案设计图纸和设计说明对项目分部位/专业/系统进行估算。
以此测算投资总额或将估算值与投资总额进行对比。
将投资总额分解到各建筑物各部位/专业/系统。
以此确定各部分的限额设计额度，同时向业主提出设计阶段的成本控制建议。
2、造价评估和方案技术经济评价：
在初步设计及施工图设计过程中，随时与设计保持紧密联系。
从成本角度对设计方案进行量化评估和分析。
如果估算成本超出投资总额，对设计方案提出降低成本的优化建议。
并将此建议反馈给业主和设计方。
如果设计方提交了多个方案，则对不同方案进行技术经济评价。
并向业主提出方案评价报告。
3、审查设计概算，调整投资估算。
设计院编制设计概算，我方负责审核设计院的设计概算。
将设计概算的各个组成部分与分解后的投资控制额度（限额设计额度）进行对照分析，在投资总额不变的情况下，动态调整各成本组成部分的分解额度。
或根据业主需求的变化动态，合理地调整投资估算（限额设计额度）。
4、项目采购策略和合约规划。
进行项目采购策划，包括：
总包方案、分包计划、分包方案、材料设备供应方案。
在采购策划的基础上编制项目的合约规划，包括总、分包工作内容的严格划分（要求不重复、不遗漏）。
一般要求和开办项目的定义和划分；交叉地带的责任严格界定；采购与总分包之间的合约关系；招标形式、合同形式、招标顺序及时间安排（结合项目进度计划统一规划）。
保证整个项目的采购和招标工作有序、高
效地进行。
为严格控制工程的进度和造价提供有力的保障。
（二）设计阶段控制措施
1、设计是整个工程项目建设投资的重点阶段。
设计方案对工程项目投资有实质性的影响。
严格控制设计单位进行限额设计和优化设计。
实现技术和经济的统筹考虑，确保投资目标实现。
通过设计招标有效降低成本。
严格按照招标要求签署设计合同，在规定限额设计前提下，推行限额设计。
并组织专家对设计方案进行评审优化设计。
以此责任约束设计单位的设计成果和设计质量。
2、对设计单位的设计方案通过经济和技术论证进行审查。
与使用人进行积极沟通，确保设计图纸的深度能够最大限度地满足使用人的要求。
利用本公司的设计资源，对设计图纸进行详细的综合审查。
审查图纸经济性、合理性、先进性、科学性、艺术性等，审查设计成果是否满足规定的功能要求和价值标准。
尽可能地将设计变更控制在设计阶段，优化设计。
通过设计节约投资。
（三）设计阶段控制的方法
1、管理公司采用价值工程（价值分析）的方法。
即运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析。
使之以最低的成本，可靠地实现产品必要的功能。
从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。
2、设计单位完成各阶段的可交付成果（设计成果）后。
管理公司将组织相关单位对可交付成果进行审查。
在审查过程中，首先应审查设计单位是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规。
是否严格遵守有关工程建设的技术标准。
审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。
在项目的实施过程中，对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。
对必须发生的变更，应及早进行。
管理公司建立了相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段。
对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。
（四）设计阶段投资控制的内容
1、设计阶段是投资控制最为关键的阶段，采取动态控制和计算机辅助的手段。
在项目设计的各个阶段分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际进行动态跟踪比较。
发生偏离时，分析原因、提出纠偏建议。
在确保项目质量的前提下，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。
投资控制的主要内容是：
（1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析、论证；
（2）根据方案设计编制项目总估算，供委托人确定投资目标参考；
（3）编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行。
在设计过程
中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议；
（4）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议；
（5）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中；
（6）对设计从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的技术经济比较论证，如发现设计有可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供委托人参考；
（7）审核施工图预算。
采用价值工程的方法，在充分考虑项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力；
（8）在设计过程中的各个阶段进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提出各种投资控制报表和报告。
第三节施工阶段的投资控制
施工阶段作项目的重点过程，是项目管理周期中难度最大、工作量最大的阶段。
因此应从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施控制投资。
一、施工阶段投资控制的依据
1、与施工单位签订的施工承包合同文件；
2、本工程的招、投标文件（包括工程量清单）；
3、施工单位中标通知书；
4、施工组织设计；
5、本工程施工图纸及变更与洽商记录；
6、分部/分项工程施工报验表；
7、北京市建筑工程现行预算定额、取费标准和国家有关经济法规和规定。
二、施工、监理招标阶段的投资控制方法和措施
1、组织公开、公正地进行工程招标工作。
在施工和监理招标招标过程中，在审定投标人资格条件满足要求的前提下，价格评议作为一个重要的内容。
应首选既有资质能力，又有一定的技术实力，且报价比较合理的单位作为中标单位，以便达到投资控制的目的。
2、组织形式方面的保障。
成立以项目经理为首的由委托人代表参加的招标委员会。
由该招标委员会负责组织和领导本项目所有的招标工作。
建立招标管理办法。
从程序上保证招标工作的正常、有序进行，避免招标工作的随意性。
3、建立招标管理制度。
在项目管理部内部成立招标委员会，从组织形式到规章制度方面保证招标投标工作的顺利进行。
尤其是重点保护招标工作的竞争性。
杜绝暗箱操作、幕后交易、腐败欺诈、串标、围标、虚假招标等损害招标人利益的丑恶现象。
真正实现阳光工程的各项要求。
4、项目管理部择优选择经验丰富、技术实力强的招标代理人员，成立招标委员会。
熟悉招标投标的相关法律、法规、招标程序和合同体系，尤其是对工程承包合同应有非常深刻的认识和经验。
通过招标形成一个好的合同。
5、根据工程总进度计划
升级会员 