结构化面试技巧.docx

资源描述

结构化面试技巧.docx

《结构化面试技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《结构化面试技巧.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

结构化面试技巧.docx

结构化面试技巧

作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要预备一套有用性较强的结构化面试系统。

使用一套相同标准，能够在应聘者之间作一个明显的比较。

　　东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中，为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。

　　面试的过程是由开始、终止、以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的聘请方式。

　　面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。

负责面试的人员能够先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，幸免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。

　　在企业中，关于聘请一般的职员（除高层治理者外），一样都需考察应聘者的沟通与说服力；人际关系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。

这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。

口头沟通能力，确实是评判应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大致的评估，可分为杰出、可同意、不可同意三种评判的标准。

假如要聘请营销人员，则能够用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。

作为一个项目的负责人，就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。

“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。

你在项目中所担任什么职位？

”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。

”这类有用的问题，有利于对项目负责人进行考察。

“请简述你在学校及毕业后的要紧业绩。

”“描述你所进展的最有制造力的思想”等问题，则能够对应聘者的动机及创新能力有所了解。

　　在面试终止后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他（她）赶忙能够得到面试结果，最后不要不记得对应聘者表示再次感谢。

有效聘请面试技巧

（1）

现代企业徵聘与甄选职员方法探讨

有一位治理学家曾经如此说：

“要了解一所企业，必先了解其中的人。

”换句话说，有如何样的人，就有如何样的企业。

那个道理不难明白，企业是由人组成和治理的，它本身尽管没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。

研究企业行为的治理及心理学家发觉，原先有许多企业的进展过程，是与生物的进展过程有相同的之处，它们会经历四个时期：

初生、进展、成熟、衰退。

有些较为幸运的公司，可能在进入衰退时期之前把握了一些重新进展的机会，而再一次进入进展时期，企业因而能历久不衰。

闻名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性进展，业务情形在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。

在进展了一段时刻之后公司的产品进展开始稳固了下来，市场也逐步显现饱和，加上日本公司的猛烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原先的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被治理界认定必会慢慢步向衰败。

正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层治理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍旧流连过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，通过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场同意的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的时期。

从上述的例子能够看见，企业进展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。

人类生长要通过初生、成熟、稳固及死亡几个时期，躯体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。

若新陈代谢不和谐，人的健康便会显现问题。

在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给躯体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。

在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而治理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。

一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没方法的承担繁重的工作；在四肢乏力的情形下他只能有限度地表现自已的才能。

若情形恶化下去，他的健康会受严峻阻碍，寿命可能会缩短。

一个贫血的人除了要应付引致贫血的病源外，没有好好地滋补躯体，或是进行输血，才能促进躯体健康。

如同企业而言，滋补相等于培训及进展现有的职员，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。

滋补躯体能够说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点确实是欲速不达，需要长时刻才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。

同样，进行输血亦有利弊。

利处在于节约时刻，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起躯体组织排斥及不适，到头来苦恼更多。

因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。

如将上述过程放入聘请人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了幸免取录不适合的应徵者，一样都会在聘用前先行测试或评量他们。

若聘请决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法奉献自己，还会阻碍企业原先的人，间接及直截了当地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。

因此，要有效地选择人才，便成为了企业中治理者的一个重要课题。

香港人事治理学会（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在调查香港名大小企业的人事治理情形。

调查报告中的资料显示，现时香港的治理者，百分之九十三在聘请人才时，着重使用面谈方法。

其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。

许多人可能会有一个印象：

既然聘请面谈治理者，普遍地采纳，它一定比其他方法有效。

在过去六十年，工业心理学的调查研究发觉，上述结论与事实不符。

一些没有通过认真策划及安排的聘请面谈，其平均的推测效度，只有约0.14。

（下表列出了不同方法的推测效度）不同方法的推测效度（附录载有较详尽的说明）

传统聘请面谈0.14

性向测量0.22-0.33

评量中心0.25-0.43

工作模拟测验0.24-0.54

推测效度越低，意味选择错误的机会越大。

显而易见，一样的聘请面谈，在选择人才的工作上，存在着许多问题。

第一，错误的选择令治理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。

第二，聘请成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。

第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。

为了进一步了解传统聘请面谈什么缘故会如此没有效用，心理学家进行了深入的研究，发觉了一些面谈陷阱，同时针对性地进展出一些新的聘请面谈方法，来补救传统面谈方法不足。

新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均推测效度高达0.4。

如此一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。

本稿的目的，是在向各前线治理者介绍“行为描述式”聘请面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，同时引用实例来印证其成效。

治理者在把握及运用那个面谈方法之后，便能用更少的时刻、更低的成本，及更准确地聘请适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的进展及更新。

有效聘请面试技巧

（2）

徵聘前的预备工作----职务分析及订定职务要求

在治理者心中，聘请职员加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必通过程。

在聘请过程中，治理者的目标，要紧是选择合适的才，来为企业有效地工作。

职位能够是既有的，也可能是新增加的。

但不管如何，这些需要人来做的工作，对企业来说可不能是可有可无,也可不能是随意如何样做也能够的工作。

简而言之，治理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

因此，治理者在选择应徵者时，心目中因此早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在以后的工作表现水平，否则，治理者便会无所适从，不明白应选择些什么人，才能将工作做得令人中意。

事实上，要清晰而且准确地明白一份工作的要求，并非是一件容易的情况，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。

相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范畴，表现水平，及产出标准。

这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。

若治理者未能把握岗位的工作要求，那么他在聘请的过程中，便不能选择人来配合工作，而往往转变为选择人来满足他自己的理想或期望。

外国有一些调查显示，一些治理人喜爱聘用大学毕业生，但事实上在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是能够由一些没有大学毕业资格的职员轻易的胜任的。

此外，若不同的治理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在聘请面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范畴，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

因此，治理及工业心理学家一致同意，治理者必须在进行聘请面谈前，先行把握一份清晰和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情形，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。

协助治理者清晰及准确地定出工作要求的方法有专门多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：

一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观看法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关键事件法（CriticalIncidents）；五、问卷调查法（StructuredQuestionnaires）。

五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。

有效聘请面试技巧（3）

讲题：

面试前的工作——预备及拟定问题

完成工作分析之后，治理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，专门较全面地把握那工作岗位的工作要求，这在选择应徵者的过程中起着庞大的作用。

回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，要紧成因是治理者心中没有什么客观地给予评判，“各花入各眼”的情形自然会显现，聘请面谈的准确性，亦因而被拖垮。

相关于一样的聘请面谈而言，行为描述式聘请面谈，为治理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着治理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的差不多原铺陈出来，让治理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，认真地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地推测他在以后工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。

现在，我们差不多明白得工作分析方法，它为行为描述式聘请面谈打下也一个坚实的的基础，治理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。

良好的问题尤如探热针，它能够使应徵者把一些往日发生的事例，清晰地铺陈在治理者面前，让他如穿过时刻隧道一样，目睹当时的情形，继而依照这些曾经显现的行为，来估量应徵者日后在工作上的表现。

如此，整个过程便符合了心理学中“以往日行为推测将功赎罪来的行为”的原则了。

因此，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道治理者，看起来放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神依旧看不清晰，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（Garbagein，garbqgeout）。

故此，草拟良好的问题是进行聘请面谈前的一个重要步骤。

只是，假如治理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。

草拟行为描述式聘请面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：

一、决定需要推测的是应徵者的最佳工作表现，依旧常态工作表现。

二、选择评量方法。

三、草拟发问范畴及刺探问题。

四、若应徵者、刚走出校门，欠缺工作体会，需草拟另一些问题来评量他们。

五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。

治理者只要依照上述几个步骤，必定能够预备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。

此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一样的聘请面谈的情形迥异，也是行为描述式聘请面谈的特色。

坊间的聘请面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别预备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前预备答案，他们唯有说刚刚过去的工作体会，加上临场反应，在成竹在胸的治理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。

在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助治理者把握草拟问题的技巧。

第一步：

推测最佳表现依旧常态表现

应徵者在过去及日后的工作表现，能够被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类；治理者在评量不同的表现范畴时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此治理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清晰及准确地分开来。

最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：

一、最快打字速度：

每分钟七十二个字

二、最快点钞速度：

每分钟一百万元

三、最快奔驰速度：

每百公尺九秒八

四、最长连续工作时刻：

四十八小时

五、TOEFL最高得分：

五百六十分

六、最快书写速度：

一小时三千二百字

七、最高产品质量：

一万件中有一件次货

常态表现是指应徵者在一样情形下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：

一、日常与人打扫呼方法：

点头、微笑

二、日常接待客人的行为：

鞠躬、问安、请客人坐下

三、每天上班的适应：

十分钟前抵达、吃早餐、看报纸

四、日常接的行为：

说出自己的姓名、等对方回话

五、日常对客的行为：

面无表情、沉默不语

六、日常点钞速度：

每分钟二万元正

七、日常打字速度：

每分钟三十字

在治理者眼中，应徵者的最佳表现与常态表现差不多上重要的，但二者也有分别。

举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。

（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？

）但在平日的一样情形下，表现却不同。

有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都情愿随时露出这宝贵的笑脸。

此外，两者在工作中起的作用也不同。

一样而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作适应、工作态度及性格等有关。

为了清晰的辨论两种表现的范畴，下表综合了一些例子。

在聘请面谈的过程中，治理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现，因为应徵者本人也未必明白自己的表现极限水平，无从准确地回答治理者。

尽管明白，也可能会夸大其词。

此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需白费面谈时刻。

治理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范畴，用各式各样的刺探性问题，来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作适应、工作态度等工作表现维度。

总括而言，治理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范畴，和常态表现的范畴清晰地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。

最佳表现常态表现

一、技术性工作要求：

输入电脑

操作运算机

点算货品

核对文字

装配零件

一、与人相处工作要求：

与人接触沟通

交换意见、立场

共同解决问题、作决定

参与会议、讨论

二、知识性工作要求：

算术运算

字词辩认

二、工作适应：

工作打算方法

工作组织及操纵

汇报、寻求协助

三、工作态度：

礼貌、形象

主动性、积极性

按照期限工作

廉洁

有效聘请面试技巧（4）

第二步：

选择评量方法

治理者要准确地评量应徵者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：

一、先辨论最佳表现与常态表现。

二、决定两类表现的相对重要性。

在评量常态表现方面，聘请面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。

为了补偿那个缺口，工业心理学家进展了一些其他的方法，来补聘请面谈的不足。

这些可用来评量最佳表现的方法是：

一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：

语文能力、算术能力、操作能力、辨论能力、阅读能力、听写能力……

二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：

辨论工作缓急轻重、订工作打算、书写信件、答覆查询、审核工作项目……

以上两种辅助评量方法，能够协助治理者较为客观地评量应徵者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。

这些额外资源，包括在面谈前预留时刻，进行测验或练习；预备进行测验或练习的地点及工具；培训人检查及评分；及在事前进展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。

如以接待员一职为例，治理者可在聘请面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应徵者下列的技术性工作能力：

一、广东话及英语的差不多发音。

二、打字速度。

三、倾听不同口音的准确性。

四、核对文字的速度。

治理者能够安排符合差不多条件的应徵者，一组一组地同意能力测验，通过了测验的应徵者才给予聘请面谈，来进一步评量常态表现。

有些治理者或许会先行评量应徵者的工作适应及工作态度，选择出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；假如没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。

因此，奉行那个程序的公司，它们会认为应徵者的常态表现范畴，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在聘请及培训职员上。

保险公司选择职员，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。

总括而言，治理者在草拟聘请面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后依照本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。

第三步：

草拟发问范畴及刺探问题

在面谈中合适的提问，能够协助治理者深入了解应徵者的常态表现。

常态表现维度中，一样包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。

治理者可依照这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范畴，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。

发问范畴要紧围绕着工作岗位的重点要求。

刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。

举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。

在那个工作表现给度内，其中一落千丈项关键事件，描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作，他不大理会推销员。

这是推销员面对的一大难题，因此他有耐用性地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。

由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。

基于上述的关键事件，我们能够得到一个发问范畴：

“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应对的困难？

”

有了发问范畴之后，治理者便能够想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。

这些现时探问题包括：

一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？

二、那么，你说了些什么？

三、你做了些什么来克服困阻？

刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。

下图列出了四类问题的性质，可让治理者作为参考。

-开放式

封闭式

寻求事实

寻求感受

甲类问题--开放式/寻求事实：

“你今天早餐吃了些什么？

”

乙类问题--封闭式/寻求事实：

“你今天有没有吃早餐？

”

丙类问题--开放式/寻求感受：

“你觉得早餐应吃些什么才算健康？

”

丁类问题--封闭式/寻求感受：

“你认为今天的早餐好吃吗？

”

刺探式问题要紧是甲类问题。

开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。

治理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。

要完全把握草拟问题技巧，治理者还必须多作尝试。

有效聘请面试技巧（5）

第四步为没有工作体会的应徵者预备问题

在日常的聘请工作中，治理者有时需考虑聘用一些没有相关工作体会，甚至刚毕业的应徵者。

若按照前述的方法来刺探这些新进之士，他们不管如何搜索枯肠，也是不能答出个因此然。

例如许多公司，聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作，那么治理者应如何发问，才能有效地评量他们呢？

第一，我们依旧列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来。

例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事件的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐心地等待客户休息，加上从观看中了解客户的需要，来与客户建立关系。

据此，发问范畴可改变成：

“我们每人都曾经与人产生误解，对方不明白我拉一些做法的作用及缘故。

请告诉我一件这类确实不容易处理的情况。

”