多项目同时进行如何做好进度管理.docx

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多项目同时进行如何做好进度管理

多项目同时进行如何做好进度管理？

多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？

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20个回答

知乎用户，系统集成高级项目经理

知乎用户、龙跃、xuJack等人赞同

一、先从项目经理的角度分析下这个问题：

高效项目管理的几个要点：

1、明确且达成共识的项目目标。

确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。

要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。

有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。

如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

这个很考验项目经理的水平。

配套硬件：

1、规范化和流程化：

为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。

尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

软件条件：

1、有效沟通：

确保每个人听明白了自己的任务是什么。

尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训：

对不能胜任的人提供辅导和培训。

不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。

二、从项目成员的角度分析：

对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。

比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。

1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。

因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。

修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。

这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：

确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2011-11-122条评论

warfalcon，微信号：

read01,2011年完成每天一本书…

莫天行者、付兴、陈小咪等人赞同

我到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。

1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。

形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。

如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。

在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。

2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。

如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。

人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。

一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。

3、学会有效委托和授权。

在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。

把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。

4、应用突发事件。

根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：

人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。

（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。

只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。

在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。

对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。

（2）技术因素。

做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。

一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。

另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。

（3）客户需求变更或沟通问题。

这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。

深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。

了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。

大的需求变更，要开会，多人签字。

项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。

5、明确项目的验收条件

在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。

对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。

一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。

显示全部

2012-05-222条评论

大猫，在XX季节不会乱飚尿，不会对同性及异性无…

RabbitGo、周博文、钢盅郭子等人赞同

GTD那套对我比较有效

1.一次只做一件事情，一脑不能两用_天涯博客

2.有个队列，有临时需求插入的话快速的评估优先级，工作量，然后插入到队列继续当前事情

3.使用工具来降低无谓的打断，举例来说

公司内部用的是一个叫RTX的沟通IM，这货你可以想象成QQ，我们有事儿会拉个讨论组

某某项目群啊，开发群啊，开发联调群啊

平时非常反感在群组里讨论和我无关的事情，

我更难以理解经常有人会在群里问谁谁谁在吗，在吗你妹，小窗不会么？

扯远点微信群也恶心在屏蔽了还有红点，又有些没法退的群（人际关系真没法退）

这个RTX反人类的地方在于你屏蔽了会通知所有人……所以没人会点屏蔽

这样就会有几十个窗口在任务栏黄橙橙的闪啊闪

于是用TrayIt！

这样的软件（shift+最小化）来隐藏掉不重要的特定窗口到右下角

这里我隐藏了6个QQ窗口……

反正重要的事情会小窗或电话的，这些汇总了半天看一次就够了

2013-07-116条评论

樱大力™，每日一答

彭永、高丙辰、知乎用户等人赞同

1、准则轴。

横向是：

重要——不重要。

纵向是：

紧急——不紧急

将所有的事情在轴线上排列开来。

按照：

紧急——重要——不紧急——不重要的程度来做。

2、不是自己工作范围内，绝不主动揽活儿

3、并不紧急的能分给别人做的活儿，尽量分给别人去作，自己指导+验收

4、一只手五根指，合力去做一件事，威力无比，分开各做五件事，都不出色，斟酌活儿的轻重，适时提出需求

2011-11-201条评论

何明璐，PMPIT项目管理，研发产品管理，CMMI过程…

ZX、张昕、OurDearAmy赞同

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。

与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。

多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

多项目管理的核心是资源管理，参考如下三篇文章：

2012-05-06添加评论

王晓翠，热爱旅游，关注社会化媒体及社会化办公…

苏三、鹰小姐赞同

借用一下项目管理工具也是一种省力的方式，比如我在用linkwedo管理项目时，使用项目管理工具制定好项目目标，配置项目资源，同是对项目任务管控，项目文档管理，项目合同执行，项目财务的报销与审批，项目团队的时间评估，项目绩效评估等等管理好每个单一的项目。

使用linkwedo提供的“项目泳道图”工具来管理多个项目，在项目泳道图里能非常直观的看到各个项目的运转情况，就像所有的项目在“泳道”里比赛一样，能够看到各个项目的投入与产出比情况。

2012-05-23添加评论

AndyDing，互联网创业公司团队成员

羊胡赞同

拎清每个项目的工作主线，流程标准化。

也可以找工具协助。

我们团队在用一款在线的项目管理工具，项目的全局信息，包括目标、交付成果、任务分解、进度、开支，一目了然。

感觉条理还是很清楚的。

我们团队用的工具叫土壤网-简易项目生活，推荐一下。

2013-02-19添加评论

ZoeWang

知乎用户赞同

多个项目同时进行的话，一是怕项目多，很多任务会忘记，而是各种文档资料无法在需要的时候快速找出来。

你可以试试一些项目管理的软件，比方现在国内做的比较好的轻量级团队协作工具，teambition之类，创建不同的项目，比方“XX品牌网络推广计划”，然后在每个项目里面添加任务，今天干什么，明天干什么都安排好，指派给相关负责人，把需要做的事情列出来就比较明确了。

有兴趣可以看看他们官网

2013-08-16添加评论

匿名用户

彭莹PMO赞同

1.多个项目管理，资源管理是最重要的环节之一，比如说当进度与实际情况有差别，及时要提出更改计划，安排多个资源来项目中，以及延误的风险管理等等。

2.可以参考解决方案

2014-01-09添加评论

陈永康，想当一名跨界手艺人

参考如何演奏好巴赫的赋格。

异曲同工。

2011-11-13添加评论

陈斌，IT男，产品设计师

上面说的很清楚了，再说一点，每个项目的重要的里程碑一定控制好，加强对人的宣导，尽量激发人的主动性和潜能。

2012-03-09添加评论

Frederick，

中小型的项目管理工具一大把，不过免费的没几个

也话你可以使用TheSeed种子网的在线项目管理服务。

完全免费

2012-04-07添加评论

知乎用户，AGameMaker.

你说的多项目是指一个人同时做多个项目管理吧？

主要是对自己的时间管理，把自己分身，优先级高的项目就先管。

低的就后管。

还有，把项目组分开，别几个开发者同时搞多个项目。

最好是建立多个项目组，一个项目组还算是管一个项目。

2012-05-06添加评论

jackyfeng，透过现象看本质

多项目管理是比较难的，提两个重点：

1、对项目划分优先级，其实是两大类，第一优先级是必须完成的，需要让每个项目组成员对自身的任务明确评估，保证完成任务，没有任何可商量的余地。

这样确保最重要的项目不至于因为多项目同时进行而受到影响。

2、尽量避免公司多个项目同时启动，如果是试水性的项目，可以考虑采用外包的方式，让公司的核心员工投入到最核心的事情上面。

2012-05-13添加评论

知乎用户，苹果脑残粉

怎么没人提到甘特图呀

2013-05-15添加评论

王春生，多年项目管理经验，开发有禅道项目管理软…

工具的支持是必不可少的，推荐使用下禅道开源项目管理软件，完整覆盖研发项目管理的核心流程，支持多项目并行。

开源免费。

2013-10-14添加评论

路涛，项目管理

我个人建议：

1.调整项目经理与各个项目组间的沟通方式，变被动为主动，使得项目组有主动沟通意愿与渠道；2.建立风险定期汇报会商机制，尽早发现影响项目的风险；3.要加强项目组自身的主动性，行政上如可行建立各项目的项目经理，如行政上不可行，就着力培养一个代理人；4.尽早地，不停地告诉你的老板，项目多，任务重，为日后做好铺垫，并且为资源配置争取老板的倾斜。

2013-06-08添加评论

axureMaster，互联网产品人

抓两头，放中间

只问输入输出，放权中间环节

2013-07-10添加评论

刘瑜，自以为很牛B其实很逗B的2货

http:

//tower.im这个也不错

2014-01-14添加评论

赵矢，啥都不会

看这里~看这里~多任务下的项目进度控制

2012-01-04添加评论感谢分享收藏•没有帮助•举报

如何使用白板进行项目管理？

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2个回答

张旭，狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜

目前我们作为项目经理在项目管理部门内部正在试行探索白板的使用。

可分五列（项目大节点-A4纸、项目交付物清单-A4纸、项目团队例会纪要-A4纸、项目成本统计-A4纸、项目高风险清单-白板笔填写、一周内TODOLIST-白板笔填写），主要以项目的QCD思路来考虑布置的。

另外横向的行则可作为不同项目了。

基本上一个1.5米的白板可记录三个项目。

欢迎大家对该白板的版式进行讨论。

项目管理案例分析有哪些？

项目管控中遇到的问题剖析

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4个回答

谷雨霖，PMBar中国IT项目管理实践公益社区创始人

李辉、高晓光、刘警等人赞同

假设大家面临这样一个项目：

1.系统测试已经完毕，但系统缺陷仍有很多

2.系统仍然在不断变化，且这些变化的影响范围较大，但已经没有时间进行全面测试

3.系统不断延期，项目人员已经信心无多

4.系统潜在问题不断出现，业务人员缺乏项目上线的信心

如何处理？

谷雨霖答：

这个问题比较难解，系自我交付能力不足导致。

建议，

1、抓主要问题，即稳定性、必选功能问题消化

2、集中公司优质专家资源，公关问题，每日上会

3、迅速与业务负责人取得联系，看能否与客户一起沟通确认当前交付的最小范围，明确验收标准。

然后抓紧收尾！

2011-07-02添加评论

宣晨海，TechnicalDirector…自从得了神经病，整…

知乎用户赞同

果断宣布项目失败……

2011-08-12添加评论

可乐

1.解决系统缺陷：

可采用迭代的方式；迭代周期可采用2~3天或1周；

2.进行范围变更，在双方允许的情况下，可争取延长项目周期；

3.采取激励措施，鼓励项目人员的信心，具体激励措施可根据项目情况而定；

2013-09-12添加评论

知乎用户，移动APP

1、裁剪需求范围，与客户协商，裁剪掉非核心重要的功能

2、对系统缺陷分类，一些影响很小的缺陷裁剪掉，集中力量将致命、影响重大的缺陷排除

3、项目带头人要表现出信心，影响提升项目成员的信心

中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（以下简称“中国（双法）项目管理研究委员会”，英文名称为ProjectManagementResearchCommittee,China，缩称PMRC）是著名数学家华罗庚先生创立的中国优选法统筹法与经济数学研究会旗下的全国性项目管理专业委员会，成立于1991年，挂靠西北工业大学，是中国科协主管的我国唯一跨行业、跨地区、非盈利性的全国项目管理专业学术组织，也是我国唯一代表中国加入国际项目管理协会（IPMA）的项目管理专业组织。

依据《PMRC章程》开展各项工作。

PMRC的宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化、职业化和国际化发展。