工厂精益物流整合方案.docx

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工厂精益物流整合方案

重庆工厂精益物流整合方案

编制：

XXX

审核：

XXX

审定：

XXX

批准：

XXX

日期：

XXXX 年 XX 月 XX 日

第 1 页 共 14 页

一、项目背景

随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合

子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机

装配线线边库，初步达成了阶段性目标。

通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。

但整

合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物

流的顺畅及准时化。

二、存在的主要问题

1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物

流半径的目的。

但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物

流还需进一步优化。

2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产

品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。

3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。

4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，

造成账物不实，影响生产。

问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门

间相互指责。

同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原

来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。

5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。

6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在

小件分零配送上，成本高、效率低。

7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位

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等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。

三、 下阶段物流改善思路

针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续

改善的总体思路为：

1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、

标准化、信息化。

2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而

言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门

职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。

3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为

准时化生产推进扫除障碍。

4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。

5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，

提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。

6、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送

到指定区域做好前期准备。

7、明确产品配送、交接原则：

●配送方式：

小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算

大件按配送标准分时段配送，日清日结

直供件定时、定量配送到指定区域

● 交接方式：

按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如

小件 5 天配送、交接一次）

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8、加强生产场地外围环境治理，确保物流通道安全、畅通。

四、工作目标

1、总体目标：

持续提升重庆工厂低成本、准时化生产的能力，为打

造一个精益型的现代化企业做好基础保障工作。

2、2009 年目标

● 完成生产现场“三定”（定品、定量、定位）及目视化管理工

作，为配送产品即时送达指定位置做好准备。

● 完成基干车型、机型的产品配送清单编制工作。

● 完成物流整合后库房的目视化管理工作，提升管理系统可视化

及防错、纠错能力。

● 完成折包标准作业、配送标准作业的制定工作。

● 完成物流整合后库管、折包、配送三个环节的“三定”（定岗、

定员、定责）工作。

● 完成库管、折包、配送人员的上岗培训工作。

● 实时跟进、维护 ERP 系统，确保系统的精度及对生产的支持服

务作用。

● 完善生产进行中产品差异性补偿办法及流程，提升制造系统稳

定生产的能力。

● 强化物流通道、盛具、运载工具等管理，确保产品运输安全、

顺畅、高效。

五、资源配置及分工

1、项目组构成：

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组长：

许波副组长：

李子菊、张筱川

成员：

● 精益办：

冷祯茂及相关人员

● 采购部：

张筱川及相关人员

● 品质部：

童林及相关人员

● 综合部：

向成国及相关人员

● 技术部：

桑丽及相关人员

● 生产部：

赵昌国及相关人员

● 财务部：

张群惠及相关人员

● 成车装配车间：

朱兴兵及相关人员

● 发动机装配车间：

左治凯及相关人员

● 生产保障车间：

黄宏及相关人员

● 发动机机加车间：

刘辉及相关人员

● 相关子公司（海源、科瑞、卡马、九方、天凯）

2、项目组成员职责：

根据精益项目生产现场改善的先后逻辑关系，参与项目组的各职

能部门职责为：

● 精益办：

✓ 负责项目整合方案制定；

✓ 负责项目总体牵头推进、进度管理及效果检查、考核；

✓ 负责项目组人员精益管理的培训工作。

● 成车、发动机装配车间：

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✓ 负责生产现场工序平衡，及标准作业制订；完成装配工序

定位及作业内容的固化；

✓ 根据平衡后的各工序作业内容，编制《××车型（机型）

装配工序产品配送清单》，明确各工序配送产品品种、数

量、包装状态、分时配送频次等，经本部门领导签字批准

后，交采购部统一管理、使用；

✓ 负责生产现场的区域定置及各种目视化标识，包括作业区

域划线、工序号标识、配送产品的现场“三定”（定品、

定量、定位）标识、盛具回收区域标识等；

✓ 负责产品配送到生产现场后的品种及数量的确认工作；

✓ 负责现场开箱差缺件的补偿管理工作；

✓ 负责生产现场的相关信息收集及反馈。

● 采购部：

✓ 负责库房整合、物流（重庆工厂）优化工作的持续推进

（部门方案）；

✓ 完善库房目视化管理工作，逐步形成标准化；

✓ 根据产品配送清单，制订折包标准作业、配送标准作业；

✓ 根据折包标准作业、配送标准作业确定折包及配送人员数

量配置，完成定岗定员工作，报综合部审核及归口管理；

✓ 负责折包、配送人员的上岗培训工作；

✓ 负责产品齐套率的判定；

✓ 负责外协件的分类、分时、定量的配送工作，确保产品准

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时送达生产现场指定区域；

✓ 配送人员负责产品送达后与车间指定人员的交接工作；

✓ 负责供应商盛具规范、最小包装数持续优化（如：

最小包

装数的合理性及同一品种不同厂家最小包装数的统一问题

等）的推进工作；

● 品质部：

✓ 严格直供件品质管理流程，提升抽样检验的即时性；

✓ 完善生产进行中《产品差异性补偿办法及流程》，健全准时

化生产的保障体系；

✓ 完成产品差异性补偿人员的岗位技能培训工作；

✓ 负责外协件在线分选、直供件品质判定、维修调试三个点

的产品差异性补偿管理工作。

● 综合部：

✓ 实时跟进、维护 ERP 系统，确保系统的精度及对生产的支

持服务作用；

✓ 负责系统对配送产品齐套率判定的支持；

✓ 负责精益改善后折包、配送工时的核定及归口管理；

✓ 负责折包、配送人员配置的核定及归口管理；

✓ 负责精益流程改善后各部门职责的调整、固化工作。

● 技术部：

✓ 加强产品技术状态管理，配合综合部做好 BOM 的日常即时

维护工作；

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✓ 强化供应商管理，品质控制前移，逐步提升外协件一交合

格率，为准时化生产提供品质保证。

● 生产部：

✓ 持续推进生产计划的平准化工作，真正发挥计划的牵头、

指导作用；

✓ 完善生产计划制定的相关规定并严格执行，逐步提升计划

的严谨性和稳定性；

✓ 明确生产计划临时调整权限及极限状态（以不造成延时待

料、掉班掉产为底限）

✓ 负责生产现场外围盛具摆放的“三定”（定品、定量、定位）

管理，确保物流通道安全、畅通；

✓ 制定、完善盛具管理考核制度，并严格执行。

● 财务部：

✓ 负责分时段的生产成本核算；

✓ 负责生产成本差异化分析。

● 生产保障车间：

✓ 加强运载工具管理，确保配送产品送达的安全性、即时性；

✓ 负责维修件配送产品品种、数量的确认、交接。

● 相关子公司：

✓ 负责按产品配送清单要求，定时、定量将产品送达生产现

场指定区域；

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✓ 负责本公司产品盛具的规范管理及即时回收；

✓ 严格产品品质控制，确保不合格产品不流出；

✓ 强化物流配送人员岗位技能培训，保证产品配送的准时化。

六、 项目推进形式

1、以精益生产二期扩展线大日程计划为基础，确定工作内容及

完成节点时间。

2、物流子项负责人牵头，每日点检生产过程中发现的各种问题，

即时沟通、协调、解决。

3、在精益周例会上，物流子项负责人汇报本周专项工作推进情

况及存在问题，并明确下阶段需完成的重点工作。

4、本方案自发布之日开始，当周精益例会，重庆工厂各职能部

门负责人参会。

七、重点工作及节点

1、生产配送、交接方式执行

● 责任单位：

采购部、成车装配车间、

发动机装配车间、生产保障车间

● 开始时间：

配送方式 9 月 7 日

交接方式 9 月 14 日

● 工作要求：

✓ 产品由采购部按要求分时段配送到位。

✓ 在生产现场指定区域对产品品种、数量进行确认、交接。

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2、产品差异性补偿工作展开

● 责任单位：

品质部

成车装配车间、发动机装配车间

● 节点时间：

9 月 16 日

● 工作要求：

✓ 品质部制订《产品差异性补偿办法及流程》，并发布实施。

✓ 完成岗位人员的上岗培训工作及能力评价。

✓ 品质部负责收集流程试运行阶段暴露的相关问题，对管理

办法进行有效性维护。

✓ 品质部、装配车间按职责分工展开差异性补偿工作。

3、《××车型（或机型）装配工序产品配送清单》编制

● 责任单位：

成车装配车间

发动机装配车间

● 节点时间：

9 月 30 日

● 交接方式：

完成产品配送清单，经部门领导批准后，立即交采

购部归口管理、使用，编制完成一个移交一个，持续推进。

● 工作要求：

✓ 各装配车间清理基干车型、机型明细，第一阶段先完成该

部份产品的配送清单编制。

✓ 已经完成作业平衡、标准作业改善的车型（机型），按改善

后的各工序作业内容进行编制。

✓ 未进行作业平衡的车型（机型），暂时按各工序作业现状进

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生

产

线

工

序

号

工序

名称

装配零件

品种

件数

/台

来料最

小包装

数

包装状态

（或折包

要求）

配送频次

配送

数量/

次

备注

50

1

×××

×××

1

30

需折包

1 次/2 小

时

××

1

50

需折包

1 次/4 小

时

×××

2

100

不需折包

1 次/5 天

×××

×

1

50

不需折包

1 次/4 小

时

2

批准

审核

编制

日期

行编制，待下一步作业改善后，再进行修改、调整。

✓ 产品配送清单内容包括：

分工序配送产品的品种、数量、

包装状态、分时配送频次等。

样表格式：

● 责任单位：

采购部

● 节点时间：

9 月 30 日

● 工作要求：

✓ 以《××车型（或机型）装配工序产品配送清单》为数据

输入，制订折包、配送标准作业。

✓ 先完成各装配线选定基干车型（415、427、181）、机型

（007、037）折包及配送标准作业制订。

✓ 再逐步完善其它基干车型、机型配送标准。

● 制订完成后报本部门领导批准、实施。

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5、生产现场的“三定”及目视化管理

● 责任单位：

成车、发动机装配车间

● 节点时间：

9 月 7 日

● 工作要求：

✓ 完善《车间目视化管理方案》（在前期方案上进行调整）。

✓ 完成作业区域、工序号标识。

✓ 完成配送产品现场“定品、定量、定位”标识。

✓ 完成盛具回收区域标识。

✓ 确定现场折包包材的处理方式，并严格执行。

● 工作方式：

9 月 7 日，只是上述内容的简易形式到位，试运行

一个月，对暴露的问题逐步进行完善，9 月 30 日规范形式到位。

6、库房整合后的目视化管理

● 责任单位：

采购部

● 节点时间：

9 月 30 日

● 工作要求：

✓ 完善《库房目视化管理方案》

✓ 完善重庆工厂库房整合后的系统编号

✓ 完成方案的初步实施

7、库管、折包、配送人员的定岗定员

● 责任单位：

采购部、综合部

● 节点时间：

10 月 12 日

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● 工作要求：

✓ 采购部根据标准作业确定折包、配送人员配置，报综合部

审核及归口管理。

（库管人员在现有基础上进行调整）

✓ 采购部对折包、配送人员进行标准作业培训，评价准时化

配送能力。

✓ 综合部展开人员配置的核定及归口管理工作。

8、配送产品齐套率判定的系统支撑工作

● 责任单位：

综合部

● 节点时间：

9 月 21 日

● 工作要求：

完成系统对齐套率判定工作的支持、维护（包括直

供件及各子公司配送产品）。

9、制订《盛具管理办法》，并实施

● 责任单位：

生产部

● 节点时间：

9 月 14 日

● 工作要求：

✓ 完成生产现场外围区域盛具管理的“三定”标识。

✓ 制订《盛具管理办法》，并发布实施。

✓ 加强日常点检、考核工作，确保办法运行有效。

10、工作流程及部门职责调整

● 责任单位：

综合部

● 节点时间：

11 月 30 日

● 工作要求：

负责修改和固化精益改善后相关部门的工作流程和

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职责。

八、持续改善

1、在精益生产系统里，物流优化是一个永恒的命题，它与制造成

本、生产周期、资金占用等密切相关，是精益向企业管理纵深拓展的

载体，所以目前重庆工厂的物流改善工作才刚刚起步。

2、在物流优化推进中形成的有效工作模式，应即时固化到部门职

责和工作流程中，以形成管理改善的长效机制。

3、一个优秀的管理系统一定是动态的、柔性的，它关注的是系统

日常运行、维护的能力及与管理对象的契合度，如果是一成不变的东

西就不需要管理了。

所以在日常工作中，既要保持管理对象的相对稳

定，又要注意控制状态的实时更新，否则管理与现状的脱节将造成效

率在流程中的不断衰减。

4、在项目推进工作中，各部门应加强横向配合，不要固守原有的

职责强调“我只能做什么”；而应以开放的心态，积极思考在新的生

产方式下“我能做什么”，观念转变了才能导致行为方式的改变。

附：

《成车、发动机装配补充式供货的小件明细表》

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