09总承包项目管理手册项目成本管理.docx

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09总承包项目管理手册项目成本管理

XXXX有限公司企业标准

总承包项目管理手册

项目成本管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司

2018年5月

总承包项目一般与业主采用的是固定总价合同，与施工分包商采用的是固定总价或固定综合单价合同，公司总承包项目过程成本管理包括前期的投标报价、实施阶段的费用控制、工程竣工决算和总承包项目造价资料的管理，为了更好地进行项目成本管理，进一步加强总承包项目投标报价编制的准确性，完善项目成本核算和控制，保证实施项目工程竣工决算动态有效地控制在费用计划之内；

在项目报价阶段，控制部费用控制专业工程师依据各设计专业及各部门所提供的技术、设备和工程量资料，结合以往工程数据资料编制投标成本价，把投标成本价报公司商务部，商务部根据项目情况确定最终报价；

在项目实施阶段，公司下达总承包项目一级费用计划，项目经理编制或组织编制项目二级费用预算，在批准的二级费用预算基础上建立项目费用控制基准（包括限额设计控制基准），从初步设计、施工图设计开始着手项目费用跟踪管理，及时发现偏差，分析原因，纠正偏差，严格按程序控制工程变更（业主变更和项目变更），及时调整费用控制基准，从而实现PDCA动态循环的成本控制；

在项目竣工阶段，控制部费用控制专业工程师根据分包商报送的结算资料进行审核，分项汇总建安工程造价和设备材料价格，为整个项目竣工决算及时提供准确数据；

总承包项目成本管理是项目管理的重要内容，公司在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行各阶段进行成本管理，把项目费用控制在合同价格之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益；

1．成本管理组织机构

公司建立总承包项目成本管理系统以满足总承包项目管理的需要，总承包项目部设置费用控制人员，负责编制总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制，总承包项目部对成本控制、进度控制、质量控制进行统筹决策、协调管理；

根据总承包项目规模和特点，可设置专门的项目费用管理组织，中小型项目可设项目控制经理，大型项目可在项目控制经理下面设置费用控制工程师、进度控制工程师，控制部负责安排编制总承包项目前期的投标报价、实施阶段的费用估算（预算）、工程竣工结算的审核、工程造价资料的收集和积累，负责派出有资格的人员担当控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师，控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师受控制部和项目经理双重领导，总承包项目前期投标报价按公司文件执行；

总承包项目部可采用赢得值法管理技术及相应的项目管理软件进行成本和进度综合管理，定期编制项目费用执行报告；

2．项目费用预算

2.1项目费用构成

2.1.1 工程费用

1）建筑工程费

包括人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费和税金；

2）安装工程费

包括人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费和税金；

3）设备购置费

包括设备原价和设备运杂费，其中运杂费包括包装费、运输费、装卸费、采购费、仓库保管费、成套设备服务费等；

2.1.2 工程其他费

包括总承包管理费、设计费、临时设施费、工程保险费、试运行服务费、代理人费、专利费、工程保险费、风险费等；

2.1.3 财务费用

包括总承包项目部现场办公费、人员工资奖金开支、差旅交通费、招待费、资料费、筹资的利息和手续费等；

2.1.4编制项目费用预算的依据包括以下内容：

1）项目合同；

2）工程设计文件；

3）公司决策；

4）有关的估算预算基础资料；

5）有关法律文件及规定。

2.1.5根据项目不同阶段的设计文件和技术资料，采用相应的方法编制项目费用预算。

2.2 项目费用预算

2.2.1 项目费用计划

2.2.1.1项目费用计划由控制经理组织编制，项目经理批准后实施；

2.2.1.2项目费用计划编制的主要依据为经过批准的项目费用估算、工作结构分解和项目进度计划；

2.2.1.3总承包项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各工作单元，形成项目费用预算，作为项目费用控制的基准。

2.2.2一级费用预算

在总包合同签订后，总承包项目部、控制部、项目管理中心、物资供应中心、设计管理中心、财务管理中心等部门根据总承包项目投标报价、投标报价核算成本价、总包合同价、市场价格信息、公司管理层的决策等编制项目一级预算，上报公司，在项目启动会上批准后，下达总承包项目一级费用预算计划，作为项目经理实施项目的费控目标；

一级费用预算深度与投标报价深度一致，将工程费用按建筑工程费、设备购置费、安装工程费分解到单位工程，工程其他费按总承包管理费、设计费、临时设施费等单列项，财务费用按现场办公费、差旅费等记帐科目进行分解，具体格式详见财务要求；

2.2.3二级费用预算

总承包项目部控制经理编制或组织编制，经控制部审核，项目经理批准后发布；

二级费用预算编制依据为批准的一级费用预算、报价估算、当时业主变更，按工作分解结构分解和预估项目实施费用；

2.2.4首次核定预算

首次核定预算是在项目初步设计或施工图方案完成后，由控制部费用控制工程师组织项目费用预算，首次核定预算主要用来核定批准的二级费用预算及随后的变更；

项目经理可以根据具体项目情况，确定是否进行首次核定预算，首次核定预算经控制部审核，公司领导批准后发布；

2.2.5二次核定预算（即施工图预算）

二次核定预算是在项目施工图设计完成后，由费用控制工程师组织的项目费用详细预算，较为准确地预测项目完工时的实际费用，指导总承包项目部与分包商分包工程合同结算，二次核定预算经控制部审核，公司领导批准后发布；

3．项目费用控制

3.1费用控制基本原则

1）总承包项目部采用目标管理法对项目实施期间的费用进行过程控制，详细了解总承包项目的任务要求，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况，这是严格执行成本控制的基础；

2）满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的费用基准内尽量降低费用，这是成本控制的目的；

3）根据各阶段成本控制的要求，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施，这是成本控制的基本方法；

4）只有按照规定的审批程序并获批准之后，变更才能在项目实施，这是进行成本控制必须遵守的准则。

5）成本控制根据项目费用计划、进度报告及工程变更，采用检查、比较、分析、纠偏等方法和措施，对费用进行动态控制，将费用控制在项目批准的预算以内，费用控制按照检查、比较、分析和纠偏的步骤实施，并符合下面的规定：

（1）对项目费用执行情况进行跟踪和检测，采集相关数据；

（2）对已完工作的预算费用与实际费用进行比较，发现费用偏差；

（3）对比较的结果进行分析，确定偏差幅度、偏差产生的原因及对项目费用目标的影响程度；

（4）结合项目具体情况和偏差分析结果，对项目竣工费用进行预测，对可能的超支进行预警，采取适当的措施，把费用偏差控制在允许的范围内；

3.2费用控制实施过程

3.2.1确定项目工作分解结构

费用控制工程师配合项目控制经理根据合同规定的项目任务范围，按工作分解结构的要求进行工作分解，制定本项目的工作分解结构（WBS）；

3.2.2编制费用预算

总承包项目全过程可以划分为报价、初步设计或施工图方案设计、施工图设计、采购、施工、试运行、考核和验收等阶段，根据具体工程，伴随总承包项目的进展，开展相应的预算编制工作，如报价阶段编制报价预算，项目实施初期在报价估算基础上编制一级费用预算、二级费用预算、初步设计或施工图方案设计完成编制首次核定预算、施工图完成编制二次核定预算等；

3.2.3制定项目费用控制基准

在项目实施阶段，在批准的项目二级费用预算的基础上建立项目费用控制基准，对设计、采购、施工、试运行等均要有明确的目标指标，项目费用控制基准主要用于设计、采购、施工、试运行等具体实施时费用控制，目的是不增加或降低预算费用，限额设计投资和工程量表应明确各专业投资及设备台套、大宗材料量、主要构建筑物工程量等；

3.2.4实施监测

在项目实施过程中，控制经理（或费用控制工程师）应不断地对各项工作的实耗费用进行监测，将实际消耗的费用同预算费用定期进行比较，对发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证质量、安全及进度的前提下，采取措施，实现不增加或降低预算费用的目的；

3.2.5项目进度/费用报告

1）设计经理定期把各专业执行项目费用控制基准的实际情况和出图情况书面报送控制经理；

2）采购经理定期将已完工程采购情况和待采购进度计划、采购费用执行情况书面报送控制经理；

3）施工经理定期将现场已完工程施工情况和待施工进度计划、施工费用执行情况书面报送控制经理；

4）试运行经理定期将试运行费用执行情况书面报送控制经理；

5）控制经理应按月向项目经理提交项目月度报告；

6）项目费用报告应反映填表时刻的实际消耗费用、预算费用及预测完工时的最终费用，并反映出费用的偏差；

3.2.6费用控制的循环步骤

1） 制定项目费用控制基准；

2） 实施监测和提出相应的报告；

3） 按程序实施变更和调整；

4） 在变更的基础上，以满足合同和公司要求为前提，按一定的程序修订原先的控制基准作为新的控制基准，开始按新基准进行控制的循环；

以上四个步骤组成费用控制周而复始的循环，随着工程进展，在连续的循环过程中，促使总承包项目符合合同规定的质量、进度、费用的目标，循序渐进地完成任务；

4．预算变更和调整

总承包项目部按照合同变更程序，针对项目实施过程中发生的变更内容对费用、进度的要求，预测费用变更对质量、安全、职业健康和环境保护等的影响，进行费用变更管理，采取有效措施，对原定的工程进度计划和预计费用进行变更和调整，达到既满足合同要求又不超出允许的费用限额为目的；

1）业主变更或项目变更必须经批准，控制经理（或费用控制工程师）方可根据批准的变更通知单进行相应的预算变更；

2） 由于业主变更引起的项目费用增加，应由业主书面认可并承担费用，故不影响原控制估算，项目变更所引起的费用增加，由项目内部调整处理，力求不突破批准控制基准的总金额。

工程变更包括业主变更和项目变更；

4.1业主变更

1）业主变更

由于业主要求（或同意）修改项目任务范围或内容（包括项目设计基础数据的修改）而发生的变更；

2）业主变更形式

（1）业主口头变更

业主尚未书面认可，但工程进度要求紧急，业主已口头同意进行变更事项和费用估算，尚未书面认可变更费用，项目经理提前预批准和发表的业主变更，实施变更的同时及时索要业主的书面变更认可并和业主办理合同调整手续；

（2）业主书面变更

业主已书面认可，并经项目经理批准的业主变更，实施变更的同时和业主办理合同调整手续；

（3）业主变更单编制和批准程序

所有业主变更必须经项目经理批准后，方可实施；

常规审批程序：

Ø业主书面提出变更要求；

Ø项目经理评估此项变更对费用和进度产生的影响后，提交业主变更单；

Ø必要时项目经理组织业主对业主的变更进行技术评审；

Ø控制经理评估变更对进度和费用的影响，形成书面意见上报项目经理审批；

Ø项目经理审批后提交业主，项目经理收到业主书面批准文件后，批注业主变更；

提前审批程序：

Ø业主提出紧急变更或特殊变更要求，以书面方式授权公司，或业主口头认可，项目经理预计很短时间可以取得业主书面确认文件，在此基础上可提前启动审批程序；

Ø项目经理收到变更后，在征得公司领导同意，启动编制业主变更单，并提前审批发表；

Ø控制经理组织评估变更对进度和费用的影响，形成书面报告上报项目经理，项目经理同意后，提交业主确认；

Ø项目经理收到业主书面认可文件后，及时补充发布设计变更未完善的文件资料；

3）业主变更实施

（1）项目经理将批准的业主变更发送给控制经理及相关职能经理；

（2）相关职能经理根据批准的业主变更，明确变更范围和影响情况，并组织实施；

（3）控制经理根据批准的业主变更所涉及变更工作量，确定对工作计划所产生的综合影响，若影响总进度计划应按计划调整程序进行调整；

（4）控制经理应将批准的业主变更的费用单列，并进行费用分解；

（5）控制经理监督业主变更的实施情况，并保存所有业主变更单；

4.2项目变更

1）项目变更

除了业主变更，其余变更属项目变更；

2）项目变更形式

（1）强制性变更

项目变更是根据操作和安全的需要，或是为了符合规范、规程的要求或是为了满足合同和技术协议要求，并经变更建议部门负责人和项目设计经理认可后，则成为强制性变更；

（2）选择性变更

强制性变更以外的变更，称为选择性变更；

（3）控制费用变更

总承包项目实施过程中，个别费用项的预算费用有重大变化达到一定数额（根据具体工程规模确定），或预算费用变化累计到一定数额时，应作为项目变更考虑；

3）项目变更的提出

（1）设计变更

根据对项目原始重要文件的经常性追踪，若发现严重影响项目质量、费用或进度情况时，所有受影响的设计专业负责人应向设计经理报送项目变更单；

设计项目变更一般有下列情况：

a、法规及规范变更引起的设计变更；

b、设计不当引起的设计变更；

c、设备表改变即对原项目费用控制估算中设备增减和设备规格、数量及设备接口等的改变，引起的设计变更；

d、设计工程量或费用超过限额设计规定，需调整限额；

e、设计接口条件改变，引起的设计变更；

f、设计改进引起的设计变更；

g、工程现场因设计错误，引起的设计变更；

（2）采购、施工、试运行

根据对项目原始重要文件的经常性追踪，若发现严重影响工程质量、项目费用或进度情况时，所有受影响工作的管理人员应向项目职能经理报送项目变更单，项目变更一般有下列情况：

a、采购的设备、材料价格超过批准项目费用控制估算中设备、材料价格；

b、当可能发生费用涨价或运输费用加价；

c、现场到货设备安装尺寸、接口及接口尺寸与设计不符，需设计变更或设备修配改；

d、单项分包合同额超过批准项目费用控制估算费用；

e、单项工程施工进度主要控制点（里程碑）发生一周以上的变动；

f、现场因施工原因（施工偏差、供货材料、设备丢失需增补），需设计变更或增加供货。

（3）项目变更单编制要求

a、项目变更应填写项目变更单；

b、详细说明项目变更的内容；

c、详细说明项目变更的原因、理由及其处理措施；

d、指明项目变更是强制性变更还是选择性变更；

e、说明项目变更对进度、质量、安全、成本影响情况；

（4）项目变更审批程序

a、项目变更常规审批程序

Ø总承包项目部成员编制项目变更单，职能经理审核；

Ø经其主管部门负责人审核，强制性变更应由其部门（包括设计管理中心负责人及设计经理认可）；

Ø项目经理认可后，交控制经理进行项目变更估算和进度影响评估；

Ø项目经理审批，批准后发表，不批准则退回原部门，不得发表；

b、项目变更提前审批程序

Ø总承包项目部成员编制项目变更单，职能经理审核；

Ø经其主管部门负责人审核，强制性变更应由其部门（包括设计管理中心负责人及设计经理认可）；

Ø因工程紧急情况下，项目经理提前批准发表；

Ø控制经理进行项目变更估算和进度影响评估；

Ø待项目变更估算编制出后，项目经理再次批准发表。

Ø条件具备，及时补办正式的项目变更手续；

（5）项目变更实施

a、项目经理将批准的项目变更发送给控制经理及相关职能经理；

b、相关职能经理根据批准的项目变更，明确变更范围和影响情况，并组织实施；

c、控制经理根据批准的项目变更所涉及变更工作量，确定对工作计划所产生的综合影响，若影响总进度计划应按计划调整程序进行调整；

d、控制经理应对批准的项目变更的费用进行分解，调整费用控制基准；

e、控制经理监督项目变更的实施情况，并保存所有工程变更单。

5．风险管理与控制

1）加强总承包项目风险管理与控制，是实现总承包项目目标的重要保证，在项目实施阶段，风险管理的目标是尽量避免或减少各种风险所造成的损失；

2）在每次费用估算中，都要根据估算方法的偏差程度，考虑风险未可预见费用，将基本未可预见费列入估算费用，而将最大（异常）风险未可预见费作为项目的一项独立费用，用来弥补可能发生的主要风险所引起的额外损失；

3）项目经理和总承包项目部管理人员要熟悉和掌握报价阶段编制的风险备忘录，对风险区严格控制，避免或减少风险的发生；

4）实施阶段的风险区主要有：

劳力不足、人工费用高、气候恶劣、劳动生产率低、延期交货、材料短缺、设备损坏、征地拆迁补偿、青苗赔偿、分包合同执行不力、供货商索赔、各种事故赔偿费和损失、完成进度计划的障碍等；

5）总承包项目实施过程中不断检查风险识别、分析、对策的实施情况，检查遗漏风险项目，及时提出对策，在条件变化时，及时修正风险处理方案；

6）随着总承包项目实施的进展，费用估算中部分项目已付诸实施，有些已不会再超支，这时应重点定期检查尚未实施项目的费用，避免费用超支；

6．月进度款审核

1）分包商进场后，分包商安排专业人员根据设计图纸和已批准的工程施工组织设计，编制各单位工程土建安装工程施工图预算和材料预算，要求在接到图纸后规定时间内内完成并报总承包项目部。

2）月份结算计量截止时间为按照项目规定，分包商要编制出当月实际完成分部分项工程的进度计量资料（附计算公式），格式符合控制部的要求；

3）月份结算资料完成后，填报“月份工程量完成统计报表”，格式符合控制部的要求，报总承包项目部审查已完工程量是否属实、质量是否合格后，报控制部费控经理审核；

4）控制部费控工程师对量、项、价核对，提出正式审核意见，控制部汇总进度结算报表，做为月份正式结算文件；

5）为了提高工作效率，分包商必须选派能够掌握计算规则，准确率达到95％以上的人员上岗，积极主动配合控制部量、项核对，尽可能的缩短第二步的审核时间；

7．工程结算

工程结算是指对总承包项目的分包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动；

1）工程预付款在合同中约定抵扣方式，并在工程进度款中进行抵扣；

2）工程进度款按照工程形象进度，核实的工程量，划分不同阶段支付工程进度款，具体划分在合同中明确；

3）工程量计算

分包方应当按照合同约定的方法和时间，向总承包项目部提交已完工程量的报告，格式符合控制部的要求，总承包项目部专业人员对报告中的工程量进行确认，对已完工程的质量进行确认，分包方应提供条件并派人参加核实，分包方收到通知后不参加核实，以总承包项目部核实的工程量作为工程进度款支付的依据，总承包项目部审核完毕，提交控制部费控工程师审核；

4）工程竣工后，双方应按照合同综合单价、核实的工程量、合同约定的调整内容和变更等事项，进行工程竣工结算；

5）工程竣工结算审核期限

工程竣工后，分包方应在提交竣工验收报告的同时，向总承包项目部递交竣工结算报告及完整的结算资料，总承包项目部应及时进行审核；

6）工程竣工价款结算

总承包项目部收到分包方递交的竣工结算报告及完整的结算资料后，应按规定的期限进行核实，给予确认或者提出修改意见；

控制部根据确认的竣工结算报告向分包方支付工程竣工结算价款，保留一定比例，原则上不低于结算金额的5%作为质量保证（保修）金，待工程交付使用质保期到期后清算，质保期内如有返修，发生费用应在质量保证（保修）金内扣除。

8．总承包项目成本管理配套程序

1）总承包项目投资控制管理程序；

2）总承包项目零星工程管理程序；

3）总承包项目费用管理程序；

4）总承包项目收支管理规定；