西岸故事项目工程管理策划书.docx
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西岸故事项目工程管理策划书
西岸故事项目
工
程
管
理
策
划
书
第1章项目工程概况
1.1工程概况
1.1.1项目位置
项目位于洪山区珞狮路壕沟，东临珞狮南路，南临湖北省种子集团公司和瓦湾村用地，西临华大家园，北临澳新培训中心。
1.1.2场地现状及周边环境
1）建筑用地红线内场地基本平整，现状绝对标高在22~23米，地上无建筑及构筑物，地下存在原建筑遗留基础。
2）现状围墙与规划净用地范围线不一致，现状围墙范围大于规划净用地范围，现状围墙范围包含约5098平方米公共通道（沿项目地块西、北两侧控制10米宽的公共通道）不属交地范围，考虑在公共通道范围内铺设临时施工道路，以减缓项目内施工场地较紧的压力。
3）地块内无市政配套，地块东侧与珞狮南路间市政配套有：
DN300的供水管道、DN800~1500的雨水管道、DN300的污水管道、DN100的燃气管道（仅满足供华大家园）、10KV的电缆沟和地埋中国电信光缆。
4）西岸故事项目所属片区是洪山区房地产开发的热点区域。
项目周边道路通达，距离省级行政中心车程仅仅10分钟，通过野芷湖大桥至三环线车程5分钟，距我司格林小城项目车程仅3分钟，有6路公交车途经项目，交通便利，并享有一定的南湖景观资源和较成熟的生活配套。
1.1.3项目主要技术经济指标（09.10.20）
用地面积：
49637平方米
总建筑面积：
171855.27平方米
计容积率建筑面积：
148911平方米
其
中
住宅：
142378.2平方米
商业：
6186.14平方米
门楼：
53.46平方米
垃圾收集点：
29.64平方米
居委会：
263.56平方米
不计容积率建筑面积：
22944.27平方米
其
中
地下室：
19853.67平方米
其中人防：
4971平方米
架空层：
3090.6平方米
容积率：
3.0
覆盖率：
14.65%
绿化率：
30.1%
建筑高度：
97.2
总户数：
1516
地下车位数：
494
1.2平面图
1.2.1原始地貌图
1.2.2用地红线图
截至2009.9.1，尚未取得法定用地红线图
1.2.3地块周边详图
1.2.4规划总平面图
第2章项目组织
2.1项目中心组织架构图
——
2.2项目中心岗位职责
2.2.1本项目中心工作职责：
负责本项目的施工管理工作，培养与提高工程人员的专业技术与管理能力。
具体如下：
1）组织监理单位、勘探测量、基坑土方招投标；
2）施工条件确认，场地三通一平，施工图图纸会审及交底，《监理细则》及重要的各分部、分项工程施工组织方案审核，土方、支护及桩基施工管理；
3）组织主体及各分部、分项工程施工管理工作；参与各分部、分项工程的验收；组织竣工验收及最终备案。
2.2.2项目总经理工作职责：
1）负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的外围综合协调工作；
2）统筹考虑本项目工程人力资源配置，提出人员调配及梯队建设等人员培养建议，推进工程组制度建设、管理提升、文化建设等方案和计划的落实；
3）对本项目质量、进度、工程施工成本、安全文明施工等工程总目标负责，统筹考虑工程目标实现的方案及措施；
4）按公司工程管理制度要求，履行施工管理的相关审核与审批职责。
5）负责组织招标考察工作，并审核招标考察报告.
2.2.3土建工程师工作职责：
1）掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2）掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。
能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；
3）能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；
4）掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；
5）能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；
6）协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；
7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
8）负责范围：
土建的全部工程。
2.2.4水暖工程师：
1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；
2）掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理、美观、使用方便；
3）能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；
4）掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水暖、消防系统的管理办法及相关的法规规定；
5）负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6）掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；
7）具有组织本专业工程施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度、工程质量达到整体工程进度要求；
8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；、
负责范围：
上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。
2.2.5电气工程师
1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2）掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；
3）能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；
4）掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；
5）负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6）掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；
7）具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度、工程质量达到整体工程进度要求；
8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
10）负责范围：
供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。
2.3项目中心工程组办公设备清单
1）办公桌椅6套
2）会议桌1张
3）会议椅12把
4）文件柜8个
5）电脑6台
6）打印机1台
7）传真机1台
8）复印机1台
9）数码相机1台
10）立式空调机2台
11）挂式空调机1台
12）饮水机2台
13）激光水平仪1台
14）质量检测尺1套
15）卷尺6把
18）安全帽15顶
第3章施工范围划分
3.1标段划分
3.1.1标段划分思路
根据公司的开发计划和销售计划，本项目拟定一期全部开发，开发周期为2009年10月至2011年12月止，共计2年零3个月，同时在项目对外销售前，营销口建议有销售示范区进行展示，根据此原则并结合实际情况，项目中心对标段划分做如下思考和建议：
1、本项目场地呈梯形状，设计规划思路为动静结合、人车分流、设立内廊式商业。
销售展示区考虑主要展示内廊式商业部分，突出项目特色，提高购买欲望，同时完成会所（兼做售楼部）等相关物业。
2、因本项目地下室面积较大，为合理调配土方，尽量减少重复搬运，拟将场地西南角做为土方临时堆放区，除预留3、8号楼地下室回填土外，其余土方全部外运出场。
3、为避免大包和小包造成的管理难度增加并结合武汉公司工程项目发包情况，拟将每个标段的总建筑面积控制在3~6万平方米，将项目划分为四个标段，提高管理效率。
4、第二、四标段前期侧重于示范区范围3、8栋楼建设，第一、三标段前期侧重于大地下室结构施工，各标段前期均有明确的施工侧重点。
3.1.2标段划分图
（参见施工总平面图）
3.2施工总平面图
3.3各标段概况
根据经营方案，西岸故事项目计划一期全部开发完毕，共划分四个标段：
1）工程分期
一期工程为1、2、3、5、6、7、8、9、10号楼及会所，总建筑面积约17万平方米，施工时间为2009年10月11日~2011年12月31日；
2）建筑标段划分
楼栋号
楼栋单元组合
户数
住宅面积
商业面积
架空层
地下室
标段
1#
2
256
24393.6
1009
134
约10500
一标段
62703
5#
1
120
12166.03
336.57
6#
1
124
13795.15
368.25
2#
1
128
11000.76
2312
134
二标段
37469
3#
2
252
21696.59
132
831.19
会所+超市
1362.65
9#
1
128
12007.95
306.53
约8000
三标段
44951
10#
2
256
24384
253
7#
1
128
12969.23
336.57
四标段
28199
8#
1
124
12969.23
1158
177
589.28
3）市政标段
4）景观标段：
按区域进行分标
第4章项目工程特点及管理思路
4.1项目工程特点
1）示范区工期紧：
按公司计划，工程于2009年10月11日基坑开挖，2010年5月1日前销售示范区开放，工期进度压力非常大。
2）人防及地下室面积较大,且进行分段施工，管网断面相对较多，且范围内原建筑基础较多，破除工作量很大。
3）大地下室范围周边、顶板上设计整体需填高近3米，回填土量大，回填处理措施复杂。
4）社会监理：
西岸故事项目是公司第一次真正引进社会监理、委托社会监理代表甲方管理工程的项目之一，对社会监理如何管理才能达成我司的管理目标、继续保持或提升我司产品在市场的良好口碑，仍然是一个在实践中不断摸索和总结的过程，第一次合作的冲突和结果偏差可能发生。
5）因项目一期开发完毕，且滚动周期较短，资金需求量大。
4.2项目工程的管理目标
4.2.1工程管理目标
1）总进度计划目标
2）示范区进度计划
4.2.2工程质量目标
外部工程质量目标：
1）按合同要求达到市黄鹤楼杯奖工程质量标准的项目必须达到：
标段名称
奖项名称（黄鹤杯）
标段名称
奖项名称（黄鹤杯）
一标段
待定
二标段
待定
三标段
待定
四标段
待定
2）项目入伙时：
（毛坯房标准）总投诉率<90条／每百户的有效投诉率；
墙体开裂投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；
卫生洁具投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；
卫生间渗漏投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；
门窗投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；
装饰投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；
电气投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；
给排水投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；
部品投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；
内部工程质量目标：
1）流程执行成果目标：
营运中心每次检查流程执行不合格点不高于5条；
2）监理管理成果目标：
对监理单位的综合评分不低于80分；
3）工程管理部检查成果目标：
工程管理部每次检查评分达到85分以上；
4.2.3成本控制目标
项目成本控制目标：
设计变更费用控制在15元/m2，现场签证费用控制在5元/m2内。
4.2.4安全文明施工管理目标
1）安全施工管理目标
没有重大伤亡事故，月工伤率在1.2‰内，做到五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），安全达标；
2）文明施工管理目标
按合同要求达到市级安全文明样板工地标准的必须达到：
标段名称
奖项名称（黄鹤杯）
标段名称
奖项名称（黄鹤杯）
一标段
待定
二标段
待定
三标段
待定
四标段
待定
4.3项目管理思路
在分析本项目特点、组织架构及人员配置的基础上，我们认为实现本项目工程管理愿景的关键在于扎实做好各项管理工作，系统的管理思想和正确的管理思路比技术、专业在本项目显得更为重要。
为此，我们应该倾注大量的精力重点作好以下几方面工作：
1、提高项目工程人员的专业和管理素质，加强团队建设
建筑工程涉及专业很多，各工种相互关联。
工程管理班子由多种专业技术班子组成，各专业管理人员不能只局限于本专业的管理，而应各专业进行配合协调，建立良好的团队合作风气。
各专业工程师之间要相互学习，加强沟通，充分了解对方的进度要求及施工时间要求，保证整个进度有组织的状态下顺利进行。
各专业工程师要主动一点，手伸长一点，主动了解其他专业的施工进程，主动发现其他专业在质量进度上的缺陷。
2、将集团、武汉公司优秀管理方法运用到工程管理中
在工程开工前，组织全体工程组人员对集团、武汉公司优秀管理方法进行一次系统学习，将集团、武汉公司优秀管理方法的精髓运用到每个人的工作中。
从制定计划，到熟悉图纸，从事前控制到主动控制，挖掘每个人自身的潜力，让集团优秀管理方法落实到每个人的日常工作中.我们的目的就是要让优秀成为习惯。
3、强化项目内部成员之间的学习机制，建立良好的学习氛围
各专业工程师必须加强对施工规范，强制性标准条文等的学习。
充分熟悉施工图纸，强化对图纸的阅读。
每个分部分项工程开工前，实行战前培训制度，使每位工程师能清晰的了解各分部分项工程的施工流程，质量控制要点、难点。
在“干中学”“学中干”，以岗位提升能力，依靠团队力量，强化图纸学习，合同学习，建立一个学习型的团队。
4、加强岗位责任制，树立敢于承担责任的精神
团队协作的基础是各专业管理人员分工明确，各司其职。
只有各专业岗位责任明确了，大家才能非常清楚的了解各自所负责的工程管理范围，才能把各自所负责的施工范围管理到位，做到自己那一亩地条理清楚、脉络分明、心中有数，才能做到兼顾其他各相关专业的配合与协调。
在本项目的工程管理中，实行岗位到人制。
在项目开始后，每位工程师都分配有自己负责的施工范围。
在该范围的施工过程中，要求每位工程师都以责任人的工作态度投入到管理工作中去，对于自己的岗位自己负责。
我们允许员工犯错误，但出现问题，要敢于承担责任。
5、工程质量控制是工程管理的核心
工程质量是公司品牌的基石，是公司可持续发展的动力。
在本项目的工程管理中，一定要把质量控制作为我们整个管理工作的核心。
1）以流程文件的执行为工程管理思路，
流程文件的建立和执行在武汉公司已接近3年，通过金地格林小城、国际花园项目工程类流程文件实施的过程和情况来看，成效显著，工作管理思路和目标得到明确，工程质量得到明显的提高，由此可以肯定流程文件执行的意义所在，所以在本项目的工程管理中，我们的管理思路依然是依靠流程，严格执行流程，并在流程的执行过程中根据反馈数据和结果进一步对流程进行提炼和优化，从而使工程管理时时受控。
2）通过培训和考核来确保流程管理受控
本项目是武汉公司首个实行项目监理一线管理的工程，流程文件能否得到有效实施，光靠项目中心人员的执行是不够的，它更离不开项目监理部人员的严格执行和承包单位的有效遵守。
项目中心会在监理单位、承包单位进场后有计划的组织流程文件的宣讲和培训，统一人员思想，明确检查方法，同时项目中心将依据公司制定的《监理单位管理作业指导书》，将执行效果、考核方向、奖惩额度挂勾，通过对监理人员的细化考核来保证作业流程制度的有效实施。
3）通过流程受控来促进满意度提升
质量目标必须以客户满意度为基础，而客户满意度是衡量质量目标是否实现的最高标准。
项目中心会在下一步思考同客户服务中心的信息沟通和共享机制的建立问题，通过对以往项目的客户关注点来制定相应的预防措施并进一步优化流程，最终形成以流程促进管理，以管理提高满意度，以满意度来检验和优化流程的持续改进过程。
4.4对监理单位的管理思路
4.4.1本项目对监理单位的管理要点：
1、重点审查监理单位的架构和人员配置情况，要求监理单位派遣监理经验丰富，技术能力强的监理人员。
在工程进展过程中，甲方可以对不符合甲方要求的监理人员进行更换；
2、监理单位负责对本工程质量（全部施工及建筑材料、设备质量）、施工进度、安全文明施工、工程资料、现场协调、投资控制等进行监理及控制，并承担责任。
甲方在对监理单位充分授权的条件下，要时时监督监理单位工作完成的情况。
甲方应对监理单位的现场各项工作质量进行监督与管理，并通过抽查等方式进行验证；特别对于一些关键工序的质量控制，甲方一定要时时事事进行检查，必要时需与监理人员一起对施工过程进行旁站监督；
3、甲方对监理单位的工作要有足够的信任，并给于其充分的授权，确保其能够有足够的权利、威信对施工单位的工程进度、质量、成本等进行监督与控制，最大效力的发挥其监理的作用；
4、甲方要严格审查任何与工程造价有关的文件，特别是对于工程签证，设计变更、工程进度款的支付等。
除要求监理单位必须保证工程量审核的准确性（如发现有误，甲方可以对其进行罚款），甲方专业工程师须在监理单位上报的基础上，亲身实地加以验证，保证工程造价的终审权在甲方手中；
5、制定一套完善的考核和奖罚机制来对监理单位进行有效的管理。
甲方在每月底及每个关键工期完成时考核监理工作的完成情况，好奖差罚。
要鼓励监理人员对工程的施工情况提出合理的建议，特别是对于工程投资的成本方面，监理人员的建议如被甲方采用，甲方可根据实际节省的造价对监理人员进行一定的奖励。
4.4.2考核与激励制度
监理单位在按《建设工程监理规范》、监理合同、经甲方审批的监理规划及细则开展现场监理工作的同时，接受甲方项目中心的现场管理和指令。
项目总监理工程师受甲方工程经理的直接领导，项目总监和甲方项目中心专业工程师共同统筹管理监理机构其他监理人员的监理工作。
工程经理每月考核项目总监的工作，项目总监和甲方项目项目中心专业工程师每月共同考核监理人员的工作。
具体措施如下：
1、甲方奖励金额不超过当月（或季度）付款金额的5%，甲方就奖励金额和分配情况知会监理部全体人员，并要求乙方在监理价款中按同等比例奖励项目监理人员。
2、保修期投诉率超过甲方规定时，扣总监理费的5%；
3、工程主体不能一次通过质量验收，扣总监当月1000元；
4、经确定的总监和专业监理工程师不得调换，如总监不能常驻施工现场，或未经甲方同意擅自调换的，扣除监理费人民币壹拾万元；如专业监理工程师不能常驻施工现场，或未经甲方同意擅自调换的，扣除监理费人民币壹万元/人；
5、监理人员未经批准不得调离监理部或从事与本工程无关的其他工作，每发现一人次，扣监理费500元；
6、监理工程师不得迟到早退，每发现一人次，扣本人100元；8小时以外施工未停，监理部必须派监理人员巡视或旁站，每发现一人次不随施工巡检，扣监理费200元，不随施工旁站，扣监理费500元；
7、对监理人员考核中，每发现一人次记录不及时、不真实，实测记录没有达到《工序检查一览表》中的要求，扣本人500元；
8、除不可抗力因素外，若工程施工过程中出现国家规定的任何一般质量事故则每次扣监理费2％；若出现国家规定的任何严重质量事故则每次扣监理费3％；
9、对工程质量通病（缺陷）、安全隐患、不文明施工现象不能有效控制，在下次检查中重复出现时，扣责任监理工程师300元；
10、因非甲方原因造成工期延期或阶段性工期延误，每延误一天扣监理费500元，最高扣除当月应付监理费用的20%，视工期挽回程度，在下月支付时部分或全额返还；若造成关键节点工期（以总包施工合同界定为准）延误，扣除费用不予返还，且甲方有权无条件终止合同，扣除未支付的全部监理费，并保留按法律和合同规定进行索赔的权利；
11、现场文明施工存在问题不能得到及时整改，扣除监理公司当月监理费用的10%，视整改情况在下月返还；
12、监理部必须对现场签证、承建商提出的设计变更、甲方发出的设计变更、设计院出具的设计变更、甲方为加快进度和现场文明而签发的指令等等的真实性和准确性负责，一旦发现监理工程师确认的结果超出工程实际工作内容或工程量超出实际工程量，将对监理部处以超出部分费用两倍的违约金；监理工程师确认的结果少于工程实际工作内容或少于实际工程量，减少部分费用不能冲减超出部分费用。
监理考核用表：
4.5对总包单位的管理要点
1）利用合同条款和完善的管理制度对总包单位进行规范管理，有效控制，以充分调动总包单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果；
2）重点审查总包单位的组织架构和管理人员配置、总包班长和专业工人配置情况。
要求总包单位项目经理经验丰富，以前有管理过3万m2高层住宅小区的经验。
技术负责人、施工八大员配置齐备，能力需达到甲方规定的要求。
对于施工各班组，须严格审查其施工能力，施工工人是施工的第一执行者，其技术能力的好坏直接影响到工程的质量，选择优秀的施工班组，不但能保证工程的质量，而且可以避免返工，节省工程造价；
3）；要严格审核总包单位的《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施。
要求总包单位每月、每周提交工程进度计划，项目工程组审核其进度计划完成情况，如果有延误，要与总包单位一起制定合理的赶工措施，确保工程进度。
对各关键工期节点制定一定的奖罚措施
4）强化过程监督：
总包的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。
在施工过程中有效进行监管。
重点监管总包的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注总包单位的成本控制；
5）在工程施工过程中主要要落实：
材料设备进场验收制度、样板验收制度、技术方案先行制度、过程报验制度
施工图纸会审制度等质量保证制度，强化技术交底制度。
特别是交底工作必须落实到各施工班组层，由甲方牵头,对监理及施工单位进行战前培训,然后由监理组织各班组长进行技术交底，确保技术要求能落到实处,以此保证施工质量,该过程要形成记录文件；根据工程的特点，确定部分工序为质量控制的要点工序，进行重点把控；加强成品保护，制定合理有效的成品保护措施；完善入伙前的质量检查与维修工作。
6）项目部要督促总包单位完善健全现场安全管理制度和安全保证体系，要求施工单位必须配备足够的安全检查人员；施工过程中甲方工程师要监督总包单位安全技术措施的实施情况；每周公布总包单位安全文明的实施情况，每个月底，甲方、总包单位一起对项目安全文明实施情况例行大检查一次；
7）强化施工过程中的现场签证、进度款支付制度的管理：
对于工程施工过程中发生的现场签证，项目部要求总包在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作持续进行过程中，每天提交有关该项工作所用的人工、工种、材料、机械设备、测量等原始数据，报监理单位、甲方确认；每项现场签证工作完成后3天内，总包单位应提交该项签证费用清
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