像企业一样运作社团系统战略管理框架分析.docx
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像企业一样运作社团系统战略管理框架分析
像企业一样运作社团——系统战略管理框架分析
本文从创建角度开始谈起，创意点子-组建团队-组织发展，适合社团的任何阶段。
本文思路是模式构建、团队建设、资源整合三个方面构成一个社团的系统事务模型。
本文另从大众（定位）、领导（使命）、团队（愿景）三个方面来构建了系统意识模型。
本文从社员成长、活动品牌、社会效益三个方面作为衡量一个社团的优秀程度的指标。
第一部分——系统框架管理
西方管理学里把管理流程式地分为计划、领导、组织、激励、控制。
但是笔者认为，我们在管理社团或者企业时候，东方思维却善于系统思考。
流程式管理，比较适合一次活动或项目的组织，具有操作性和执行性，是纵向思维，现在是计划，然后是组织与激励员工，最后要控制质量。
西方管理关注的是效率——正确地做事，而这里主要谈的是效能——做正确的事。
这就是为什么很多中国企业引入西方先进管理，效率提高了，却加速死掉的原因。
于是笔者这里尝试构建一个系统的、整体的新型管理框架，这个框架的意义在于，你可以在框架的帮助下，从最广阔的视野把组织看得通透，时时时刻刻思考组织的方方面面，完整地运作一个组织，具有启发性指导性，还因为不用拘泥条款，帮助你系统思考、战略布局，你可以创造性地形成自己的思路，当然这里我会把自己的思路作为范例来谈，仅当参考。
一个组织无非是“模式构建、内部建设、外部管理”，还有别的吗？
三者不可偏废，更不可只知道某一方面的一丁点，哦，原来领导组织就是这样玩，甚至有些组织就只会玩权术游戏。
有的社团忽视了内部建设——心有余而力不足，有的社团忽视了外部管理——发展空间越发狭小，更多的社团忽视了模式构建——因而活动或组织显得很弱智很脆弱。
我们思考得越多，诸位社团领导可以收获越多，越是锻造我们非凡的思想和能力。
希望各位借助这个傻瓜管理系统，轻松地实现社团的完美管理。
这里送各位一句我欣赏的一句话，出自美国通用电气的著名CEO杰克·韦尔奇。
“其实管理、领导艺术很简单，就是面对并看清现实，然后根据事实快速果断地行动。
你最常常犯的错误，就是无法面对现实、不能即刻行动。
认清事实，有所的行动，这就是管理的精髓。
不要期待下一个计划，不要等待下一个方针，不要三思后仍不行，只要认清现实就放手去做吧！
”
1-1根基：
构建组织框架
一个组织发展的开始，只是源于一个点子，在真正的实施中，点子可以激起一时的激情，但是还是要归于平静，需要一个框架来稳固根基，在平静中逐步发展。
社团会经历这个过程，很顺利时候遭遇困难，在困难时候又不断进步，很艰辛地走下去，尔后柳暗花明，或许又再次遇到瓶颈。
一个组织，像种子丢在土壤中，要长成参天大树，形成自己的气候，形成自己的生态，才是这个组织的成功。
社团其实就是团队精神，方向一定要超前，具体的操作策略可以慢慢探索。
简单地说，我们要知道自己干什么的？
怎么去干？
为什么干?
点子是初衷，始终不能在框架完善过程中忘记自己想做什么，要追根溯源，弄个通透明了。
不能在困难中变换想法，每个成员上下坦诚面对，问自己：
自己需要的是什么？
我们想达到什么的预期目标？
问自己，不是问别人，不要老气横秋地想：
这些大学生需要什么活动呢？
俨然自己已经高人一等。
找到根本，就去坚持，在围绕其宗旨形成核心理论。
必要的文字文件是需要整理的，笔者创建圈点社时候有些轻视章程等文字性资料，以为那是形式。
文字是思想很好的载体，特别是当协会较为创新的模式，以及复杂多样的活动关系，需要以简洁的文字表述出来。
通过网络可以很好地将文字传播给会员。
简单的文字表述，是说表述技巧、思路的清晰，但是如果要把思路框架完善，理论的建立是立体的复杂的，不能在没有逻辑的情况下片面化，今天这个想法明天那个想法。
这个过程，主要领导者需要把思路丰富，征求会员意见，得到一致的认可。
所以，需要提出系统思考。
主要领导者需要站在战略高度考虑问题：
目前的团队现实是什么情况？
我们想达到的愿景是什么？
这样下去是否可以达到预期目标？
如果达不到怎样改变，采取哪些措施？
这些活动是否有必要做？
哪些是我们该做的？
一年后想达到什么目标？
如果我是成员怎么想？
框架的建立包括这些。
第一是理念的建立，模式的建立。
这是站在最高处将组织的愿景勾画出来，把价值挖掘出来，这是团队的软实力，如果现有团队全部解散，是否能够根据理念和模式重新建立，就是判断其是否成熟的指标。
有了这个，那么我们就可以坦然面对任何困难，就算只剩下一个人，社团还是可以迅速地建立起一支高质量团队。
社团可以采取企业运作模式，“用公益精神做公益事业，用商业模式培养商业意识”。
比如，圈点社“校园智囊”的定位，“不求谋职，但求谋事”的价值观，“引领校园文化，涵养社会人才”的宗旨，“做人做事，国际国学”的学习指南，“交流乃学，实践即习”的学习理念，“点子建立圈子、由点及圈”的品牌内涵，等等，能够空口说服别人跟随“干革命”。
第二是文化的建设，社团的文化需要在校训、家乡等大环境下结合起来。
文化的必要是，他能滋养我们的心，可以让我们更强壮，也让队伍有凝聚力。
所以文化必须是向上的，正确的，不是主观随意主张。
比如强调积极，因为现在大学生都处在消极状态下，积极是进步，所以我们采取，并且要让社员散发这样的气质，文化才能建立起来。
比如强调谦逊，也是在跟成功人士接触过程中的感悟，我们就采纳了。
有些文化是团队历史产生的，是自然性文化，可以编写一些故事延续精神；有些是强加的，是人为性文化，可以通过讨论或者言传身教。
文化的建立，需要在活动中培养，交流中促进，需要在细节上注意，比如我们强调平等民主，就要在圆桌会议中表现出来。
文化的重要在于它可以反过来滋养队伍的长期发展，切忌只求能力，不求价值观凝聚的团队——假如把一些利益的成分去除，会有人继续“干革命”吗？
文化的建设，最主要是从选择人开始的，选择恰当的人，有着共同价值观的人，不能在选错人的基础上构建文化，初期的文化是脆弱的，从选择核心领导层开始。
切忌，永远不要盲目追求规模，圈点社限额招募，因为我们以做事为中心，经历过后才明白做事不需要太多人，即使是再大的活动。
第三是章程等必要的文件。
他是成员了解我们的窗口。
主要思路都要概况在章程里，理念模式都在里面，做什么，为什么做，怎么做，都可以展示出来。
第四是制度的建立。
制度需要参照文化进行，制度是文化的体现。
部门的建立、工作流程、决策机制、信息流程、协会守则等等。
这些可能会经历了漫长的探索才能基本建立起来。
开始阶段要以探索的心态去尝试，要避免定势思维，阻碍发展。
需要经历由简单到复杂的过程，总体还是要基于简单构架，但也不要太笼统。
我认为部门就是基本独立的，可以自成系统，不依赖于其他部门，可自行工作。
部门之间又是没有边界的，可以融为一体。
比如圈点开始以团队作业，初期一般适合团队分工，后来尝试矩阵型组织结构，后来定型为事业部制：
圈点讲坛、圈点论坛、圈点商务、圈点公益、秘书处，各品牌部门独立运作，秘书处下设人力资源、项目部等等灵活的职能部门，效率很高，在社团还没有完善情况下每周就可以举行1~3次高质量活动。
实行“谁有点子谁是老大”的项目制、品牌负责人制，以做事为中心，自由奔放为核心文化。
组织性会员、参与性会员两种会员模式。
咨询委员会监督顾问制，由退役骨干组成，可咨询顾问，控制方向，防止官僚化、形式化等情况发生，无决议权，但可提议弹劾社长，经理事会通过。
第五是活动主线的建立，就像企业的产品线一样，社团可以常规地做什么活动，这是生存的根本。
还有就是非常规活动，这是团队发展的张力。
活动注意大小结合，内外结合，虚实结合，常规灵活结合。
协会可以逐步建立多个活动品牌，要做就做到典范，所以需要加大品牌的建设，而不是随便做完活动了事。
活动尽量模式化，考虑尽量少的人尽量少的精力下做好活动，设立一个原则来指导，既可以高效完成活动，也不妨碍在方向下创新。
切记，活动不可贪大，要追求质量，就像办讲座即使开始1000人爆满，结果最后走了一批，这就是不成功，相反只有100人，结果最后人越来越多，这就是成功的。
如果一个活动你自己都没有收获，那你反思这样的活动的意义在哪里了？
论坛每次30人的规模，但是能够达到参加人员彻夜难眠的活动效果，这就是成功。
第六是其他资料的储备。
会议记录，总结，照片等等。
框架的完善，其实是一个团队的灵魂，即使团队强悍，但框架是脆弱的无力的，最终还是要衰落下去。
框架一旦完善，它的魅力就可以体现出来，队伍自然会强悍起来。
我看到很多一时强大团队，瞬间倒塌，因为强大团队的建立，具有偶然性，而历史不是偶然组成的。
这些在初期，只有发起者或社长才会意识到，社员谁想这么多呢，但负责人必须予以绝对重视，自己要暗地里琢磨，因为这是基础，就像起草共产党宣言。
即使团队要散了，也要重点关注这个模式的构建，初期这是关注的核心。
笔者创建圈点社第一年的时间里，除了自己，人员不知道来来去去多少轮回，但是都在构建模式上下了功夫，最后，我自己也可以放心地走了。
当然必须强调，这也是边行动边完善的动态过程，依靠系统的思考、战略的眼光、富有逻辑的理性思维，一年两年打个个基础框架，还需要十年八年地积累完善。
如果只是空想策划，不深入构建，恐怕构建的是空中楼阁。
还要防止定势思维的出现，发挥集体智慧，主要领导者在这个时期要单独沟通、集体头脑风暴结合起来，找到适合自己的方向，这个方向一定要具有战略指导意义。
1-2内部管理：
建设一支战斗的团队
说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。
只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。
怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队，是初创协会的难处。
社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训，就是还要注意培养人才，留住人才。
首先得分析现实，比如当今大学文化氛围是相当沉闷的，国外某些大学一个星期的活动是我们大学一年活动还多，我所在的东北林业大学亦是如此，如果社团提出了要“振兴校园文化”的理想，就需要这样的一批人，但是还是很难吸收适合的人厉害的人投入到队伍中来。
而作为一个社团，初入大学者对社团价值存在不理性的认识。
在国内高校中都流传这样的话：
“社团都是骗钱的”，当然社团也普遍存在自身问题。
在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很难谈发展。
诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。
越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。
第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：
价值观、文化、兴趣。
也就是说要找适合的人。
比如圈点社的文化因子是：
积极、勇敢、创新、分享、平等、坦诚、谦逊、独立思考、公益精神、大学精神、中国文化、国际视野。
这些都是相互联系的，基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。
价值观是“不求谋职，但求谋事”，保证协会的先进性和公益性。
兴趣是那些怀抱事业心态做事的人，而且是能静下心来走进图书馆，博览群书，富有创意想法。
当然，大多数社团并非事业型，就不能有太多的条框。
第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。
也就是说我们需要积极的合作伙伴。
根据事业、活动需要，我们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外力，比如海报设计可以找一些设计协会。
有的人是厉害的，但是心你稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”，最好别太强求，意识强烈，可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。
必要的培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。
可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中层高层也可以招募。
第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、男女、年级、学院。
一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。
多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。
不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。
对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和持续发展，总是在一个阶段打转。
很多协会就以大一大二的为主，大三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。
如果我们太多年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业？
所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。
第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队。
一般来说核心团队应该在9人之内，中国之大不也只是9大常委嘛。
有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有3、4个人，然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组织也就成熟了。
当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总有人出来接任。
在培养的时候，切记，相马不如赛马。
切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人管事，别的都是参与者。
第五，团队中需要各种角色的组合。
有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。
一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱，吵吵闹闹，起阻碍作用。
其实每个人不可能担当所有角色，所以成员需要谦虚、宽容。
最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自己可以做所有的事，“集天下兴亡于一身”，自己停滞了全队也就停滞了，其实自己只是担当了其中某个角色。
只要基于一个方向和共同志趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点”。
第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。
团队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。
最简单的竞争机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。
协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。
比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队，这样的机制，让团队永远活力十足，这就是“鲢鱼效应”。
团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身边的人，每个人都得充当推动者。
有些机构领导者可以的随意指责，在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。
因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威，靠的是领导魅力。
第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做步入社会的中转站。
每个社团都要让社员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。
每个社团都应该有广泛的交流和讨论，其意义重大，现实地说在企业招聘时候的小组讨论，我们就可以脱颖而出，理想地说可以及积累每个人的精神财富，我们可以勇敢应对复杂社会。
社团需要理性，想获得的东西必须实实在在，比如圈点社，即使部分成员有创业倾向，但是反对浮躁，提出事业心态，提出自主学习完善知识结构是大学的第一要务。
可以选出成员必读十本书籍，定期开展读书分享。
比如圈点社对领导能力、商业意识、中国文化十分注重培养，必然在这方面要求有一定的知识储备。
走进大自然、走进图书馆、走进社会，这是圈点学习的三大法宝。
交流和实践，其实就是真正的“学”和“习”。
第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。
圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。
究其原因是对集体的依赖。
虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就可以自主完成。
很多活动，根本不需要太多人，再大的社团活动只要8-9个人，最多就活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自己干。
这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带1个项目，那也是8-9个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。
切忌整个社团一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复始。
第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力，只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。
工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。
利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。
公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱而已。
所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。
激励，可以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归”。
在激励中必须注意的是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。
比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足……这是基于“外部修饰”的激励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而消失，获取成长才是最大的激励。
第十会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。
开了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。
首先开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。
其次如果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，9人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。
再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。
会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。
会议时间要控制在1个小时内。
负责人要发表观点，最好不要兼任会议主持，并制定简单的会议规则。
最后，我声明一个重要问题，就是会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没有必要了。
会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决，第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱，会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以放心决策。
“无名天地之始”，混沌是必要的阶段。
总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。
在问题难以克制时，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。
洗牌很简单，就是抓住核心团队。
如果社团经历过这样的阶段，这是我们不得不面对的现实。
社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行调整。
人员流动是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主动吸收，特别是核心人员。
而社团因为不像企业有稳定性，所以圈点社成立咨询委员会，监督和帮助社团朝着既定方向前进，要在前人的基础上上升一个台阶，不能像希腊神话里西西弗斯推石头，好不容易推到高峰时候，换届了又跌落下来，接着再推，没有动力的时候就只剩下收会费和见面会了，这样玩社团，唯有旁观叹息！
这是自己折磨自己。
1-3外部管理：
资源的整合
一个组织的发展空间，需要在建设一支战斗的团队基础上，去对外部资源进行整合，两者相互相成。
这个资源的整合，也是吸引人才的关键，是组织实力的一个方面。
除了内部可以管理外，其实外部也是可以管理的，两者就像两条腿，交互前进。
如果协会是外向型的组织，更需要在这方面下工夫。
但是很多组织忽视了这一点，或者缺乏主动性，守住前辈开拓的固有资源。
管理，除了下级，还有同级，还有上级，这都是管理的对象，因为管理是影响力。
这点认识很重要，不能仅仅以为就是对社员管理，社员更需要的是关爱和享受，外部才是管理的对象。
而你自己，也要乐于被社员管理，管理是双向的，是影响力的互动情景。
这里我拿圈点社来说明资源这块。
比如根据圈点的需求，外部资源包括学内和校外，学校领导、学院领导、教授、留学生、企业、文化单位、知名人士、校友、学生团体。
首先也需要认清现实，以及利益这个核心问题，包括自己和别人都要兼顾利益的双赢，这里谈的利益在此并不是贬义词用法，仅仅从理性角度分析而已。
《中国青年报》刊载文章显示，全国高校行政主义盛行，这是一个大的现实。
行政主义导致世俗掺杂在纯净的校园里，工作做给领导看搞形式，对学生漠不关心，缺乏使命感，这是所有大学的现状。
在管理外部时，需要理解这些，从对方角度出发，免得莫名其妙地遭到阻碍。
还要考虑在地域上的差距，北方大学大多保守，学校氛围沉闷，南方则开放得多。
任何合作都必须考虑一个双赢，要使对方有所得，有所满意。
另外，最不能忘记的就是自己也要赢，给自己创造利益。
我们要有牺牲之精神，这也是这个权术利益时代所缺失的精神，但是我们不要有牺牲之行为，这样不具备推广性，虽然在中国这种国情下似乎容易吸引关注。
只要这个利益，是创造价值之上，我们就要去分享这些附加价值，尽量减少负向价值，这才是有智慧的公益。
实际上,即使现实氛围糟糕，但是人毕竟有常情，我们可以争取那些通情达理的人，热心公益工作的人，而且最大可能地争取支持，个个击破。
协会最好建立“成长顾问”，企业家和教授，这就是我们的外部资源的利用。
他们是乐意指导我们成长的，当这个圈子建立后，可能对学校、家乡都有积极影响，对学生的影响更是不可估量。
我们要不断争取热心公益工作的老师、社会贤达的支持，他们的参与能对活动产生重要的积极作用。
在争取行政支持时，有时要考虑对方的顾虑和为难，如果请求的支持超过它的能力范围，得到的只是糖塞。
所以，这个时候，最好争取最高领导的直接支持，或者拿出新思维影响他们的观念，当然要在恰当机遇，如通过推荐沟通校长、院长、市长、董事长等。
实际上，他们都是有着丰富的经历，视野上相当开阔，思想也十分开明。
而且他们也站会在我们的角度和大环境的角度考虑问题，当然你首先避开一些有风险的东西。
在与基层人员沟通时，充分从对方发展角度出发，可能会带来意外的效果。
这就在于组织的发展是否能给他带来利益，我们是基于公益的，但我们做的成绩可以作为他们的成绩。
这个就要有恰当的结合点，做自己的工作，成就别人，得到的支持会很多。
记住这点，要让行政单位觉得有合作的价值。
在学校的机构、其他兄弟协会上，我们也争取最大的合作，要有双赢的思想。
即使不对称合作，对方起到很少作用，至少对方在合作中学到了举办活动的方法，也是创造了价值的。
在合作或沟通过程中，保持谦虚心态也是协会必须的，即使你有多么强大，尤其不要比级别。
很多协会不去做资源管理，不去搞公共关系，甚至对社会有种抵触，导致有着不合作姿态，这是绝对不行的。
这是现实，你必须去生存。
当然迎合也是不对的，这其中要权衡一下。
在社会的协会，跟政府机关的关系，更需要注意。
国情要求我们必须在旗帜底下，我们就在旗帜下，我们关注的重心在做事上，国家最近也比较开明，对民间组织大力扶持，这是好事。
第一，志愿者代表先进的文化和意识，所以必须有一定独立性，像一家企业一样，主体不能形式化，要有深度；第二，志愿者最好结合当地的政府工作，双赢姿态合作，甚至根据需要，适当形式一下。
有时候可以考虑一支队伍，双重身份，增加共青团志愿者的身份，我们就好办事了。
比如我们捐建了一个2000余册的乡村小学图书馆，跟市团委合作，其实很容易就实现了，我们只是把智慧体现出来了。
只要把握一个重心：
就是做事。
中国酒都大学生志愿者协会的顺利发展，离不开在创立之初得到政府领导的支持。
我们得到支持，我们也需要理解别人。
比如在我们做农村调研的时候，村官就担心我们得到些不好的资料，实际上我们反过来想，他们预期里在抵触我们，我们如果真的去理解宽容的话，应该得到欢迎，我们接受我们不可改变的，改变我们可以改变的。
别老是去唱高调，要么给些意见给问题的最高上级，免得给别人麻烦；要么就想想哪些是我们可以做的可以帮助的，比如帮助村官管理，理解他们的难处。
要知道：
“每个人的选择都是特定时候特定情况下的最佳决策。
”
资源的获取是协会的重点，是我们的“圈
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