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国美案例分析

国美案例分析

现代管理学案例分析报告

国美战略分析

在与供应商的博弈中处于优势地位。

同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一就是延期付款能力下降，类金融的借资模式难以维持。

此外，与供应商之间的种种博弈还造成国美与供应商的关系紧张局面。

复杂的内部及外部环境使国美的发展遭遇了极大地挑战，国美该何去何从，如何针对自身所处环境，寻找到适合自身更好发展的战略。

下文将着重分析国美面临的问题，并针对这些问题提出的一些可行性的建议。

第二章国美战略环境分析

2.1国美电器有限公司外部环境分析

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素以及行业环境。

它们的关系如图1。

图1企业各外部环境关系构成

2.1.1政治、经济环境分析

在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国内市场的需求进一步扩大。

国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下乡的政策思路。

在经济方面，我国GDP总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买力上升。

随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

2.1.2社会、技术环境分析

在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受型等多层次、多侧面过渡；消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

我国家电业经过20多年的发展，如今已经到了产品更新换代的高峰期，家电消费已步入升级时代，而且消费者消费升级的愿望表现得非常强烈，购买家电已经从功能的满足升级到舒适的享受。

在技术方面，电子商务等技术的发展也悄然改变着企业的销售模式。

2.1.3行业环境分析

（1）多级市场环境中的竞争

家电市场的竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。

目前，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。

各个专业化的销售市场的出现，产生了来自替代品的威胁，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等，而国美电器在该项业务上的市场占有率较低。

目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但是，众多商家已经相继把部分目光转向三、四级市场。

与此同时，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。

（2）外部竞争

1　苏宁电器

苏宁电器的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。

为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务的标准化和制度化。

苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。

2　百思买集团

全球最大的家电连锁企业百思买集团以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。

通常国外家电连锁企业进入中国以后，会出现“水土不服”的情况。

然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。

百思买拥有大量资本，而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势。

（3）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

由于目前许多大型零售企业，甚至是一些中小零售企业，都在克隆国美模式，通过各种经营模式打压上游供应商的利润来加快企业的发展。

但这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。

2.2国美电器有限公司内部环境分析

2.2.1国美的优势

（1）品牌知名度、美誉度高

国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。

（2）规模大

国美在2009年拥有700多家门店，国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。

大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商的最有力的武器。

（3）价格实惠。

国美的价格优势一般表现在两方面：

一是进货价格优势；二是零售价格优势。

（4）多品牌运作

国美电器在2006年收购了永乐电器，在2007年间接收购了大中电器。

多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略。

（5）企业文化坚实

国美在多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。

2.2.2组织管理体系

国美电器连锁系统管理机构分为总部、大区、分部、门店四个层次。

总部站在集团战略层面的高度，承担制度的建设、各项标准流程的制定；大区负责与终端有关的经营管理策略的制定，统管下设的多个地区分部；分部负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。

目前国美在全公司推行《经营管理手册》，规范了公司的文化，经营模式，各岗位的职能，工作流程和标准等内容。

但随着家电产品消费升级日益加快，市场竞争日趋激烈，面临着不可完全预期的问题日益增多。

此外，国美控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。

利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。

企业运营也出现了大量问题。

第三章国美当前战略存在问题分析

3.1国美战略存在的问题分析

在黄光裕事件后，新任的管理层试图让国美脱胎换骨，开始施行全面转型战略。

国美在过往的发展中存在两大弊病：

一是过度开店，超出了区域性市场的承载力；二是已经失去了零售业应有的基本功能。

（1）过度开店问题

由于国美前期只注重规模的增大，因此公司对终端的已无掌控力，让一些问题凸显出来。

但在当今成分复杂，竞争巨大的市场大环境之下，一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。

在近成本的增几年的年报中，可以看出，虽然店面在高速扩张，但长已经远高出了利润的增长，甚至出现了大幅度负增长的情况。

（2）人员构成问题

国美曾有过清理厂商派驻终端销售人员的想法，倡导“无偏向顾问式导购”的方式来替代，但效果并不理想。

因为控制终端销售人员是供应商控制渠道的方式之一，他们不会轻易松手。

只能将这一想法说是未来可能的一个趋势。

（3）业务模式问题

首先，国美凭借着家电行业的龙头地位，以单方面的利益为主，压低价格，削薄了供应商的利润，使得供销关系恶化；同时，现在供应商以返利的模式，对商品报出了过高的供价，以至于在一部分商品上，供价和零售价已经不掌握在零售商手里。

由于零售商不能掌控市场价格，因此便作为零售商的国美在市场上失去了竞争力，且供应商推行的返利模式也同样存在着极大的危险。

此外，国美利用其强大的议价能力在与供应商合作时占有主动地位，使得有时会采用拖延上游供应商货款的方式，转出大量的现金流用于店面的扩张，因此使得供销关系进一步紧张。

最后，国美向供应商收取名目繁多的费用，例如：

促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。

国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。

（4）自身品牌危机

国美打造“低价格的家电售卖场所”，使得自身品牌家喻户晓，但同时在较低的价格背后，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑，因此将面临顾客群损失的境地。

3.2国美改革方向

国美的核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

第四章国美战略方案制定分析

通过上文对国美电器战略的分析，如图2为国美电器的SWOT战略分析，就其存在的问题提出以下对策：

。

图2国美电器的SWOT分析

（1）顺应趋势，谋求战略合作的新突破

国美要想巩固和提升自身的市场优势，就需要顺应趋势，谋求战略合作的新突破。

一是与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

二是跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。

例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

（2）实现从价格竞争方式向优化价值链方式的转变

国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。

基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。

首先是企业基础设施：

要优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。

完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享；

其次是人力资源：

首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效，其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势；

再次是渠道：

建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序，还有通过有利的方式来体现自己的渠道优势。

虽然国美在国内而言已经算是拥有强大的配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的配送系统在信息化方面还亟待完善。

国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。

由完全自营转向自营与外包相结合,国美应注重现代化配送中心的建设，实施“集中配送”的模式，建立一套完善的网上信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高效率。

（3）加强营运管理，实现单店效益的提升

建立以单店为主的业务销售模式，从原来的开新店转移到提升单店的增长，是国美未来的主要的增长空间，通过店面改造、产品质量提升、店员重组等方法，使单店业绩得到了改善。

主要措施有：

一、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

二、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

三、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。

提高企业客户服务质量。

（4）全渠道销售，线上线下协调发展

国美电器作为家电行业连锁企业的佼佼者，在电子商务飞速发展的时代，不能只将重点放在了实体店中，应该转移战略来扩大自己在电子商务中所占领的份额。

因此国美电器应线上线下同时发展，保持自己线上线下商品的一致性和信息的更新速度，避免信息的滞后性，让消费者体会到线上线下的无差别性。

以此来扩大自己的品牌知名度，增强消费者对国美电器的信赖程度；其次，国美电器要保证消费者的根本权益，做到线上线下产品均保证售后服务，做到国美电器产品国美电器负责．提供优质的售后团队，解消费者所忧，让消费者放心到国美电器购物；再次，国美电器更应该做到线上线下销售消费者所获得的优惠条件和待遇政策，消费者不仅仅在实体店可以获得实惠，在国美电器网上店铺购物也应该享受同等的实惠，以此来增加国美电器网上店铺的销售。

线上线下同时发展，使企业走在连锁家电的前沿，引领连锁家电时代的发展。

网络购物，消费者比较关注物流配送的速度，所以国美电器应该抓住消费者的心理，提高物流配送的速度，在节假日做到正常物流配送。

另外，对商品配送过程中的损坏问题，应加强配货包装，保证商品在物流配送中尽量减少商品的损坏，一旦发生问题，国美电器应积极配合消费者处理这一问题，承诺对因物流配送损坏的商品表示无条件退换货，以最低的成本换取更大的利润。

强化网上支付安全。

强化网上支付安全不仅对国美电器购物有利，对整个网络购物都是非常重要的。

在国美电器与竞争者竞争越来越激烈的情况下，需要国美电器正视其在电子商务应用方面存在的问题，并积极进行改进，以提高国美电器电子商务应用的水平。

（5）经营商品品类结构优化

国美应当将商品的铺设与销售指标紧密联系起来，综合考虑商品与品牌的上架与否。

一、可以运用商品销售排行榜：

通过收集销售数据，分大区整理出门店的每天、每周、每月的商品销售排行榜，从中看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因，如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理；二、考虑商品贡献率：

销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，对于利润较低的商品应当减少占用实体店库存；三、考虑不同商品的损耗速率：

不同商品损耗速率不同将直接影响商品的贡献毛利；四、考虑商品的更新率：

门店周期性地增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，更可以此作为一种宣传噱头；商品的更新率最好控制在5%左右，在新进商品的同时对于价格高而无销量的商品和无利润的商品应适当地予以淘汰。

六、在优化商品结构的同时，也应该优化门店的商品陈列：

销量高的主力商品和高毛利商品应当放在更加吸睛的位置，而对于体积过大或者同类试样单一的商品，应当减少店内实物摆放，而改用其他媒介展示的方式。

对于同一类的商品，陈列时必须考虑价格带分布对消费者购买欲带来的影响。

优化商品结构是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时的变动

（6）加强品牌管理，增强品牌的竞争力

一、注重品牌管理决策：

首先，要建立健全有效的机制，保障企业品牌的核心价值和个性观念相统一，使二者互为表里，形成互动；其次，防止企业品牌老化，给企业品牌不断增添新的活力和生机，增强企业品牌的抗风险能力，提升企业品牌的应变能力，增加市场占有率，有利于品牌所代表的无形资产经营，提高企业品牌的变现能力，拓宽企业的营销点面，寻求新的经济增长点，稳固企业品牌资源的生产效益，使企业品牌所代表的无形资产不断保值增值。

二、有效实施品牌推广：

通过营销传播活动影响消费群体，品牌管理机构和人员利用每一次营销活动传播品牌的价值理念，让消费者每时每刻都能感受到企业品牌的核心价值。

三、搞好品牌管理监控：

及时了解品牌的市场反映，为品牌决策机构提供信息和依据。

通过监测，可以全面、客观地对品牌定位、品牌设计、品牌传播等做到及时、正确、系统的分析，以修改完善企业的品牌管理方案，进而不断地完善和提升品牌管理策略。

第五章总结

国美电器作为曾经中国家电连锁销售第一品牌，随着国家政策、经济环境、社会、技术等一些列环境的变化、中国家电业的壮大发展、竞争对手的实力增强，国美日前的境况已经有所下滑。

虽然已经针对自身的一些问题作出了相应的改革，但是情境依然不容乐观。

不仅是对国美，所有的企业或许都会面临这样的境况，没有哪家企业能够一成不变地位居首位，时代在发展、科技在进步，企业的发展必须综合考虑内外部环境做出及时恰当的战略决策，在内部：

合理进行内部管理的完善，最大限度提高每个员工的工作效率和质量；在外部：

与合作者建立良好的合作关系，保证成本与利润的均衡；敏感政策的发展、科技的潮流，不断创新，满足消费者的对于新鲜感的需求，用产品告诉消费者，他们需要的是什么；树立坚实的品牌知名度和美誉度，为消费者提供贴心的服务，不做一次性交易。

参考文献

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