模式博弈论和战略管理.docx

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模式博弈论和战略管理

模式，博弈论和战略管理

加思·塞隆纳教授

斯坦福商学院，斯坦福，美国加州

简介：

在20世纪70年代到80年代期间，有很多人都花了不少努力去研究怎么把博弈论的技巧运用到产业经济学的问题的分析模式中。

有诡辩论和一些其他的分析模式在《产业组织手册》及泰勒尔的《产业组织理论》中有描述。

在那些书中提及到的问题，都与富有竞争力的策略、与战略管理的分支，以及人们所说的外部战略问题（也就是说公司与竞争对手面对面交流、合作、竞争战略）直接关联，当然也涉及到诸如先行者的优势和重要性，承诺和义务对于在市场中脱颖而出的作用，名声的建立和发展维护，打信号，以及对信息有逐步地、战略性的掌控这些问题。

尽管多数这些模式把焦点放在外面战略的问题上，最近这些模式的焦点不断地被转移到其他问题上——这些问题，与公司的内部组织和事务的涉及的范围、发展机会的战略管理直接相关；这些问题包括与公司事务纵向发展前景相关的问题，包括对公司事务横向发展前景有最佳的效果的激励机制，包括公司业务的适当扩张和适当的企业战略。

最后，这些外部导向和内部导向战略的相互配合，定能刺激公司经济的响应增长。

在这里，特别值得关注的问题包括：

公司里的这些激励机制对提高公司产品的市场竞争力有何效果；利用垂直组合来获得竞争优势的能力如何；分校渠道的设置对提高公司总体竞争力的影响怎样。

尽管这些值得关注的问题与公司的战略管理休戚相关，但最主要的还是要从相关的经济迹象中总结出经验、教训，从而制定好更好的战略。

然而这时，更进一步的问题又产生了，就是在战略管理的模式中，博弈论的模式是否起着更加重要或直接的影响作用，就像很多学者把战略管理作为他们的首要研究领域，并且倾向于把莫议论的模式作为他们研究的工具一样。

这样一来，问题又被复杂化了，因为一种发展模式总要受到微观经济的限制，所以人们更倾向于把这种模式定义为一种经济模式而非战略管理模式。

如果战略管理被一套研究问题或该领域的主题所界定，那么，上面提到的问题就不会产生了，也不会被复杂化了。

战略组的模式、一般战略的模式，或者团体的组织结构会怎么影响战略，这些，不管他们有没有被微观经济的模式所限制，他们都是在战略管理的领域之中。

这些模式的发展前景如下。

在战略管理中，博弈论的参考模式所发挥的作用，主要有两个影响因素：

第一，在战略管理中，它是否会参照不同的微观经济体来发生作用，那博弈论的经济模式又是否会参照不同的微观经济体来繁盛作用；第二，只有当以上这两个问题的回答是肯定的回答时，第二个影响因素才会产生。

而很多关注战略管理研究的学者们都似乎比较看重第二个影响因素。

至

少，在某种程度上，这是可能的，因为在经济方面的一些争论中，会有一些让人始料未及的言论把他们的关注点放到最近出现的博弈论模式与旧时权威的新古典主义的方法相比所凸显出来的相对优势上。

然而，在某种程度上，可能，是因为一些在战略管理领域的观察者被推理过程的复杂性所困住了——在推理之中，在分析观察对象的行为时，必须假定他有能力做出该种行为。

例如，鲁梅尔特、蒂斯、辛德尔写道：

在带有竞争性的互动和交流之中，理性模式会把参与者假定为他们都会做一些微妙而复杂的思考。

可是根据我们的普遍经验，我们看到的决策者大多数都不是善于分析的，比起这些理性模式的假设，他们全面的分析能力和水平还低得多。

如果一个人是玩家，去假定其他的人也有这样复杂行为时合理的吗？

在博弈论模式里所假设的公司合理化经营的程度往往比在其他经济模式里所假设的要高得多。

在博弈论的模式里，每个公司的最优行为会受到它认为它的对手公司将会做什么的观念的影响。

为了决定公司自身要做什么、该怎么做，它必须从其对手的角度来看问题、分析情况。

因此，这种分析要求假定对手经营的合理性等等的问题。

这样的假设在战略管理的领域中尤其引人注目，因为战略管理这个领域保罗万象，能够允许有各种各样行为假设的存在。

这种对公司经营的合理化的假设在博弈论里也能看到，但当把双寡头理论和那些垄断理论、完全竞争理论作比较的时候，这种假设就会受到越来越多的争议。

在垄断方面，佛年公司面对的是一个“简单的”优化问题。

这样的情况，对于一家具有完全竞争力的公司来说，更加直接鲜明——那样的公司，作为一个价格接受者，只需弄清楚它是否能生产出在价格和产量方面取得平衡的产品，并且有利可图。

另一方面，双寡头的最优决策取决于它的对手将会做什么。

为了批判性地看待在博弈论模式里对公司经营合理性的假设，使它更加明确，要考虑到以下的游戏。

在这个游戏中，当你的对手同时选择“左面”或“右面”的时候，你选择“上面”或“下面”。

你的行动会导致在表格1中的奖金数的增加。

像往常一样，在每一个格子中的第一个数字是你的奖金数，第二个数字是你对手的奖金数。

如果你选择了“上面”而你的对手选择了“左面”，你的数字是1，而你对手的数字是0（数字大的代表更丰厚的奖金，可能数字代表钱币，也可能只是一种计算用的代号而已）。

对于随随便便、不拘小节的观察者来说，这些奖金最吸引人的地方就是“1000”，如果你有“下面，左面”的结果就能得到它。

然而，从博弈论的观点来看，最引人注目的特征是：

对于你的对手而言，最好的做法是不管你做什么，始终选择“右面”，那么，他就得到了1，而如果他选择“右面”的话，他得到的是0。

考虑到“让人信服的逻辑”——你的对手应该选择“右面”，而你的选择就只能是选择“上面”得到1（这是“上面，右面”的结果）或者选择“下面”得到2（这是“下面，右面”的结果）。

很明显，你得选择“下面”比较好。

这就是博弈论里面所预示的“下面，右面”的结果。

但需要注意的是，如果你表现得像博弈论里所猜测的那样，而你的对手没有，那么，你就会失去了很多的奖金（表格1中的数字1000）。

你对手犯的一个错误不会对他造成多大的损失，但是那会对你造成极其大的损失。

考虑到在博弈论模式中所假设的公司运营合理化的程度，这样的假设在战略管理中同样适用吗？

这个问题的答案必须要看这些模式可以起到什么作用。

其中一个表面上的作用是这些模式参照实际的管理状况和期望的产量，提出确切的建议、措施（如，要采取什么行动，公司有多大的能耐去实施这些措施，实施措施之后能生成多少利益、产出多少产品，怎么进行产品定位，等等）。

就像在之前的游戏里一样，这些命题对公司运营的合理性的假设的争议是非常严峻的。

在下一章节，我们会阐述这个问题：

在非常多的竞赛中，包括发生在战略管理这一领域的许多竞赛，公司运营的合理性的假设并不能跳出可信性的制约。

我们会用流行的古诺模型来阐明这个问题，以求从多方面如实地为可信性提供最好的解释。

在第三章里，我们讨论的是对博弈论模式的表面上的不同理解都是极不相关的，以及讨论了公司是否会像那些博弈论者那样玩那个古诺游戏。

我们也同样论证了在战略管理中，微观经济的模式应该充当一个怎样的恰当角色，尤其是在博弈论的模式里，它的作用不是表面的，而是隐藏的。

在第四章里，我们讨论了利益最大化和公司运营合理化假设之间的区别。

关于利益最大化的假说包括两个部分：

第一部分是，公司把“某些东西”最大化了；第二部分是“某些东西”就是利益。

而公司运营合理化的假设只关注这里面的第一部分，也就是说，公司想方设法地追求最大利益，不管那利益是否是必需的。

在第五章里，我们探讨了博弈论的模式在为公司管理和实际操作提供意见和借鉴方面所发挥的作用。

最后一个章节是总结性的评论。

对博弈论模式的最忠实理解：

在古诺模式中的公司运营合理性

在这一章里面，我们用一种简单直接的方法去探讨博弈论模式。

我们发现，在一种竞争中，对于公司运营合理化的假设是很多产业组织经济学家所喜爱探讨的主题：

古诺的双寡头理论，可能最经常被这些产业组织运用到竞争之中。

我们的关注点并不是古诺式竞争，我们提及它，是因为本文需要论述合理性的假设在战略管理中的本质和作用。

150多年前，奥古斯丁·古诺第一次提到：

两家公司同时决定要生产多少同样的产品，这样就使这两家公司都不清楚对方的决策。

公司决定了要生产多少产品之后，产品会投放到市场上，以可能的最高价格来出售。

从多方面来看，古诺的模式是博弈论模式里最好的最忠实的模式，是一战决胜负的竞争模式，因此，多次碰面竞争是不可能产生的：

正如下面讨论的一样，没有不对称的信息，只有一种独特、均衡的结果——结果并没有掺杂什么混合策略。

更具体地说，我们假设一种特定形式的需求函数——两家公司联合产出的产品的最高数目是Q，能够销售的最高价格是P=a-Q。

我们再假定一家公司花费来生产单位的产品，因此c是生产每件产品的成品。

那么，想要追求利益最大化的那家公司又要怎么去参与这样的竞争呢？

公司的优化问题和其解决方法貌似很容易能够记录下来。

把公司自己的产量标记为，而它认为它竞争对手的产量是，那么，公司i的利润可以写成：

，最好的解决办法表示为：

。

等式2和公司2的相应的等式在图表1中有描述。

预测结果

去预测在古诺的设置条件下，每个公司实际上将会生产什么，人们必须要比等式2考虑得更多，走得更远。

每家公司必须去预测它的竞争对说将会做什么。

但它应该怎么去做呢？

标准的解决方法在博弈论里面有提及过，就是纳什均衡，它并没有具体地说明一家公司要决定它应该做些什么的逻辑，而是直接地跳到解决方法上——详细列明了均衡战略的一些理想特征。

这就意味着，为了使成为竞争中的一个解决办法，必须要有这个前提，也就是说，公司1的最优战略是要考虑到的，而，也就是说公司1的最优战略同样要考虑到。

所以，对这两者都使用的唯一途径就是使

由于这个途径是被明显界定了，所以纳什均衡有一个明显的特征，那就是如果一方掌握了纳什战略，懂得如何操作，那么，对他来说，使其公司合理化经营就是一件轻而易举的事情了。

考虑到公司2做了什么，公司1也会选择最优行为；考虑到公司1做了什么，公司2也会选择最优行为。

正如上面所指出的那样，纳什均衡并没有首先描述公司应该怎样树立正确的理念。

在古诺式的竞争中，由于考虑到公司对利益最大化的追求以及运营合理化的假设，结果，单单是合理的逻辑，也可以从解决办法中归纳出来。

从

（2）中可以看出，公司i的最优产量在（它对竞争对手产量的预测）中正在下降。

因此，公司i应该生产多少可以从

（2）中得到，但必须要在的前提下，也就是说，公司i不能生产多于（a-c）/2的产品，但如果它的对手退出了市场，它就可以生产了。

但如果公司j知道公司i不会生产多于（a-c）/2的产品，那它就应该生产至少的量。

由于知道了这个，公司i也应该生产至少=3（a-c）/8的量。

这样的推理可以推到出这样的结论：

两家公司都应该生产（a-c）/3的产品。

稳固性

有一种认识认为，一个人在玩弄古诺—纳什战略的时候应该比在玩合理性游戏中选择“下面”更有信心，因为古诺模式中具有稳固性。

试想，一家公司认为它的对手正在尝试着表现得像博弈论里面所描述的“运营合理化”一样，但事实上它的竞争对手却不怎么在行，所以这家公司就有可能在它的预测中犯了一个“小错误”。

那这家公司的结果会如何？

由于公司所有决策的目标都是源源不断地追求利益，因此，一个“小”错误就会导致一小部分利益的丧失。

如果对手生产的产品而不是的量，那么，这家公司的利益就跌到只有这么多了。

也就是说，如果对手的产量比古诺—纳什理论中所设定的水平高1%，那家公司的利润就会比古诺均衡中所提到的标准利润低1%。

交流与学习

到目前为止，我们已经学过了公司经营合理化假说中最难的部分，我们假设公司可以完全忽略掉竞争对手将会做什么而独立决定自己要生产多少产品。

但在实际操作中，公司经常都会有竞争对手意图的一些信息。

其中，有两方面的条件让这些公司在操纵古诺—纳什战略的时候更有信心。

第一，公司在真正实施竞争、战略之前有机会去讨论一下他们计划中的行动（不管是通过媒体还是亲自讨论）。

这个条件并不意味着公司可以在讨论中达成有捆绑效力的合同协议。

这种形式的交流比起古诺行为，更有可能促进一种共谋协定。

这样，公司在做出生产决定的