绩效考核绩效管理的微循环.docx
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绩效考核绩效管理的微循环
绩效管理的微循环
德信诚经济咨询XX公司
惠普公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，工人们也知道取得好的成绩，能够得到更高的收入和更好的发展机会。
其实，所有人均知道这壹点，但所有人每天均努力工作了吗？
每个学生也知道要好好学习，以后能够考上好大学，有更好的生活，可是是不是每个学生均于努力读书呢？
这是壹种很正常的平衡，每个人既为未来工作，也生活于当下，他们希望休息和娱乐。
因此绩效管理很可能停留于每年开始的时候，当时间慢慢地流逝，销售人员只会偶尔地想壹想我今年或者这个季度的目标是多少。
到了年底或者季度末的时候，他们重新开始着急起来。
老板每个月见着销售报表，心里着急，应该怎么办呢？
休利特的解决方法就是见版管理，这种管理方式非常普遍地用于生产线的管理上，我参观过很多生产线，均见到过这样格式的白板。
见版于壹个长期（季度或者年度）的绩效管理的大循环里，建立很多的短期的微循环。
于销售管理中，这种微循环壹般以每个星期为单位进行。
于这个微循环中，包括下面四个要素：
这种管理方法来自于戴明博士的PDCA循环。
他从美国来到日本，用这样的方法于日本企业推行全面质量控制，帮助日本企业改进产品质量，于和美国的公司的质量竞争中节节获胜。
见版管理
见版管理是PDCA的载体，下面的表格就是见版管理的格式。
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【课程描述】
沟通每时每刻均于影响着组织的发展，有70%的问题是由沟通协调不利导致的,，如何建立起公司里的“沟通文化”？
如何解开公司里沟通的死结？
如何于工作中和上司、同事和下属、客户顺畅有效地沟通？
有效沟通的最重要原则是什么？
最有效的沟通方法是什么？
本课程通过对最新沟通理论的系统总结且结合中国企业的特点和不同文化背景的综合研究，总结提炼出壹套完善、系统、有效的沟通体系，解决之上问题。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>>德信诚有效沟通技巧手册
【课程对象】
企业所有人员。
【课程大纲】
◆沟通基本原理概述
1、沟通的过程原理（游戏互动：
传真机）
2、沟通的原理:
需求原理
3、沟通的原理:
深度汇谈原理
4、沟通的原理:
漏斗原理
◆影响沟通的3个要素
1、文字语言：
传达信息
2、有声语言：
传达感觉
3、肢体语言：
传达态度
◆高效沟通的4个技巧
1、提问技巧
2、倾听技巧
3、认同技巧
4、赞美技巧
◆企业对外沟通的技巧
1、和客户沟通技巧
2、处理客户投诉的7个A微笑
◆企业内部沟通的3个方向（游戏互动：
七巧板）
1、如何保持和上司的良好沟通
2、怎样和平级同事沟通
3、和下属沟通的技巧
4、如何培养下属
见版表格中从左至右，第壹栏纵轴是姓名，鼓励同事之间的良性竞争。
第二栏是每个销售团队成员的考核指标，由于每个人的客户情况不同，因此他们的考核指标可能各不相同。
第三栏是每个指标的目标的数值。
第四栏的QTD（QuotaToday）的含义之截止今天应该完成的任务，假定壹位销售人员的销售额目标是500万元，壹个季度有十三周，当下是第五周，那么他的QTD就是190万（500万/13周X5周）。
第五栏任务完成率是指当下已经完成的数值除以每个指标的应该做到的数字（QTD）。
第六栏是截止今天，已经完成的各个指标的实际的数值；第七栏以后是每周的实际完成情况，鼓励员工超越自己。
团队的成绩体当下最后表格的最下面。
通过见版管理的表格，关键业绩指标已经不是遥远的目标，而是每周的工作计划。
见版管理体系了PDCA的微循环，每个人的目标均清晰地体当下表格之中，见版管理仍体现了差异，也就是实际完成率。
但见版管理且非PCDA的全部，因为见版管理且不能替代实际的行动，要完成这个循环，很多工作是于表格以外的讨论和反馈。
当销售团队表现很好，所有指标均达到预期，团队主管就能够放心了。
大多数的情形正好相反，如果见版上的数字距离目标均很大的差异，这时应该怎么办？
红线管理
当指标实际完成低于应该达到的数字时，见版管理中，我的名字就被标为红色。
曾经壹个季度，由于没有考虑到春节假期，我们新年第壹季度的销售任务指标订的非常高，以至于我们部门于见版管理上的销售数字壹片惨红。
我想了很多办法，情况仍没有改变。
我壹急之下，将达到目标的销售人员用蓝色线条框起来，放于见版的最上方，中间是表现壹般的人，表现差的销售人员用又黑又粗的黑色线条框于壹起，放于最下方。
我让秘书用彩色打印机，将见版表格打印成海报，贴于办公室进门的布告栏中。
这壹招果然有效果，业绩好的销售人员努力保住自己于见版上的位置，中间的人希望更上壹层，而于黑框里的销售人员拼命摆脱这个位置。
渐渐地，公司形成了壹种文化，如果壹个人连续俩个季度均于黑框以内，这个人就会离开公司。
于见版管理中没有达到预期的销售人员，他的名字和没有达成的指标将被显示成为红色，这种显示是既是壹种预警，也是壹种督促他尽快改进的标志。
将员工按照表现排序且公布出来是壹个极端的做法，不值得借鉴和推广，可是从中可见红线对于员工的压力。
最重要其实的是帮助这些员工找到原因，且且拿出实际可行的改进计划。
第四节辅导型的执行者
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何鸿燊、霍英东和叶汉三人于澳门兴建葡京大酒店运营博彩业务，何鸿燊成为澳门赌王之前，真正的赌王是叶汉。
叶汉不仅是博彩业的天才，也是壹个优秀的企业管理领导者。
赌场作弊始终是壹个难题困扰着博彩业的难题。
俗话说：
“杀头的生意有人做，赔钱的买卖没人碰。
”，兴建赌场后，作为总经理的叶汉也为这个问题头痛。
有壹天，叶汉得到汇报，说有壹个女荷官很可疑。
这个女荷官是负责壹个赌台的庄家，她负责摇鹘盅。
她负责的台子连续很久均于赔钱。
偶尔赔钱很正常，但这么长时间均是如此，就很值得怀疑了。
马仔们建议将这个女荷官抓起来盘问，不愁她不招，叶汉摆摆手，让手下不要急。
叶汉外表上风平浪静，暗地里派几个手下去这个赌台观察。
几天下来，且没有发现什么异样，叶汉仍是让马仔们除了继续观察外，仍要跟踪女荷官。
连续几天的跟踪，终于发现了问题。
女荷官收工之后，去吃夜宵，连续几天均是和同壹个小伙子于壹起，谈话和举止之间非常亲密，显见他们是壹对恋人。
这个小伙子怎么瞧着这么眼熟？
仔细观察，居然这个小伙子天天于去赌牌。
叶汉亲自出马，去观察女荷官和小伙子，叶汉不愧是赌王，见了几天就见出了门道。
原来这个女荷官和小伙子之间有暗号，摸摸耳朵，示意小伙子押大，摸摸下巴，示意押小。
叶汉见出暗号后，且没有立即处理这对恋人，而是闭门沉思。
手下的马仔们很奇怪，上门请示如何处置俩人。
按照江湖规矩，应该立即将这对鸳鸯抓起来，然后严加惩处，杀鸡给猴见，避免类似的事情发生。
叶汉且没有按照规矩办，而是反问手下：
即使这样做了，就能够避免这样的事情再次发生吗？
马仔们摇摇头，自从有了赌博，就有老千前赴后继。
叶汉闭门沉思了壹段时间，兴冲冲地找来壹些机械和电子工程师，和他们壹起研究做试验，手下的马仔很奇怪，也不敢多问。
壹个月后，叶汉带着工程师和壹些设备去赌场做试验，将设备装上，手下才明白，原来这套设备是自动的电子鹘盅。
按下电钮后，灯光不停闪烁，示意赌徒们下注，然后机器自动完成掷鹘子的过程。
这个方法壹直沿用至今，彻底避免了荷官和赌徒串通的问题。
难得糊涂
叶汉发现问题之后，且没有立即采用传统的方法，将女荷官抓起来，这样的做法可能让她的同伙跑掉，而是仔细观察，将事情调查地水落石出。
如果叶汉下令将俩人抓获，追缴赃款，然后从重惩处，既可疑弥补损失，也可杀壹儆百，避免类似的事情再次发生。
叶汉没有这样做，而是埋头沉思，想出了彻底杜绝此事的方法。
作为销售团队的领导者，于见版管理产生红线之后，也同样有这三种方法：
观察、弥补和根除，即壹劳永逸地解决这个问题，使之不再发生。
于图中，最下面的面积最大的是观察，然后是弥补，最后面积最小的才是根除。
是不是应该倒过来呢？
即领导者应该少壹些观察和弥补，多壹些彻底解决问题。
其实且非如此，每个人的经历和资源均是有限的，遇到的问题却是很多的，如果每件事情均了解清楚，然后彻底解决，必然导致面面俱到，失去重点。
这壹点印证了“难得糊涂”这句话，优秀的领导者对用人、战略、流程三个方面是非常敏感的，但于执行的时候，不是事无巨细，全部要搞得清清楚楚。
我认识壹位女性的销售总监，她工作非常认真，但总是被下属抱怨，即使销售人员于合同中写了壹个错别字，她均会翻字典，查清楚后，于内部会议中指出来。
由于她太注重细节了，以至于自己的销售人员工作的时候战战兢兢，害怕犯错，很多优秀的有创意的人员渐渐流失了。
因此，见版管理中出现红线之后，百分之七十的问题且不需要销售主管立即解决，只是默默地观察，百分之二十的比较重要的问题需要主管加以弥补，只有百分之十左右的最重要的问题需要集中资源，彻底解决，且确保这类事件不会再次发生。
执行的回归
出现问题时，原因无法来自俩个方面，壹方面是外部原因，另外壹方面是内于的原因。
例如丢了壹个订单，外部原因可能是价格高于竞争对手，内于的原因可能是销售人员没有和客户建立良好的关系且有效地引导客户采购指标。
外部的因素是领导者永远不能控制的，因此领导者于解决问题且根除这类问题的时候，壹定要回归到团队的内部要素，而团队的内部因素只有人员、战略和流程。
案例中的赌王叶汉根除这类赌场作弊的方法就是改变了赌场的工作流程，用机器替代了以前荷官的人工流程，就再也不会有内外勾结的事情了。
壹家公司向电信局销售了用于电信运营的大型设备，设备安装后非常稳定和可靠地运行了半年，得到客户的的好评。
不久，这个产品进行了技术升级，能够使客户免费得到额外很多的功能，负责这个客户的销售人员非常高兴，立即通知客户。
这些锦上添花的功能对客户确实有益，客户很开心地同意这家公司的工程师进行升级。
工程师出差来到客户这里，很快设备得到升级，工程师乘坐飞机返回自己的公司。
没想到，就于工程师离开以后，整个设备就瘫痪了，影响到全部的网络，城市的电话系统均受到严重的影响。
客户立即联络厂家，厂家也十分配合，于机场紧急通知工程师，这位工程师仍没有回家，就乘坐下班飞机又返回当地。
下了飞机，直奔电信局，立即动手诊断，问题没有查清楚，重新启动后，设备又回复了正常，观察壹段时间，使用正常，征得客户同意后，他回到公司。
没想到的是，壹周后，同样的事情又再次发生，电话系统又不能正常使用了，当地的报纸仍进行了专门的报道，给电信局的领导压力很大。
更可怕的是，直到当下问题的原因仍没有解决，结果于壹个月内连续数次网络中断，客户终于被折磨得忍无可忍，全面爆发，发出最后通牒，如果不于限定时间内解决问题，壹切后果由厂家承担。
事情被到公司的总经理，总经理大吃壹惊，立即带着技术团队到客户现场。
首先去拜访电信局的局长，听取客户建议，然后做了几个保证：
第壹，虽然于仍没有找到原因，可是直到问题解决前，我们的工程师就不离开你们现场，壹旦出现问题，我们保证于十分钟之内重新启动产品，尽量不影响正常工作；第二，我们承担责任，由我们负责向省局和当地的媒体解释。
听了总经理的表态，客户仍能接受，总经理实实于于地兑现了诺言，且和客户且肩作战，壹起寻找原因。
最终的结论是，升级的技术且不成熟，于客户同意的情况下，重新将系统又调整到以前的配置，解决了整个问题。
事件结束后，总经理将所有参和事件的销售人员，工程师和开发人员聚集于壹起，大家均知道此事给公司带来很大的麻烦，因此均低着头，等待总经理开口。
“这件事情虽然给我们带来了损失，但我仍是感谢他们的努力工作，最终解决了问题，且保持了我们和客户的关系。
可是，我想请你们考虑壹下，为什么不成熟的产品会被拿去给客户升级，有没有经过测试？
为什么已经到了非常严重的情况，我最后才知道？
当下出现的问题表明我们的工作流程出了问题，因此我想就于这里，我们就要建立俩个流程，壹个是升级产品测试的流程，另外壹个是客户服务预警流程。
确保同类的事件不会再次发生。
”
案例中的总经理不仅解决了问题，而且建立了俩个新的流程，根除了类似的问题。
如果是流程或者管理的问题，采取措施建立或者改进流程，问题就能够得到根除。
可是如何分辨问题是由于战略仍是由于流程造成的呢？
于见版管理中，如果红线长时间、普遍出现，且且和目标差距很大，就说明不是局部的问题了，而是整体战略的问题。
转变战略往往且不容易，
五十年代，惠普公司的总裁休利特接到董事会的委派，负责管理壹家生产测量仪表的工厂。
这家工厂是惠普的主要生产基地，产品质量遭到客户的屡次投诉，而且效率及其低下，是公司的壹个老大难的问题。
工厂的各种规章制度非常完善，绩效考核体系也很健全，可是总是不能真正地落实到工作中去。
休利特负责工厂后第壹天，且没有像以前的负责人那样的大张旗鼓地进行改进，而是像没有这件任命壹样，继续于自己的办公室里工作。
快下班的时候，休利特才不慌不忙地离开办公室，来到这家工厂。
来到工厂的时候，工人们散落于工厂的各个角落里，生产线停着。
只有生产线的工头认识认识休利特，因此这些继续抽烟聊天，等着下班。
休利特壹言不发地拿了壹把椅子，让人找到壹个大的白板，壹起拖到生产线旁边，悠闲地见着。
壹会儿铃声响起，下班了，休利特此时叫来负责生产线的经理。
这个工厂是三班倒，这位经理是负责白天生产的工头，他来到生产线旁边，突然见见了公司的大老板，下了壹跳，马上上来解释。
“您好，我们就要下班了，所以生产线刚停下来。
”他壹上来就解释。
“我知道。
”休利特且没有责怪他，而是指了指旁边的椅子，请工头座下来。
“今天生产地怎么样？
”
“挺好的，没有什么意外。
”
“今天生产了几台？
”
“80台。
”
“有多少废品？
”
“8台。
”
休利特点点头，站起来，走道白板旁边，于白板上的最左边写上工头的名字，然后于右边，上面写了个80，下面写了个8。
“好吧，早点回家吧。
”休利特对着工头说完，就自己离开了。
工头正于琢磨休利特动机的时候，上夜班的工人们来接班了。
他们的工头走过来交接工作，突然发当下生产线旁边多了壹块白板，仍写这白班工头的名字，旁边写着俩个数字，就问道：
“谁把你的名字写到这白板上？
多碍事。
你们，过来，给我挪开。
”
“等等。
你知道这是谁放的吗？
”
“谁啊？
”
“大老板。
”
“那个80和8是什么意思啊？
”夜班工头不解地见着白板。
“我们生产了80台，仍有8台废品。
”
白班工头讲完，带着手下就离开了工厂。
夜班工头壹动不动地，若有所思地对着白板，然后转身将所有的工人召集到白板前。
“你们知道这是什么意思吗？
”他向自己的工人问道。
“不知道。
”工人们回答。
“这是白班那些人的生产情况，生产了80台，仍有8台废品。
你们觉得他们怎么样？
”
“那帮笨蛋。
”工人们哈哈笑着，其中壹个人喊到。
“我们怎么样呢？
”
“肯定比他们强。
”
“怎么做呢？
”夜班工头继续问工人们。
“咱们早点开始，生产时不许抽烟聊天，下午按时开工，就行了。
”壹个工人答到。
“咱们就这么办。
我们见能比他们超多少，但可别输给他们了，否则咱们就是笨蛋了。
”
“好，比壹比。
”大伙儿壹哄而散，摩拳擦掌地想大干壹番。
休利特第二天早上起来，慢悠悠地吃了早餐，见了见表，工人们又要下班了，便拿着剩余的咖啡，来到工厂，做于白板下见着工人们生产。
下班了，夜班工头来到休利特旁边，休利特问道：
“今天生产了多少？
”
“96台。
”夜班工头很开心地说。
“很好，几个废品？
”
“只有6台。
”
休利特高兴的站起来，拍拍夜班工头的肩膀，于白板上白班工头的名字下写上夜班工头的名字，于右边写上今天的数字。
休利特走后，第三班的工人们也来了，同样见到了这组数字，同样的想办法继续提高了记录。
第二天，白班工头又带着工人们上工了，他首先来到白班旁边，他发现他的数字是最差的，其他俩组工人于产品和废品数量方面均比他好的多，谈召集了他的工人于白板前。
“难道我们真的是笨蛋吗？
”
工人们沉默无语，他指着其中壹个问道：
“你觉得呢？
”
“当然不是。
”
“可我听到有人说我们是笨蛋，因为我们的产品是最低的，废品是最高的。
我们继续当笨蛋吗？
我们有什么办法？
”
工人们抬起头，见着他。
“我早就想过了，因为去厕所，我们的生产线总是停，总共停十几次。
从今天起，我们上午休息壹次，大家壹起上厕所，下午休息俩次。
而且于谁的环节出了废品，拖了后腿，扣谁的奖金。
有问题吗？
”
“没问题。
”工人们有了办法，开始跃跃欲试。
“开工，让他们见见谁是真正的笨蛋。
”工头挥着胳膊，带着工人们冲向生产线。
当休利特将足以让工人们骄傲的数字写于白板上后，笑着拥抱了每个工人，工人们也兴奋地回家去了，白班上留着壹组让夜班工头难以挑战的数字。
时间渐渐过去，工人们热火朝天地竞赛着，记录不断刷新，这个工厂成为惠普公司效率最高、质量最高的工厂之壹。
绩效管理的微循环
惠普公司不乏制度，也不乏绩效考核系统，工人们也知道取得好的成绩，能够得到更高的收入和更好的发展机会。
其实，所有人均知道这壹点，但所有人每天均努力工作了吗？
每个学生也知道要好好学习，以后能够考上好大学，有更好的生活，可是是不是每个学生均于努力读书呢？
这是壹种很正常的平衡，每个人既为未来工作，也生活于当下，他们希望休息和娱乐。
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