项目管理工程002.docx

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项目管理工程002

5.1需求分析

特点：

用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的；生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

方法：

结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析方法。

5.2项目建议书

内容：

（1）项目的必要性。

（2）项目的市场预测。

（3）产品方案或服务的市场预测。

（4）项目建设必需的条件。

5.3项目可行性研究

内容:

1.投资必要性。

根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。

2.技术的可行性。

从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。

3.财务可行性。

从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。

4.组织可行性。

制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项副顷利执行。

5.经济可行性。

从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生插等方面的效益。

6.社会可行性。

分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。

7.风险因素及对策。

对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

5.4建设方的立项管理

1.立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批；

2.项目招标投标；

5.5初步可行性研究

内容：

①市场和生产能力。

②物料投入分析。

③座落地点及厂址的选择。

④项目设计。

⑤项目进度安排。

⑥项目投资与成本估算。

5.6项目论证

原则：

（1）合规。

（2）政策、技术、经济相结合。

（3）重视数据资料。

（4）要加强科学的预测工作。

（5）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则。

（6）近期经济效果与远期经济效粜相结台。

（7）定性分析与定量分析相结合。

内容：

项目论证的内容包括项目运行环境评价、项目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境评价，项目社会影响评价、项目不确定性和风险评价、项目综合评价等。

5.7项目评估

内容：

（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估。

（2）建设条件的评估。

（3）技术方案的评估。

（4）机构设置和管理机制的评估。

（5）社会经济效果的评估。

（6）社会效益评估。

（7）综合评估。

程序：

（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。

（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。

（3）分析与评估。

（4）编写评估报告。

方法：

项目评估法（局部评估法）和企业评估法（全局评估法）；总量评估法和增量评估法；费用效益分析法；成本效用分析法；多目标系统分析法。

5.8选定项目承建方

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较：

设有标底的，应当参考标底。

评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。

招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。

招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人的投标应当符合下列条件之一。

（l）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

（2）能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

招标人和中标人虚当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。

依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。

5.9承建方的立项管理

1项目识别：

从政策导向中寻找项目机会；从市场需求中寻找项目机会；；从技术发展中寻找项目机会。

2项目论证：

承建方技术可行性分析；承建方人力及其他资源配置能力可行性分析；项目财务可行性分析；项目风险分析；对可能的其他投标者的相关情况分析。

3投标

5.10常见投标注意要点

投标人购买标书后，应仔细阅读标书的投标项目要求及投标须知。

在获得招标信息，同意并遵循招标文件的各项规定和要求的前提下，提出自己投标文件。

投标文件应对招标文件的要求做出实质性响应。

符合招标文件的所有条款、条件和规定且无重大偏离与保留。

投标人应对招标项目提出合理的价格。

高于市场的价格难以被接受，低于成本报价将被作为废标。

因唱标一般只唱正本投标文件中的“开标一览表”，所以投标人应严格按照招标文件的要求填写“开标一览表”、“投标价格表”等。

投标人的各种商务文件、技术文件等应依据招标文件要求备全，缺少任何必须文件的投标将被排除在中标人之外。

除此之外，投标人还应有整套的售后服务体系，其他优惠措施等。

投标人应以合理报价、优质产品或服务、先进的技术、良好的售后服务为成功中标奠定基础。

5.11签订合同

在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。

合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

技术谈判的主要内容，包括合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等。

商务谈判的主要内容，即投标函中的基本条件，包括：

投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他需要谈判的内容。

6.1项目整体管理

主要流程：

（1）项目启动。

（2）制定初步的项目范围说明书。

（3）制定项目管理计划。

（4）指导和管理项目的执行。

（5）监督和控制项目。

（6）整体变更控制。

（7）项目收尾。

6.2项目章程

内容：

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度计划。

（6）项目干系人的影响。

（7）职能组织及其参与。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（11）概要预算。

6.3项目管理计划

主要内容：

（l）项目背景。

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人等相关干系人。

（3）项目的总体技术解决方案。

（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。

（6）项目最终目标和阶段性目标。

（7）进度计划。

（8）项目预算。

（9）变更流程和变更控制委员会。

（1O）沟通管理计划。

（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

辅助内容：

（l）范围管理计划。

（2）质量管理计划。

（3）过程改进计划。

（4）人力资源管理计划。

（5）沟通管理计划。

（6）风险管理计划。

（7）采购管理计划。

6.4.项目计划编制

基本原则：

目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确。

6.5项目计划编制

工作流程：

（l）明确目标：

编制项目计划的前提是明确项耳目标和阶段目标。

（2）成立初步的项目团队。

（3）工作准备与信息收集。

（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。

（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。

（7）项目经理负责组织编写项目计划。

（8）评审与批准项目计划。

（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

6.6监督和控制项目

关注：

（1）依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。

（2）评估绩效。

（3）单项的改正或者预防性的行动。

（4）分析、追踪和监控项目风险。

（5）维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。

（6）提供信息，以支持状态报告和绩效报告。

（7）提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。

（8）当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

方法：

项目管理方法论；项目管理信息系统；挣值管理；专家判断。

6.7整体变更控制

整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动：

（1）识别可能发生的变更。

（2）管理每个已识别的变更。

（3）维持所有基线的完整性。

（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。

（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。

（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。

输入：

项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物。

输出：

变更申请被批准或被拒绝；项目管理计划（已批准更新）；已批准的纠正措施；已批准的预防措施；已批准的缺陷修复；可交付物（已批准的）。

7.1项目范围管理

过程：

（l）编制范围管理计划：

规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（2）范围定义：

给出关于项目和产品的详细描述。

（3）创建工作分解结构：

将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。

（4）范围确认：

决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。

（5）范围控制：

监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。

而范围确认和范围控制则属于监控过程。

7.2编制范围管理计划

内容：

（1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。

（2）从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。

（3）关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明。

（4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

需求变更常常触发整体变更控制过程。

7.3详细的范围说明书

内容：

①项目的目标。

项目目标包括成果性目标和约束性目标。

②产品范围描述。

③项目的可交付物。

④项目边界。

⑤产品验收标准。

⑥项目的约束条件。

⑦项目的假定。

7.4项目工作分解

步骤：

（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。

（2）分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。

（3）确认项目主要交付成果的组成要素。

（4）核实分解的正确性。

7.5范围控制

1.变更产生的原因：

①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。

②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

④项目实施组织本身发生变化。

⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

2.范围变更控制内容：

①确定范围变更是否已经发生。

②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

3.范围控制的工具和技术：

偏差分析；重新制订计划；变更控制系统和变更控制委员会；配置管理系统。

4.输入：

项目管理计划；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求。

5.输出：

变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划。

8.1项目进度管理概述

内容：

（l）活动定义；

（2）活动排序；（3）活动资源估算；（4）活动历时估算；（5）制定进度表；（6）进度控制。

8.2活动定义与工作分解结构

关系：

工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向对项目要素进一步分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

工作分解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

工作分解结构同时也是控制项目变更的重要基础。

项目范围是由工作分解结构定义的，所以工作分解结构也是一个项目的综合工具。

活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫作工作组合的可交付成果。

项目工作组合被有计划地分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。

输入：

事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；工作分解结构。

输出：

活动清单；活动属性；里程碑清单；；请求的变更。

技术：

分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分。

8.3制定进度计划

工具：

进度网络分析；关键路线法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链法；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型。

输入：

组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动清单属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目管理计划。

输出：

项目进度表；进度模型数据；进度基准；资源要求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划（更新）；进度管理计划（更新）。

制约因素：

（1）强加于活动开始与完成的日期可用于限制活动的开始或完成既不早于也不晚于某个事先规定的日期。

（2）项目发起人、项目顾客或其他利害关系者经常对影响必须在规定日期前完成某些可交付成果的关键事件或里程碑发号施令。

8.4项目进度控制

内容：

（1）确定项目进度的当前状态。

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

（3）确定项目进度已经变更。

（4）当变更发生时管理实际的变更。

缩短活动工期方法：

（1）投入更多的资源以加速活动进程。

（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

（3）减小活动范围或降低活动要求。

（4）通过改进方法或技术提高生产效率。

对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。

定期举行项目会议，如每天早上的10分钟会议、下午的10分钟会议或周例会，也是进度控制的很好的办法。

工具：

进度报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情帚分析；进度压缩；制订进度的工具。

输人：

进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更请求。

输出：

进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产（更新）；活动清单（更新）；活动清单属性（更新）；项目管理计划（更新）。

9.1项目成本管理

过程：

（1）制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

（2）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（3）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

（4）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

9.2成本失控原因：

（1）对工程项目认识不足。

①对信息系统工程成本控制的特点认识不足。

②工程项目的规模不合理。

③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识。

④对项目成本的使用缺乏责任感。

（2）组织制度不健全。

①制度不完善。

②责任不落实。

③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。

（3）方法问题。

①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。

②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。

③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。

⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。

（4）技术的制约。

①对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善。

②采用的项目成本估算方法不恰当。

③项目成本计算的数据不准确或有漏项。

④设计者未对设计方案进行优化。

⑤物资或设备价格的上涨。

⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。

⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足。

9.3项目成本估算

主要相关因素：

（l）非直接成本。

指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。

其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。

（2）学习曲线。

（3）项目完成的时限。

项目工期对成本有影响。

（4）质量要求。

质量要求越高，质量成本就越高。

在项目的前期和后期，质量成本较高。

（5）储备。

包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。

估算步骤：

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

常和项目优化结合起来考虑，常见的优化方法有：

工期优化、费用优化和资源优化三种。

输入：

事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；工作分解结构；工作分解结构词忙表；项目管理计划。

输出：

活动成本估算；活动成本佶算的支持性细节；请求的变更；成本管理计划（更新）。

工具：

类比估算；确定资源费率；自下而土估算；参数估算；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本。

9.4项目成本预算

原则：

（1）以项目需求为基础。

（2）要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

（3）切实可行。

（4）应当留有弹性。

步骤：

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

输入：

项目范围说明书；工作分解结构；工作分解结构词汇表；活动成本估算；活动成本估算支持性细节；项目进度计划；资源日历；合同；成本管理计划。

输出：

成本基准；项目资金需求；成本管理计划（更新）；请求的变更。

工具：

成本汇总；准备金分析；参数估算；资金限制平衡。

9.5项目成本控制

内容：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；⑧就审定的变更，通知项目干系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

输入：

成本基准；项目资金需求；绩效报告；工作绩效信息；批准的变更请求；项目管理计划。

输出：

成本估算（更新）；成本基准（更新）；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产（更新）；项目管理计划（更新）。

工具：

成本变更控制系统；绩效衡量分析。

第10章项目质量管理

项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。

10.l质量管理基础

1.质量的概念：

一组固有特性满足要求的程度。

从术语的基本特性来说，质量是满足要求的程度。

2.质量管理的溉念：

在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

在质量方面的指挥和控制括动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

”

质量目标，是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。

质量目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。

质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查、考核。

3.质量保证的概念：

“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。

质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。

质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。

4.质量控制的概念：

“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。

质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方面。

质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。

10.1.2质量管理基本原则和目标

1.质量管理基本原则：

（1）以实用为核心的多元要求。

（2）系统工程。

（3）职工参与管理。

（4）管理层和第一把手重视。

（5）保护消费者权益。

（6）面向国际市场。

2.项目质量管理的目标：

（1）顾客满意度。

（2）预防胜于检查。

（3）备阶段内的过程。

10.1.3质量管理主要活动和流程

1.质量管理主要活动：

项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。

质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

2.质量管理流程：

（l）确立质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。

（2）对项目实施进行质量监控。

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。

（3）将实际与标准对照。

把项目实施过程中的实际表现与项县质量衡量标准进行比较，分析出差异。

（4）纠偏纠错。

根据具体情况采取合理的纠正措施。

10.1.4国际质量标准

1.IS09000系列

1）IS09000:

2000（等同于国家标准GB/T19000-2000）

lS09000族标准可帮助各种类型和规模的组织实旅并运行有效的质量管理体系。

包括：

（l）IS09000，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。

（2）IS09001，规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

（3）IS09004，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。

该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他相关方满意。

（4）IS019011。

提供审核质量和环境管理体系指南。

2）IS09000质量管理的8项原则：

（1）以顾客为中心：

组织依存于其顾客。

（2）领导作用：

领导者确立本组织统一的宗旨和方向。

（3）全员参与：

各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

（4）道程方法：

将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

（5）管理的系统方法：

识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。

（6）持续改进：

组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。

（7）基于事实的决策方法：

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

（8）与供方互利的关系：

组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

2.全面质量管理

全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、垒企业的品质管理。

它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。

它由结构、技术、人员和变革推动者4个要素组成，只有这4个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。

全面质量管理有4个核心的特征：

即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

全面结果的质量管理是指对产品质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。

3.六西格玛

六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（partspermillion．PPM）少于3.4:

广义的六西格玛属于管理领域。

六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由下列4个要素构成：

最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。

其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。

六西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。

10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型

目前，流行的成熟度模型包括软件能力成熟度模型（CMM/CMMI）和国内的《