中层管理人员关于承诺书.docx
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中层管理人员关于承诺书
中层管理人员关于承诺书
1.作为中层管理者有那些相关责任和义务
你好：
企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层两头具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。
中层管理者将打算着企业能否健康持续进展。
中层管理者的工作有三种境界：
做经理、坐经理、作经理1.做经理（打冲锋）“做经理”即亲身打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设备的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者娴熟把握该部门各项工作甚至包括微小的工作。
2.坐经理（做管理）“坐经理”指中层管理者不只本人做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指点若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。
3.作经理（树威信）“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到肯定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理详细从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定进展的目标和方向，为企业的进展供应精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。
前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。
跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必需通晓技术方面的基本操作学问。
一名优秀的中层管理者应当用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思索问题。
一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。
中层管理者不关怀基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到暖和，最终离开企业。
2.如何做一名合格的中层管理人员
一、要摆正本人所处的位置人们常用皮鞋匠所用的工具来描述中层管理人员在一个部门中所处的位置，说中层管理人员就像皮匠钉皮鞋的那块铁板，上面有锤子随时会敲打着，下面还要靠一颗坚硬的铁杆支撑着，而中层管理人员就犹如这块铁板一样在两头起着承上启下的作用。
这就是说，作为中层管理人员对上他们是下属，由于上面还有比他们级别更高的领导者，但中层管理人员由于工作关系，他们是最了解职工的思想动态，也最了解部门的生产运营状况的，他们每天与一线工人在一起，要比一些上级领导更早更快地把握到一些关于生产运营方面的信息，中层管理人员要将这些信息尽早地真实地反馈给上级次要领导，起着下情上达的作用。
对下他们又是领导者，但这个领导绝不是什么不得了的领导，只是在这一领域里，他们的技术略高于其他职工一点。
在员工面前肯定要朴实、真诚，万不行摆出一副当官的架子来。
这样下面的员工才肯顶力支撑着你。
同时，你要将上级的精神指示准时地传达到员工两头，带领你的员工走向新的幸福的彼岸。
起着上情下达的作用。
对上要听从上级领导的统一指挥，对下要团结一切可以团结的力气，分散人心把工作搞好。
这就是中层管理人员在部门中所处的位置。
摆正本人的位置，按要求有条不紊地开展工作，这是中层管理人员所必需做到的。
二、努力学习提高综合素养人们常说，当领导的要管好三件事即管人、管事、管思想。
要想做好这三件事，前提就是要加强学习，否则你无法去管好人，管好事，更无法去做别人的思想工作。
这里所说的学习，一是要加强政管理论的学习。
学好理论是坚决抱负信心的重要途径。
要仔细学习马克思列宁主义毛泽东思想关于建设有中国特色社会主义理论体系，学会运用马克思主义立场、观点、方法精确 把握我国的国情，精确 把握改革进展实际，切实提高战略思维、创新思想、辩证思维力量。
二是要加强政策学习。
精确 、深刻领悟上级和集团公司文件精神，全面、准时地把握有关政策，是我们做好工作的前提。
只要把握了上级的大政方针，做起工作来才能把握正确的方向。
三是要拓展本人的学问面。
如今的社会飞速进展，学问更新是相当的快，我们不懂得、不熟识的东西越来越多，所以我们不能把本人的学习爱好仅仅局限于本人的专业领域，而是要广泛学习经济、文化、社会、科技等方面的新学问，学习本职工作所需的各种学问。
对于学习我们要做到真学、真懂、真信、真用，这样才能学以致用，才能紧跟时代步伐。
三、不断提高沟通协调的力量在一个团队里我们时常可以感遭到这个团队里的人每天工作总是那样的开心，工作时总是布满热忱，乐观努力地去干好工作。
由于这个团队里的全部员工都是领导都的跟随着，而不是被领导者，我们会说，这样的团队肯定有一个懂沟通、擅长沟通的领导者。
而有的团队里员工却总是埋怨来埋怨去，工作没精打采，当一天和尚撞一天钟。
这样的团队领导在工作时肯定是忽视了与员工沟通与沟通，员工就像没娘的孩子，工作起来自然没了动力。
当职工有心情的时候你要自动和他沟通，职工没有心情时你也要去和他沟通；当职工听从你的支配的时候你要与他沟通，职工不听从你支配的时候，你也要去与他沟通。
沟通不是一件简洁的小事，一个团队里少则八、九人，多则四、五十人甚至上百上千人，每一个人都有着不同的性格、爱好、习惯。
不是每一个人有了思想心情都情愿与你诉说，也不是你想找谁沟通，谁都会情愿与你沟通的。
能否实现有效的沟通，是中层管理人员应当具备的力量之一，在工作中怎样实现有效的沟通。
首先，中层管理人员要有亲和力，这个亲和力是指个人的魅力和准绳性。
亲和力是工作中的积累，是在工作中处理问题时一直站在公正的立场上去处理问题，从而赢得的员工对你的敬佩与赞同；这个亲和力来源于，在员工有困难的时候，这会站在员工的角度上去考虑问题，自动关心员工处理工作或生活中的实际困难；这个亲和力更来源于，你每天与员工一起工作，有困难就上，有利益就让，与员工真心相对，把每一位员工当成本人的亲人。
中层管理人员有了肯定的亲和力，还应当懂得擅长倾听，倾听员工向你发来了一切信息甚至是向你所发的牢骚。
只要这样员工才能与你真正的站在一起，把你当成本人的人，在工作中才能真心实意为团队出谋划策，这样的团队才更具分散力。
总之，作为中层管理人员，还应当加强个人的修养、抱负信心、价值观以及工作技巧、应变力量等诸多方面的提高，在看问题和处理问题时要全方位，多角度地去思索问题，能够用本人的人格魅力去制服全部的下属。
同时，又要让你的上级部门对你所带领的这支敢打硬仗，能打硬仗的团队俯首称臣。
此时的你已经是一名管理愈加成熟、愈加理性、愈加游刃有余的中层管理人员了。
3.作为一个中层管理者,需要具备什么要的素养
依据中国培训网关于中层管理者素养的内容整理如下，盼望能对楼主有关心。
知
统率：
在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、坚决和顽强的抽象赢得团队成员的信任，使之情愿在其组织和指挥下完成工作的力量。
他需要中层能够赢得员工信任、具有较强的组织力量、能够面对危机快速作出决策、同时要具有震慑力。
执行：
为确保战略方案的达成，通过采纳创新性的、严格道规范的管理行为，高效率地实施方案、取得成果的力量。
他要求领导具有组织理解力、
注重可操作性，擅长预见妨碍并坚决推动，同时有较高的工作成效。
指点与监控：
对下属的工作供应指点与支持版，促使其力量提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其准时反馈，并依据状况做出相应对策的力量。
沟通协调：
妥当处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与协作的力量。
激励：
激发、引导和维持他人的工作热忱，保证预定目标的实现。
识人用人：
识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与权成员共同成长。
专业化：
对本专业领域的进展动态特别敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。
4.一个中层管理者应当具备的素养
管理方面的问题没有标准答案，要依据企业实际状况来查找答案。
以下关于中层管理者应当具备的素养仅供参考：
中层管理者已经可以被称为战术管理者，其次要职责就是将组织内部的资源有效结合，合理方案，协调组织，制定进度，安排权责，流程掌握，基层管理以最终达到公司的目标。
做为中层管理者，应当具备的素养有：
1.正确的角色定位，做为中层管理，要对本人的职位有一个特别清楚的定位。
理性化，结合企业架构来认清本人的权责对企业的意义所在，这样才能有效的进行管理运营。
2.内部创新的力量，这个力量要求中层管理者能够概念化思索，规律推断，合理规划，依靠本人的力量与推断力，在企业内部做出产品创新，服务创新，流程创新等，对企业竞争力实现转变。
3.决策规划力量，企业进展愿景，中层往往要制定出目标现实化的规划方案。
所以，规划力量特别重要。
4.执行力，对战略意图以及规划，有效的贯彻执行。
5.领导力，推断力，中层往往要面临直接的市场竞争，客户沟通与其他内外情景，要独自打算推断，因而，推断力量经常影响大局。
6.沟通力量，与高层，与客户，与公司内部其他职能部门，与基层等7.教育力、培育力，授人以鱼不如授人以渔，中层要擅于培育所属员工，实现其成长，也可以摆脱焦头烂额亲力亲为的低效模式，提高团队默契与效率。
8.对细节的掌控，企业对细节的追求就是其胜利的基石，必需务实，掌控细节，实现质化转变。
5.如何做好一个中层管理者
中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力气，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。
中层干部都有肯定的专业技能，都具备责任心和仆人翁精神，然而，许多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面：
一是向下错位，忙于详细事务，成为一个大办事员。
有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，成天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不只易形成下属有依靠感，使下属不能充分发挥乐观性与制造性，同时员工也得不到熬炼，技能难以提高；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。
中层干部单打独斗，团队全体执行力量就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。
中层干部忙于详细事务，本该中层做的规划、方案、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。
二是规划力量偏弱，公司运营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。
有些中层领导方案力量不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结力量不够，不能针对实际状况，准时修正全体工作方向。
三是思想僵化，没有创新意识。
有些中层干部的“自我绩效”和“自我爱护”意识较为严峻，认为本人只是打工的，企业的效益、单位的抽象、公司进展与我无关。
许多问题视而不见，不能发觉问题，更不能处理问题。
问起来，过去始终是这么做的，现在还是这么做似乎没什么不对，最终，习惯成自然。
四是固步自封，没有学习意识。
有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，似乎这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，不晓得外面的世界已发生的变化，不晓得外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不晓得过去已经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。
不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严峻。
五是有些中层干部做老好人，不能坚持准绳，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。
中层管理干部不同于一般员工，我们素养的凹凸会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业进展的程度。
因而，我们要养成良好的工作习惯。
如：
遵规守纪、关注细节、讲究准绳、以身作则，言出必行、自动创新、全力以赴，具有务实并且乐观的态度。
中层管理人员是组织机构里的中坚力气，兼有下属和领导者的双重身份。
作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
管理者不是天生的，我们可能由于学历高、资历老而升迁，也可能由于优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能由于某次功劳、某人提拔而升迁。
然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠本人的力量和条件独善其身，而必需扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。
也就是说担当中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。
这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能顺应角色及任务的缘由。
管理学上有一个闻名的彼得原理告知我们：
在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
那么，怎样才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？
应做到以下几点：
第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：
一是听从者。
作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是听从。
而听从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。
二是执行者。
中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。
将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的打算不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。
三是帮助者。
企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因而，中层对高层而言，也是重要的帮助者。
对下属而言，中层管理者要做到：
一是方案者。
将高层的要求化为切实可行的工作方案。
二是指挥者。
指挥下属各负其责，对方案进行实施。
三是监督者。
在方案实施过程中进行必要的监督，确保方案正的确施。
四是激励者。
通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感遭到欢乐。
作为一个部门的主管，必需清晰地意识到培育下属成长是管理人员的天职，培育下属有利于提高绩效。
其次，提升管理技能中层管理者要做好本人的角色定位，履行好本人的职责，必需以肯定的力量为基础。
这些力量大致可以分为三类：
一是业务技能。
每一个岗位都有它所要求的基本业务学问、技能，要做好管理者，就必需对此深化了解。
二是概括技能。
对于工作不断消失的各种问题，管理者必需有理性的思索、分析、推断和决策力量。
三是人力资源管理力量。
如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的乐观性，使其能开心地做事，是管理者必需具备。
6.如何做好一个中层管理人员
中层管理者是企业管理的中坚力气，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。
那么如何当好中层管理者呢？
作为中层管理者，即要按部就班严格执行领导的决策，又要敏捷机动地调整局部战术，制定相应方案，并组织实施。
即要行使上传下达的管理职能，还要不遗余力地做好宣扬、落实组织方案、激励员工执行。
作为中层管理者，我们的确拥有本人独特的优势和特长，究竟我们都是从零开头，从基层做起来的。
但是，我们两头的好多同仁，在走上管理职位以后，却消失了一些问题：
过分劳碌，成天忙的焦头烂额疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。
这样易形成下属有依靠感，不能充分发挥下属的乐观性和制造性。
没有主意，被上级领导的命令与指示牵着鼻子走，在本人的工作中得到了方向。
其实，有时上级领导也不肯定完全了解实际状况，领悟上级的指示，应有本人的主意，这样，任务或许会完成的更好些。
心胸狭隘，听不进别人的反面看法，可怕别人功劳大会对本人构成威逼，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种相互合作、相互信任的气氛；还有一些同仁由于一件事与他人看法不合，或者与他人发生了工作上的争吵，这位主管立刻就会把这个人打入冷宫，说别人不支持他的工作，这样下属就会远离你，给公司形成优秀人才的流失。
作为领导要有宽广的胸怀，我们不去推过揽功，敢于担当责任，擅长有功大家共享，充分熟悉到大家的看法是团队最珍贵的资源，这样我们会做的更好。
有些中层管理人员不顾企业利益，将工作利益偏移到部门利益和为人处事上。
他们经常视部门职责于不顾，利用他们身为领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级部门的协调和部门利益的沟通，假公济私、左右逢源、拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过、敷衍了事。
更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜爱在上级领导和其他人面前搬弄事非，散布遥言。
他们习惯于将本人的“职责范围”视为“权力范围”，经常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响了企业的有序进展，成为企业的“绊脚石”。
7.如何做好一名中层管理人员的工作
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。
作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特别性，要合格，好像是难于上青天了。
然而为了企业的进展，蜀道再难，也还是要上的。
但是，路在何方？
或许这句管理名言会给我们一点启示：
高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。
中层管理人员进行有效管理，关键就在于：
正确的做事。
那么，如何把事情做正确呢？
我们可以简洁地说，这依靠于中层管理人员责任的转变；技能和素养的转变；时间运用方式的转变；价值观的转变。
这些都没错，但法规太多了，就让人无所适从，就犹如假如我们吃饭一味讲求科学饮食，最终就只要骨瘦如柴的份儿了。
所以，我弄斧到班门，简洁地从以下四个方面谈谈，盼望能够有所裨益。
1、找准本人的定位，界定好本人的职责。
管理者应当扮演的角色是什么？
我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。
但管理者首先应当是榜样。
管理者本身的行为，不只影响着本身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。
我们总是埋怨属下是如何的顽皮，如何的缺乏创新意识。
但是我们从来没有问过本人：
员工为什么会这样？
问题的根源出在那里？
强将手下无弱兵，狮子带领的羊能够战胜羊率领的狼，为什么？
关键就在于，我们当领导的。
不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。
一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不行能有公司的今日。
在管理学的论述中，也这样讲到：
只要不称职的领导，没有不称职的员工。
中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司消失沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员能否应当反思本人的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应当扮演的角色--榜样。
语言的惨白无力打算了身教总是胜于言传的。
鉴于中层管理人员地位的特别性，这就要求我们必需做到以身作则，领先垂范。
其次，中层管理人员应当是员工看法的收集者和制度的完善者。
我总认为，制度的建立应当是一个从下到上，再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的循环，只要开头，没有结束。
员工是制度的制定者，实践者和检验者。
中层管理人员则应当是员工反馈看法的收集者和完善者。
当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应当是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会消失制度和操作两张皮的现象。
上下相互埋怨，却不晓得问题出在哪里，而问题的消失，中层管理人员义不容辞。
2、把握好管理的准绳，补充分管理的养分许多企业管理人员都会说：
别告知我过程，我只需结果。
这说明，企业运营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。
管理者，要关注细节，要管好过程，只要这样才能得出好结果。
但关注过程的前提是：
关注结果。
我们打井，首先想到的确定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。
许多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，好像只需有苦劳就应当得到多的酬劳；假如你问一个管理者，他做出了什么成果来，他通常告知你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。
马不停蹄是好的，可假如你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？
所以，中层管理人员时时辰刻应当挂在心头的问题是：
我的业绩呢？
在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。
企业需要的是运筹帷幄决胜千里的将军，不是管家婆。
虽然，一个团队元帅只要一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思索，像士兵一样做事。
实践是最严峻的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，确定都是经受过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。
但是，我们还是应当乐观学习相关的理论学问的。
大家都晓得，坐而论道不如起而行；我们也清晰，纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行，更信任大道无术。
但是，理论是来自于实践并用于指点实践的，是前人们实践阅历的结晶。
限于每个公司的实际状况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。
我想，这就够了。
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