研究国有企业班组管理的背景及意义同名26682.docx
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研究国有企业班组管理的背景及意义同名26682
研究国有企业班组管理的背景及意义（同名26682）
—.研究国有企业班组管理的背景及意义
国有企业班组管理的主要任务就是根据高层和中层管理的决策指令，通过计划，组织领导，指挥，协调，激励，沟通，控制能来协调人力，物力和财力资源以期高效率地完成企业交给的任务，如果把整个国有企业看做一个金字塔，那么班组就是这个塔的最基础层，班组管理对企业的中层和高层管理达到稳定，细化和支撑的作用。
（一）国有企业班组管理的现状
国有企业的班组仞是人治的管理，现在许多国有企业都充分认识到了加强班组管理的重要性，特别是重视班组长的选拔，假如守取竞争上岗制度；走群众路线，让职工民主选举；鼓励毛遂自荐，为有志职工提供用武之地；期的还是把班组的管理希望于“A的领导”，而不是依靠企业纪律的A来，工作流程的需要，以改要求一名普通的班组长要具备知识、人品、经验、威望、技能等多方面的素质和A政治家、企业家、教育家于一身的才能，在国有企业中，官本位的思想任然很严重，班组长被当成是一个官而不是企业的管理人员。
很多人通常把班组仅做为自己人生的一个过渡，不安心在班组工作，造成班组人才匮乏。
特别是国有企业用人范围的限制，使得在本单位寻找合适班组长的人才有时也会出现捉襟，见肘的情况。
对国有企业班组的考核无法避免人为因素，现在许多国有企业AAA对班组考核求别的建立，落实班组长的责、权利，最大限度地发挥班组长优势；按期对班组长的业绩进行评估考察，进行民主评估，根据其表现予以奖励，提拔式撤换，可以说制度是非常完善的，但是国有企业在执行政策上存在最大的障碍就是很难排除人的因素，特别是高层的AA和某些基层员工的反映，因为国有企业人员流动性很差，员工往往一生就在一个企业，甚至是一个车间，一个班组A职，员工之间的矛盾很容易积累。
现在国有企业的班长因为各种原因被撤换的很多，有的班组长就是因为严格管理，使得上面找下面不满意而下岗的，重新上岗的机会又很小还要在原单位工作，很难让人心悦诚服，班组长常处在既要完成厂领导部署的“队伍稳定，要求严格”的指示精神，又要满足员工“心情舒畅，集体和谐，能够安居乐业”的愿望，工作难度是很大的。
甚至高层管理的某些工作还没有完全理顺，就把许多困难下降倒班组，造成班组执行力下降。
国有企业对班组的激励效果不置搭，大锅饭现象任然十分严重，在国有企业中，最能激发矛盾的事情之一就是工资，奖金的分配，企业员工工资高低不是与自己的工资岗位挂钩，而是与所在企业有直接关系，存在不同企业同岗不同酬的现象。
效益好的企业一般工人比效益不好的企业的车间主任挣得都多。
但令人不解的是：
往往效益不好的企业的车间主任非常满意，而效益不好的一般工人却不知足。
所以，在国有企业，并没发奖金来迎合一些员工的心志，是达不到激励效果的，因为他会理新当然地认为这钱是国家给，与领导管理企业的好坏自己干不干工作没有关系。
国有企业班组员工的素质和企业要求达到的管理水平不相匹配，现在国有企业的班组建设都非常重视应用信息化高科技手段来提高管理水平。
利用ERP原理将所有的业务流程进行规范，结合准时制生产管理和ERP管理思想，帮助国有企业建立现代化的管理体制。
但是只重视技术的开发而忽略人员素质的提高，在针对国有企业员工的实际情况劳动密体型的特点，会造成事倍功半的效果。
但得注意的是国有企业辛辛苦苦培养起来的班长往往是最先离开企业，甚至有些还挖自己企业的墙角。
国有企业班组管理最大的难点是员工的思想，现在国有企业虽然非常重视改治思想工作，希望通过做的车间班组的思想改治工作，调动和激励广大职工的内在积极性，认识到班组民主管理的重要性，拓宽职工民主管理的渠道，要使公平竞争，择优上岗的政策，努力建立和谐的集体。
但是现在国有企业的员工缺乏的恰恰是信仰，缺乏对自己企业应有的忠诚和热爱，缺乏真正意义上的企业文化。
通过调查，结果表明：
一方面员工普通认为国家的政策或高层的廉洁建设对企业的发展非常重要。
另一方面国有企业班组的控制力，执行力，凝聚力较以前相比都在明显下降。
主要表现在无论是效益好的企业还是效益差的企业，员工对自己的企业都不是充满信心，工作缺乏积极性和主动性，个人利益往往大于企业利益。
中国国有企业班组职工的人数在社会工人阶段中占有相当的比例。
班组的管理和社会的环境、道德伦理是紧密联系的，各民族的文化背景布同，其管理方式是不同的，世界上只有中国的管理是和伦理紧密结合的，管理是外在的伦理，而伦理是内在的管理。
导致企业管理的过程中人为因素很多，简单的问题会复杂化。
<二>中国国有企业班组管理的研究意义
强大的企业应该拥有一流的班组。
作为国有企业通常有三大目标管理即：
市场目标管理，生产目标管理，经营目标管理。
析三者之间的关系：
市场目标管理指导生产目标管理，而生产目标管理又影响着经营目标管理，我国的国有企业很大部分是国家的垄断企业，例如：
中石油、中石化、电力、电信、银行、航天、军工等企业，在很大程度上其市场目标管理的压力并不大而企业的经营目标（即企业的经济效益），在很大程度上市取决于生产管理的，因为，生产管理师员工输入和输出的过程，是消耗资源，形成产品的过程，而生产管理的核心之一是班组管理。
所以现阶段国有企业的班组管理是企业发展的关键因素之一，我们通过探索国有企业班组管理的新思路，进一步完善国有企业班组管理的方法就是为了提高国有企业的班组劳动生产率，完成国有企业的生产经营目标。
而探讨在国有企业的班组中建立公平的薪酬，晋升制度，创造和谐的工作环境，形成有序的竞争氛围，培养职工对自己企业的诚信和爱岗敬业的精神，其目的是提高班组的执行力和控制力，从而增强国有企业的竞争力和生命力。
如果国有企业的班组管理比较顺畅，就能够为企业发展奠定基础，进而对国家的经济和社会政治都能够达到稳定的作用，同样良好的经济环境.政策.正确的价值观导向纯朴.诚信的社会风气又会影响企业的经营或员工的思想，进而影响班组管理的实际效果。
可以说国有企业班组管理和所处的社会环境是相互影响的，国有企业一般都是涉及到国家经济命脉的主干企业，一个企业的员工总数往往到达几千人，甚至上万人，而班组的员工人数又占企业总人数的90％以上，只有班组稳定了企业才能稳定乃至社会稳定，所以，研究国有企业的班组管理不仅是企业的自身需要，也具有社会政治意义。
<三>班组管理理论综述
班组管理理论主要是针对企业员工个体的管理，凡是内容涉及到研究企业员工个体的思想行为的理论都可以作为企业班组管理的理论进行借鉴，例如以下理论在班组管理中的应用：
强，虽然服从车间命令，但是任务执行效果不好。
关键是国企不是以岗定人，而是以人定岗，一些老、弱、病职工相对较为集中，在班组虽然起不了大的波澜，但是也不能成为车间的中坚力量。
某国有企业带电班的管理方式，班组长绝对权威，注意核心力量的培养，班组成员都是经过选拔的，属于班组中的王牌军，但是对车间的命令有时对抗，带电班长一直没有被晋升。
3.国有企业班组的现场生产作用:
班组的现场生产作用就是按照车间的指令，完成某项具体的操作，并对自己的操作的质量负责，如同运转机器的一个零件单元。
国有企业班组的建设要以班组所承担的现场操作工作任务为中心。
班组长是企业最基层的管理人员，他既参加操作，也直接管理作业人员，是完成产品的质量、成本、工期等最直接的责任者。
班组长的管理应有层次，通常依靠核心层，激励中间层，转化较差层。
无论是国有企业还是民营企业如果轻视班组现场生产作用，就不会生产出优良的产品，而好的国营企业和民营企业都是很好的解决了班组的管理的问题。
（二）国有企业班组执行力的研究
1.影响国有企业班组执行的因素
在国有企业中，影哨班组执行力的因素很多，主要分为五大部分即班组内部因素、车间因素、企业因素、家庭因素和社会因素。
班组内部因素:
再小的班组也是一级组织，一个团队，班组内部每名成员的自身素质，班组成员彼此之间的团结协作程度都会对班组的执行力产生很大的影响。
新成立的班组执行力往往比较强，因为班组成员之间的矛盾较少，班组的亲和力较强，而班组组建时间越长，班组成员之间的矛盾就比较容易积累，执行力就会下降。
在国有企业班组中，班组长的威信和影响力固然很重要，班组成员的服从更为重要。
在班组中，有晋升机会时，占据主要岗位的员工积极性较高，而无晋升希望的，快要退休的员工往往积极性就低。
而在国企中不求上进的员工最不好管理。
同时参加工作的职工如果各种条件相同，经过一段时间的培养和锻炼，有时很难说班长就非某人莫属，此时如果晋升结果不是很让人信服，对于没有晋升成功的员工的工作积极性就是很大打击，在今后的工作中很难取舍默契。
车间因素:
车间对班组采取何种领导方式，能否让班组成员做到人尽其才，才尽其用。
对班组的执行力也会产生很大影响。
国企车间、班组的制度是非常完善的，但就是执行效果差，有时认真做事的职工所承担的责任越多，承担的风险也就越大，而稀里糊涂混日子的职工却轻松得许多。
车间一旦认真考核起来，就会产生矛盾，有时为了稳定就不了了之。
造成企业的车间，班组形而有序实为无序，而私企靠经济杠杆调节，靠无形的手调节，形无序实为有序，应该承认高薪酬是大部份班组员工的追求目标，但是仅靠高薪酬，而忽略了公平合理性也同样达不到激励员工的效果，正如美国管理学家亚当斯的公平理论中阐述的那样，员工的薪酬和投入必须成正比例，否则会造成对员工的不公平，或企业的成本加大，效益的降低。
例如，如果企业在一段时间内经济效益好，给班组发的奖金多，员工的积极性会普遍高涨，但是在市场经下企业的效益总会有起伏的，一旦奖金下降时，职工进行纵向比较后，积极性就会下降，即使企业经济效益比较稳定，班组员工也会进行班组内,班组之间的横向比较，实行平均分配的班组投入的职工的积极性就会下降，拉开差距分配，在国企的体制下又易产生矛盾，班组会产生一些不稳定的因素，产生这种矛盾的主要原因就是国有企业长期定行的大锅饭机制，国有企业产权模糊，导致班组对员工考核难，企业的薪酬不能与班组员工的工作投入挂上钩，不能有效的激励员工的积极性，造成班组的执行力下降，而日本IBM公司非常注重薪酬制度的管理。
成功地将薪酬管理与企业内部公平，员工尊重，团队建设紧密地结合在一起。
企业因素：
企业的机制是否有助于提高班组的执行力。
例如，国有企业班组在选人、用人、育人、留人方面的机制比较封闭，如何解决国有企业班组的人才短缺问题，因为国有企业往往不公开向社会招聘，只能依靠新人员培养，部门之间调配，现阶段进入国有企业的门槛比较高，国有企业人员流动性差。
在第一个环节选人上的范围就受到极大的限制，从而导致用人的局限性，而育人机制又很机械，如果企业效益不好，很容易造成国有企业班组的人才流失，国有企业的班组民主管理制度应符合企业发展的需要，班组员是国有企业的主人，但更是企业的一名劳动者，我们要现实的承认即使在国有企业中，员工与企业之间也存在着管理与被管理，劳资关系等矛盾。
所以班组职工的民主管理应该有一个具体范畴，既不能不管，也不能全管，既要依靠职工去办企业，又要适合企业发展的需要。
自国有企业班组的绝大部分过着衣食无忧的生活，其中有些职工并不感谢企业，只会想如何保持既得利益。
如果让这些职工管理企业，他们只会关心与自己利益相关的事情，当自己的利益与企业的利益发生冲突的时候，很难说职工会正确对待。
职工如果感到企业无望，也不愿意离开企业，只是消极怠工。
如果个人需要得不到满足部分职工会通过民主议论，上访等方式去制造一些不稳定因素，而使企业管理者妥协。
如何妥善地处理好完成企业的目标与满足班组成员的个人需要之间的关系呢？
这个问题在私人企业很好的解决，因为在工作之前，任务和报酬是双方约定好的，而在国企难以解决，因为企业要求班组的完成的任务虽然是明确，但是常常同领导的主观意志而发生变化，往往对班组的要求谁都可以指导几句，造成班组的任务存在很大的变数，但是职工是不能讨价还价的，只有表面服从，暗地里应付。
而班组需要企业解决的问题同样也很多，几乎无所不包，企业很难满足职工要想实现自己的各种愿望几乎离不开企业，于是就易产生纠纷。
家庭因素：
家庭的教育，和睦，经济状况会影响班组员工的工作积极性进而影响班组的执行力。
社会因素：
车间管理应侧重方法，班组管理应侧重思想。
国有企业班组成员不仅是企业的一员，更是社会的一员，社会的价值观.道德观，社会传统思想都可能影响企业班组成员的思想，进而影响对工作的态度和班组的执行力。
国有企业班组的管理与一个企业的文化，一个社会的风气，道德水准是分不开的。
2.国有企业班组的控制作用
班组的自我控制职能的慨念是指班组为了确保企出的组织目标，工作计划能够得以实现，根据事先确定的工作标准对自己或班组的工作进行衡量测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生，使自己的工作质量符合工作标准的过程。
因为国有企业的班组是产生现场直接执行操作的人员，而生产现场又是容易产生问题和偏差的场所，所以，班组是企业控制的一个关键环节。
但是现在班组的控制措施与理想的控制措施还是一定的差距，车间对班组的工作控制是一种自上而下的控制是一种被动的控制，而如果能实现班组的自我主动控制则是一种理想的控制。
我们要充分认识到班组控制对工作的最终决定性的作用。
因为即使企业车间决策，组织得都很正确，但是最终的产品和结果是在班组产生的，产品质量的好坏，顾客满意如否都决定在班组工作的质量上，例如在工厂的技术但如果正图发生偏差，就不可能生产出合格的产品，镀锌班组工作不认真，镀锌质量就不能令人满意，在技术发达的当今社会，班组的执行情况可以直接导致企业是否能够掌握市场。
现实中常常发生企业AA，管理人员面对自己企业生产的不合格产品一面向顾客道歉，另一方面又对班组员工的质量既气愤不已又无可奈何。
成熟的工人在某种意义上代表着合格的产品，无论是国企还是民营企业。
成熟工人和班组对企业永远都是非常重要的。
车间对班组的管理难免包含着许多主观因素在内，对班组的实际工作做出具体的时候，上级领导和下级人员的个性也许会影响对班组工作判断的准确性和公平性，如果我们能定期地检查企业制定的规范班组和员工的工作标准并A之符合现实的要求，那么我们客观的控制他们实际执行情况就不会很难。
车间对班组的有A的控制应该是客观的，标准的和适当的。
（3）国有企业班组的机制建设
1.班组和社会的需求统一
班组员工的工作是为了实现企业生产经营的目标，而任何企业的生产经营目标都是为了满足社会的某种需求，班组是社会的一员。
如何能够圆满地解决班组企业社会即个体，群众和社会之间的矛盾，使得班组工作的关键。
现在有些班组员工并不安心，本职工作认为在班组工作没有发展，从而导致班组人才流失严重,班组缺乏高素质人才，这也是国有企业班组执行力和控制力不强的主要原因之一，所以我们要树立正确的班组从业理念，虽然班组是企业最基层，但绝不是最底层，要打破在班组中工作沒发展的从业观，让班组职工安心靠自己的技术和本领吃饭，让班组留得住人才，在现代化企业的班组中，懂得使用知识，理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人。
从要求班组把事情做对到做对的事情逐步过渡。
只有这样企业班组才能充分发挥好控制职能。
2.引入班组竞争机制加强绩效考核管理
在国有企业中加强绩效考核管理，建立班组及市场，引入竞争机制，思班组机制建设的一种行之有效的办法，班组作为最小核算单位，实行班组承包，可以激励职工的劳动积极性，通过绩效考核管理和市场合同机制的形成能够真正清晰地明确企业与个人的双方的权利范围、责任和义务。
真正做到个人利益与企业利益一致。
作为班组的绩效考核班组的成绩和效率。
国有企业的任何一项改革措施只有在班组职工中运转起来了，才算真正地发挥了作用。
要进行绩效考核管理工作，首先要打破在国企职工中“铁饭碗、大锅饭"这个根深蒂固的思想，特别在班组、职工这个层面上最为突出。
主要表现在管理层面危机意识上来了，而基层工人却高枕无忧，班组工人干好干坏一个样，认为自己是企业的主人，企业应该养活自己，却对企业的兴衰漠不关心。
特别是受社会上某些不良风气的影响，当个人利益和企业利益发生冲突的时候，甚至认为是个人利益在某种层度上要高于企业的利益。
国有企业的职工有着先天带来的优越性，缺乏象海尔公司，工人的那种危机感，在鲜明的对比之下，我们国有企业的职工其应该分外珍惜自己的岗位，因此要教肓、引导我们班组工人树立主人翁的态度，做到企兴我兴，企衰我耻，以企为家，为绩效考核工作创造氛围。
建立新的班组奖金分配机制。
因为绩效考核管理工作是以分配机制为切入点，在班组中必须首先打破平均主义，要树立实行多劳多得，少干少得，不干不得的分配机制。
我们应该承认班组员工之间的差别，由于职工的能力素质、责任心的差别，在作业过程中起到的作用还是有很大不同的。
长期的平均主义会使那些工作积极的职工也变的消极了。
所以，绩效考核的重心应该放在班组，要敢于拉开职工之间的收入差距。
要使同班组职工之间职工每月之间的收入根据自己的工作量和贡献大小有所差异，使奖金直接与自己的工作量挂钩，把对考核每名职工的权力下放到班组，给班组一定的灵活性，班组包干奖金总数，对班组内部分配实际总数一定，每个成员上不封顶，下不得底，车间仅起到监督班长公平性。
企业改革就是体制的创新。
这方面找个人认为要学习海尔企业先进文化，建立有效的竞争机制和有效的奖罚机制，评优奖先、奖勤罚懒。
通过绩效考核使职工对干活有积极性，使原来一些职工不愿意干活.变为主动性抢活做。
绩效考核管理与内部分配两码事，以往我们实行的目标管理往往更加注重结果。
实行全员招聘，建立动态考核机制。
要建立班组之间、班内职工之间或工作任务之间的竞争。
努力创造劳动才能有所得，不劳动就无收获的风气。
班组成员岗位能上能下，下者还能上。
同时，班组可以考虑有一定的待岗编制，对岗上人员起到激励作用。
在考虑工资总额和岗位不变的情况下，可得一定的工资和岗位分配的权力下放到车间或班组。
按照绩效考核管理的要求，编制各级人员岗位责任制，严格规范每个岗位的任职条件、酬劳、主要权限、主要职责等。
实行双向选择，让职工根据自己的能力自由选择自己从事的岗位，企业选择自己满意的员工。
努力提高职工素质，要使用激励竞争机制，使员工被动的学习变成主动学习，职工素质不提高就无法适应现代激励体制的需要，我个人认为，人才更应该注重在企业职工中培养或提高，不应该仅把眼光放在企业外的招聘上，这样可以避免许多实际问题，这一点海尔公司做的非常好，海尔公司在员工培训时，非常注重实效和企业文化的熏陶，能把一个只有初中文化的小伙子训练成一名合格的职工，能独立完成用户安装任务的工人，就是绩效考核成功的结果。
3.建立国有企业班组的安全质量责任体系
国有企业的班组往往做的是周而复始性的工作，不需要太多的创新，而是认真执行，所以班组的质量责任体系就必须有效地运转起来。
明确班组每名成员的安全质量责任，并落到实处。
班组分配任务时必须清晰明确，奖罚分明，让班组的每名员工都知道自己的任务是什么，做好了会有什么奖励，做错了会有什么处罚，A不可以大锅饭，大帮哄，做好了大家都有份，做错了找不到责任人，班组的班前会要详细地进行严格的过程控制，班后会一定要进行总结，公开表扬好人好事，找出工作中需要改进的地方，形成班组的责任制闭环管理，以便下一轮的工作。
班组管理与车间管理不同，班组是企业和个体的结合部，不需要太复杂的组织。
班组的目标要丙明扼要，班组的工作职责要简单而明了。
企业管理班组的目的就是为了完成工作环节，增强班组的执行力就是增强班组完成任务的能力，这是班组最重要的目标。
班组的执行力具体表现在能够安全、正确、准时地完成操作。
过多赋予班组的各种管路职能只能使班组的执行力下降。
现在国有企业班组的管理过于繁琐，局厂、车间有什么，班组就要求有什么。
形式主义特别严重。
不利于安全质量责任体系的落时。
三.班组管理创新与发展
<一>.实施班组人员绩效考核
1.定期报告业务绩效
班组人员绩效考核一定要定期报告，因为只有这样人员才可能像落时制度一样去执行，否则容易走形式。
至于所定的报告期限到底是选择月、半月、日或星期等，那要根据工作的性质和方便性等情况来酌情选择。
成功的业务绩效报告会离不开管理人员的正确引导，当人员通过引导，把内心的真实感受全部吐露出来时，大家才会有“与君一席话，胜读十年书”的感受，这样的报告会才能达到分享解决问题的快乐，借鉴别人失败的教训，得到处理问题的方法，检验自己的思路、观点和行为及广泛接受良好的建议的作用，
其实，业务绩效报告也是一种考核方式，通过报告、人员会显露亮点，同时也会进行相互比较，试想，假如某人员报告不出自己本期的工作成绩时，那该多么无地自容。
2.考核人员绩效的方法
考核业绩最好做到量化进行，以增强业绩考核的透明度.直观性和可信服性，但是实际上许多工作具有抽象性，要量化时可能会有一定难度，所以实施时一定要因地制宜地进行，班绩实施量化考核工作绩效可采取以下方法：
（1）统计来完成事务的总件数，用计件形式量化管理；
（2）统计关联方面发出的投诉件数，用具体的数量反映出来；
（3）相同的事务计算不同人员完成时所需的工时，求平均值作为基点；
（4）依据调查问卷，调查可以量化的顾客满意度；
（5）根据操作能力、技术水准、工作配合度、学习与素质、遵守纪律等制定考核表定期进行评估打分。
<二>推行五型班组建设
五型班组指的是学习型、安全型、环保型、团队型和和谐型，这五个类型综合在一起，但又各具特色的班组，企业建设五型班组是时代的要求，是管理者的使命，是班组长及其成员的任务。
1.学习型班组
今天的学习力是明天的实力、功力和竞争力。
学习型的班组首先有一个积极学习的氛围，然后有学习的渠道和方法，并能积聚智慧，产生积极学习的成果，具体要求如下：
（1）班组长带头，班组的大部分人都爱学习，能挤出时间学习；
（2）有明确的学习计划和目标，做到学习与工作相渗透，有创新成果；
（3）班组有场地设施和学习园地，工作之余可以学习；
（4）有理论、实物、样板等可以指引学习；
（5）有交流活动的载体.如网络、会议、墙报等；
（6）有可行的学习制度与激励机制鼓励全员积极学习；
2.安全型班组：
安全是现场管理的前提基础，是班组长绝对能扛得起的责任，安全型班组的要求如下：
（1）打造班组的安全管理格局，如现场、流程、工艺、物品、器具等都是低风险并可控的，都要具有足够的安全保障性；
（2）我要安全，我会安全，我能安全，班组人员自觉遵守各项制度规程；
（3）严格落实安全岗位责任制，杜绝违章作业，严禁侥幸心理；
（4）做到“四不伤害”（不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，保证他人不被伤害）;
（5）班组安全教育培训有计划，有记录，有考核，持证上岗率100％；
（6）及时准确地填写巡检记录，安全活动记录等；
（7）做好危害识别和风险评估，制定应急预案，及时发现并消除事故隐患，实现班组“零伤害，零损失，零事故”。
3.环保型班组：
班组成员具有环保理念，工作中始终保持清洁和节约，主要包括：
清洁生产、现场清爽、三废达标、能耗最低。
具体要求如下：
（1）班组成员具有环保意识，能自觉保持清洁、节约；
（2）落实环保目标责任，现场环境管理水准达到属地行动管理要求；
（3）定期开展环境监测和报告，三废（废水、废气、废渣）稳定达标；
（4）文明清洁生产，做到窗明干净，物放有序，行为规范，仪态得体；
（5）注重技术创新，提高质量，降低成本，优化服务；
（6）从大处着眼、小处着手，做到快速响应，必达结果；
（7）定期开展环保考核评比，实现良性竞争，协作共赢。
4.团队型班组：
班组本身就是一个团队，但能否真正体现团队的作用，这就要看在过程中的协作性，在结果上是不是达到了1+1≥2的效果。
具体要求如下：
（1）成员爱护班组，有荣誉感；
（2）班组内有协作性，工作效率高于管理指标；
（3）每个人身心健康，愿意认真工
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