项目投资管理《暂行》办法送审稿.docx

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项目投资管理《暂行》办法送审稿

普阳投资公司

项目投资管理《暂行》办法（讨论稿）

目录

第一章总则-1-

第二章机构与职责分工-1-

第三章项目投资原则与标准-2-

第四章项目研究论证-2-

第五章项目决策-5-

第六章项目实施-6-

第七章项目评估-7-

第八章附则-8-

第一章总则

第一条为加强公司项目投资管理，规范投资决策程序，明确投资管理职责，控制投资风险，提高项目投资效益，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司及公司全资或控股子公司（包括有实际控制力的所属企业）兼并、收购企业，所有投资项目。

第三条本办法所称投资项目是指通过土地市场公开出让所的土地开发、企业并（收）购或与政府先确定合作意向后通过公开市场方式取得的开发投资项目。

第四条项目投资管理分为项目研究论证、项目决策、项目实施、项目评估四个阶段。

第二章机构与职责分工

第五条股东大会、董事会、总经理依据公司章程规定的权限分别对公司投资项目作出决策。

第六条总经理对董事会负责，统筹投资项目的前期研究论证、项目实施与管理、项目评估等工作。

第七条公司主管副总对总经理负责，组织领导相关部门、子公司或专业机构完成项目论证，根据本办法要求组织编制相关文件。

第八条发展部对主管副总负责，是项目开发管理的牵头部门，进行开发项目投资论证、尽职调查等工作，负责编制项目立项建议书、尽职调查报告、投资建议书等文件。

必要时，组织公司相关部门或子公司成立工作小组，进行投资分析，完成投资论证各项工作。

第九条项目发展部、投融资管理部、目标管理部、财务部、人力资源部、办公室等部门应积极协助，相互支持，依照本办法的规定承担项目投资管理全过程中相应职责，包括配合项目论证、参与编制立项建议书、投资建议书以及项目实施和项目评估等工作。

第一十条子公司的项目投资，应依照本办法规定进行项目投资研究论证，但项目投资决策须报公司总经理办公会审批。

第三章项目投资原则与标准

第一十一条坚持符合公司中长期发展战略规划，符合国家产业发展政策、区域总体规划及城市发展规划的原则。

第一十二条坚持以科技创新、资源节约，能源环保、效益最佳的项目为特色，战略性投资项目和策略性投资项目相结合的投资原则。

公司战略性投资项目的开发周期为5—10年，策略性投资项目的开发周期一般不超过1—3年。

第一十三条公司坚持以社会效益为首、以经济效益为本的项目投资目标，投资项目应具备必要的规模体量和一定的社会、经济和环境效益。

公司项目投资收益水平不得低于同行业平均水平的投资回报率。

第一十四条公司坚持立足文山、兼顾外埠的区域投资原则，投资布局于文山州经济最具活力和潜力的地区或城市。

第一十五条公司根据发展战略编制年度项目储备计划，结合宏观经济和我公司投向适合的行业政策，坚持反周期投资策略，以合理低价获取开发资源。

第四章项目研究论证

第一十六条新项目来源包括以下途径：

一是房地产开发以国土部门土地招拍挂公告信息；二是合作投资开发项目；三是外部并购或转让类项目信息；四是政府合作及其他项目。

第一十七条土地市场公开出让的项目需编制项目投资建议书；企业并购类项目需经公司立项研究、尽职调查程序并完成项目立项建议书、尽职调查报告和投资建议书；政府或单位合作及其他项目需经公司立项研究程序并完成项目立项建议书和投资建议书。

第一十八条子公司定期或不定期向发展部通报新项目信息。

发展部对所接收项目信息进行初步筛选，对符合公司发展战略和业务方向、有一定投资价值的项目，报主管副总审批后，进行项目投资前期研究。

第一十九条发展部、目标管理部应建立项目储备制度。

对进入投资前期研究的项目，不论获得与否，都应由专人负责登记入库，对相关资料妥善保管。

第二十条项目投资前期研究结论报主管副总审批后，同意继续开展的项目，由发展部牵头成立项目工作小组。

项目工作小组负责项目前期调研，提出立项申请，编制项目立项建议书。

第二十一条项目工作小组成员构成应注重经营、规划、工程、财务、成本等专业搭配，明确各自的分工和职责。

项目工作小组负责人由发展部负责人担任或委派，负责项目的组织协调，小组成员由发展部、投融资管理部、目标管理部、财务部、等部门委派人员组成。

在必要情况下，应聘请律师、项目所涉及专业领域的技术专家，以及其他中介机构的，应报主管副总决定并按公司相关规定履行程序。

第二十二条项目前期调研应到项目现场围绕项目背景、规划定位、市政条件、市场情况、开发前景等进行考察、访谈，收集掌握第一手资料，形成问题清单和资料汇编，作为项目工作小组的工作底稿和编制立项建议书的依据文件。

第二十三条需公司立项的投资项目，必须编写项目立项建议书，对拟建项目基本情况进行阐述，内容包括市场调查与分析、规划设计理念、项目定位分析、工程开发建设周期、项目投融资计划、销售方案、经济效益及风险分析等，论述项目的初步可行性。

对项目存在重大质疑的，应及时向主管副总报告，必要时申请中止研究。

第二十四条项目立项建议书经主管副总审核后，提请公司总经理审批，并报公司总经理办公会研究讨论，决定项目是否立项。

第二十五条项目立项建议书应包括项目涉及的产业政策、背景材料及有关政府部门的审批文件等附件。

发展部在公司总经理办公会召开前3日，将拟上会审议项目立项建议书及附件材料，送至会议组成人员。

第二十六条对正式立项的并购类项目，项目工作小组必须进行尽职调查，并提交尽职调查报告；其它新投资项目务必开展尽职调查。

尽职调查报告至少包括以下内容：

（1）项目本身所涉及各方面的客观、真实情况；

（2）项目合作方的资信与实力、管理能力以及合作意图、设想；

（3）项目所在地的市场情况、政策特点、发展前景；

（4）项目本身及合作方相关财务或法律问题调查；

（5）其他影响项目可行性因素的调查情况。

第二十七条尽职调查需拟定详细的工作计划，进行实地考察，掌握全面资料。

须聘请专业机构的，及需要内部协作、对外协调等事宜，应报请主管副总决定并按照公司相关规定履行程序。

项目尽职调查过程中，发现项目存在重大质疑或重大风险的，应及时向主管副总汇报，对于认定没有可行性或不具备投资条件的项目，报请总经理办公会审议并由总经理确定撤销或保留。

第二十八条对正式立项的政府合作类项目，须聘请专业机构进行项目市场调研和商业策划，并提交商业策划报告。

商业策划报告的内容至少包括：

（1）项目所在市场规模、特点、潜力及细分市场预测；

（2）项目定位分析及商业模式的研究与建议；

（3）目标产业及城市规划等领域外部专家出具的意见与建议等。

（4）项目发展前景和开发利用空间；

第二十九条商业策划报告认定没有可行性或不具备投资条件的项目，应报请总经理办公会审议并由总经理确定是否撤销或保留。

第三十条通过投资研究，认定有操作可行性的项目，项目工作小组应编写项目投资建议书，具体格式和内容要求按照国家统一规定并结合公司项目投资建议书编制指南。

投资建议书由项目工作小组或委托专业机构进行研究并编写。

第三十一条项目投资建议书包括11方面内容：

项目概况、投资环境与市场分析、项目用地调查、规划方案、开发计划、营销方案、投资估算与效益分析、资金筹措、组织实施方案、风险分析、结论及建议。

编制单位可根据项目情况对部分内容作适当调整。

第三十二条主管副总应组织公司有关部门，对项目投资建议书、尽职调查报告、商业策划报告等进行充分论证，必要时可聘请外部专家或机构，进行决策咨询。

外部专家或机构应签署书面意见，作为项目决策的参考依据。

第五章项目决策

第三十三条投资项目的审批权限

（1）公司及控股子公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资产10%以下的对外投资项目由总经理审批；

（2）公司及控股子公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资产10%－30％之间的对外投资项目由董事长审批；

（3）公司及控股子公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资产30％—50%以上的对外投资项目上报董事会审批。

（4）公司及控股子公司单笔或累计投资额占公司最近一期经审计总资50%（含）以上的，报股东大会审批。

第三十四条对拟提交公司董事会审议的投资项目，应先经总经理办公会审议通过，并由总经理提请董事长召开董事会，对项目投资做出最终决策。

第三十五条项目提交总经理办公会、董事会、股东大会审议时，应提交项目投资议案。

议案应附项目投资建议书或尽职调查报告、商业策划报告及专家或机构咨询意见、法律意见书等材料。

发展部须在总经理办公会召开前3日，在董事会、股东大会召开前10日，提供项目投资议案及附件。

第三十六条董事会、股东大会根据各自议事规则的规定，总经理根据公司《总经理工作细则》的规定，对重大项目投资决策进行审议批准。

第三十七条公司董事会审议重大项目投资决策时，应由董事长提出建议。

第三十八条股东大会、董事会和总经理办公会形成的所有与项目有关的议案、决议，同时应归入项目工作底稿保存，建立项目档案。

项目所有正式协议、合同或其他实质性文件须在项目决策审批后方可签署。

第六章项目实施

第三十九条经公司总经理办公会、董事会或股东大会审议批准的投资项目，由总经理组织实施。

第四十条项目的组织实施，在总经理领导下实行各职能目标责任制，做到权责明确。

第四十一条项目正式签约和实施时，项目工作小组负责正式投资协议、投资收购、项目管理办法等法律文件的起草和修订。

必要时，由公司法律顾问或外聘专业法律机构协助审核有关法律文件。

最终修订结果应报主管副总审核。

项目法律文件应按公司《合同管理办法》的规定履行审批程序。

第四十二条经公司决策机构审议批准的重大投资项目，根据项目管理的需要，决定是否成立专业项目管理公司，项目公司负责人由总经理提名，组建项目公司，具体负责项目组织实施工作。

项目工作小组在项目公司负责人产生后协助完成与项目公司的交接工作。

项目公司的组织机构设置方案、高级管理人员组建方案等由公司总经理办公会审议通过报董事长批准。

第四十三条根据项目投资建议书及公司决策机构的审批意见，由公司总经理办公会确定项目的核定净收益（包括项目投资收益率及项目净利润），作为对项目公司进行全程考核的基本指标。

第四十四条项目实施过程中，项目公司应建立项目动态经营预算机制，每年初根据实际开发进度、市场或其他条件变化等调整项目的投资成本或收入预测，形成项目动态收益预测报告制度。

项目动态收益预测报告中估算的动态净收益与核定净收益相比，变动率不超过10%的，报发展部备案；超过范围的，报总经理办公会研究决定。

第四十五条在项目单项工程实施前，项目公司应编制单项工程投资建议书，内容侧重在项目设计方案、投资成本、工程安排、招商或营销计划等方面；并依据公司《成本管理办法》制定单项工程的目标成本，经发展部、投融资管理部、财务部、目标管理部审核后，由项目公司上报公司总经理办公会审议批准。

第四十六条项目实施过程中，项目公司应通过定期书面报告、专项报告、临时报告等方式，向主管副总或总经理汇报项目进展、存在的问题和解决方案。

第四十七条已经实施的项目，因政策或其它原因出现项目无法继续进行的情况，应及时书面向公司报告，由总经理办公会研究确定后续处置方案。

第七章项目评估

第四十八条项目实施过程中，发展部、投融资管理部、目标管理部、人力资源部、财务部等部门结合项目投资建议书和公司年度综合计划安排，分解确定项目公司的年度工作目标和利润目标，进行年度工作考核。

第四十九条项目完成阶段性工作或分期完成后，由公司组织专门审计小组或聘请外部审计机构对项目进行专项审计或全面审计，监督项目的操作程序，提出改进建议。

第五十条项目竣工结算完成后三个月内，项目公司应编制项目总结报告，对项目进行全面回顾总结，报告项目净收益情况，认真分析项目投资运作经验和教训，提出改进相关工作的建议。

第五十一条项目竣工结算完成后，根据项目结算报告和年度审计报告数据，由审计小组、财务部、发展部、目标管理部、投融资管理部、人力资源部等审查项目总投资，与核定总概算比较，其差异并向公司汇报。

第五十二条在项目论证研究和决策过程中，对于违反本办法规定的程序、在决策审议文件中存在重大虚假陈述或重大工作失误的，根据公司有关规定追究相关人员的责任。

第五十三条对项目投资过程中涉及的有关文件资料和记录，由目标管理部依据公司有关管理制度规定，进行收集、保管和归档；各部门、项目公司在本单位工作范围内就相关工作底稿、成果分别保管和归档。

第八章附则

第五十四条已投资项目的改扩建及公司其它投资项目，参照本办法执行。

第五十五条本办法由公司发展部负责解释。

第五十六条本办法自公司总经理办公会审议通过后经董事长审批生效，自发布之日起施行。