李践三大思维.docx
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李践三大思维
今天很荣幸给大家分享一下企业家盈利的三大关键点,也就是说我们如何去持续的盈利,我们的思维上应该怎么去改变?
在此之前呢,给大家看一下几篇报道:
去年的十一月份,第一财经的,财经报到:
据中国社科院的调研,2012的上半年,浙江的中小型企业,将出现倒毕潮。
各位你们注意,在广东省的珠三角,将会有百分之六十的中小型企业有倒闭的风险,数据非常的清晰,上海证券报,也报道过,湖南,河南,浙江,不段的有报道出,房地产开发商卷款跑路,为什么跑路,消失,人间蒸发?
来,我们再来看一组数据,2011年仅仅的4月到9月浙江老板,跑路的名单,我们看一下,有做鞋业的,有做制造业的,有卖电器的,有做皮革的,有开咖啡厅的,2011年的9月。
我们再来看这一页,主要有什么?
担保公司,房地产公司,以及不锈钢公司。
我们再来看,近几年来,中国的大型的民营企业家自杀的清单:
大型的民营企业,也就是说他们的资产超过十个亿,他们的年销售超过十个亿,也就是说在当地非常有影响力的民营企业。
近年来,亿万富豪自杀事件已发生过多起:
2011年5月20日,珠光集团浙江钢结构有限公司董事长卢立强,在台州自己身上挷上石头投灵湖自杀…
内蒙古的瑞龙集团的丁俊,他是自焚,自已最喜欢的车,宝座,倒油,自杀,必死无疑;
2003年9月7日,拥有10亿元身家的前“河南首富”、河南黄河集团董事长乔金岭,在他位于河南长葛市的别墅内自缢身亡;
2005年1月1日,山西鑫龙集团董事长赵恩龙跳楼身亡,时年52岁;
2005年1月7日,陕西金花集团副总裁、*ST金花副董事长徐凯在西安某酒店上吊自杀,时年56岁;
2005年1月13日,辰能哈工大高科技风险投资有限公司总经理赵庆斌跳楼身亡;
2006年10月31日,安徽华源生物药业有限公司总经理裘祖贻自缢身亡;
2007年8月11日,广东佛山利达玩具厂老板张树鸿,在自己的厂房一角上吊自杀;
2008年4月29日,上海涌金实业公司董事长魏东在其位于北京紫竹院附近的居所坠楼身亡,年仅41岁;
我们思考一个问题:
他们为什么死,万昌科技的老板,为他们的企业奋斗了十二年,曾经三次上市,前两次都被证监会,枪毕,打回重申,申请被退回,产品不合格,结果在上市不到一个月,他们的董事长高庆昌,跳楼身亡。
那么我们来看一下,他们为什么会死,活着好好的,为什么会死呢?
自己的企业经营了十几年,现在终于有点起色了,为什么要死呢?
我们总结一个原因那就是,人,在死的那一刻,他觉得,生不如死。
活着比死了更难受,所以才会去死。
活着比死了更难,死了比活着,更好。
一定要到这个时候,他才会选择去死,我们还没有逼到这个地步,所以我们活着,不会去死,可想而知,他们面临着的挑战有多大,我们再看,最近,2012年2月3号,两个月前,在佛山有一个董事长,叫董顺生,老鼠仓,高额的民间借贷,来维持十年,94年公司法,82年会计法,通过数字看公司。
现金表,利润表,负债表;
之前的企业家,来身于那里?
机会主义,主要来源于机会主义,观念太差。
他们不是靠硬功夫,不是靠经营和管理做起来的。
不是科学,完会是机会,机会多久,多长?
偶然成功,失败必然,一翻两瞪眼,死后验失。
资不抵债,高额贷款,感性,感觉,第一,二,三,房子。
感觉长了。
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拍脑袋。
运气,机会,不是理性,分析,策略来发展的,没有自己的思想,全凭的是感觉,我们来看一下,我们的思想来自那里?
我们的来源于那里?
思维,有什么样的思维就会有什么样的方法,方法不同,结果也不同,我们要改变结果,只是改变我们的行为不够。
因为事都是人做的,要改变人,就要改变他的思维。
这样他就尽少的犯错误,如果你是制度规则管人的话,那就是说事情已经发生了,你再对他进行处罚,也就是我们的损失已经产生了。
对企业,对他人已经产生的危害,不是最高明的。
所以我们要从内在的改变,改变他的思维让他,对社会,国家,家庭,企业,他人产生更少的伤害。
所以说今天给大家讲一下,企业的三大思维。
先阐明观点。
圈,方法,实践就是一二三。
第一数字思维
只有数字的管理才是科学的。
管理首先是要科学的,拒绝拍脑袋,有的时候是要感性,那就是在人关系上,我们可以感性,但是在我们的决策,分析上面一定要理性,管理上,制度上要理性,管理就是管数字,我们做的每一件事,决策,方法,必需都是成本,我们的房租,资,厂,设备,都是成本,企业不盈利就是犯罪,无时无刻不要节本,每时每刻都是成本,你的库存,你的机器,公司,等,不管你有没有钱,他都在,都在那里,都是成本。
管理就是管数字,只要你是企业,不管你是国营的,还是私营的,还是外资的,你的利润来源于那里?
他都是一个公式,那就是你的收入减去你的成本。
你的总收入,。
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这些都是数字,你的总收入是十,你的成本是8,你的利润是多少?
我不是在考你的数学,看你有没有睡觉?
这是利润二十的利润。
好多能做到吗?
广告,没做到。
后来房产,难。
后来通信赚钱,通讯,也没有二十。
电脑软件,不得了,收购了,也没有二十。
有优惠减掉。
有,还是难的。
成本多少?
还没有说,生产。
老板发了,赚了,蒸发了,不容易。
真的不容易。
我有个朋友,冷狗,宝山有了工厂,后来,没自杀,现在没了,蒸发了,埋名了,现在也没出来。
你亏损还要堵这个洞,10-810-1010-14这是多
少盈利的,这是持平的,还有亏损的。
这就是数字化的管理,钱,钱就是数字,医院。
血压,尿,化验;最后都是数字,这就是医学的,最大的进步的,简单到数字化来决策。
数字化,标致简单,上学,是什么?
考试,也就是成绩单,这是靠什么来的,也是数字,大学也是一样。
什么样,什么样的学校,管理也是一样的,人千万别,企业也是一样,那什么来看他的成绩,通过数字来看本质,我们看一下他们怎么做的,医学。
透过数字总结,反醒,策略,分析,管理。
血压的高低,来看你。
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非常的简单,企业的管理是要建立自己数字化的管理。
会看,会做,会说,总经理,要懂财务,所有的一切,都是核心财务成本,你的报表,全世界都一样,好不好,就要看他的成绩单,利润表,资产表,现金流量表,以月为单位来看他的这个表,中国有中国的准则,美国有美国的标准,我们看一下这个表的格式。
看一下他的总收入,看一个他的成本,还有税金,谁能告诉我。
固定公资还有什么?
我也不是财务出身的,也是工作中积累的,我知道企业的核心就是这个东西,李家诚就是一个有财务高手。
料,工,机,费,生产费用,税金,这叫什么?
增值税。
这不是利润,员工说,你看我们老板发了,成本才多少啊?
这才是毛利,还要什么成本呢?
我们来看一下些,那些,对还有融资,还有渠道,还有高利贷的的公司。
你看我们不贷款,我们都没有二十,财务成本还有什么呢?
管理成本,营销,还有什么?
工资,广告,渠道,还有经销商,还有房租,还有什么,,,,,?
我们每时每秒都是在流,最后就要看是流出的多,还有。
好不容易减完了,还有什么?
企业所得税。
这个在中国是多少呢?
25%这才是。
最后这个二是多少?
税前的。
如果还要减的话,还有呢。
还有什么?
我们的股东得到的还要少呢。
我们要看这个表来,也就是是数字来看我们的决策。
还要通过价格的调整来决定我们的利润,我的收放增加,增加什么?
在那里加。
价格决定他的利润,价格比销量的重要性。
我们的课上给你说的清楚。
亏,怎么亏,亏在那里?
如果是赚,又赚在那里?
我们下一次应该怎么做。
这个对于我们来说就很重要了。
企业每月利润表,这个出来了。
产品利润表。
总收入减去他的利润,我们下一步怎么办?
资源,。
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加大赚钱的产品的投入,时间,精力。
那个重,那个轻,
客户利润表:
什么行业,什么种类,什么事多做,什么少做,不做。
砍掉。
凭什么说不要吃糖?
员工部门损益表:
这个部门的成本,我们的员工,ABC那类的员工,我们要懂得数字,这个财务,这些科学的数据来看一这个企业的成绩,为什么要增加员工,为什么要增加这个的投入,这是凭什么?
科学的数据。
最高管理者,是在第二个月的中,月末才看到。
这个时候管理能不能提前的预防呢?
而不是恶化于以后。
数据日常化:
每天看到财务数据,一天都要看到,要么不睡觉。
李嘉诚。
日报。
每天的报表怎么做呢?
财务总监,第二天十点来公司。
报告。
昨天的收入是多少?
我们通过日报表来看数据。
管理的核心是什么?
就是利润,持续的改进,就是管理。
怎么改进?
必须要有两个因素目标,你想要达成的成果?
你现在的实际,和你的目标的差距,有了差距才有改进。
不要董顺昌,一样死了两次,不死,民间借钱,不是他的钱。
别人的钱,泡汤了。
目标反醒,差距。
目标是你想要的,昨天的收入就是实际,减去以后就是差距,所以你看我们的候总裁。
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他每天都要看我们昨天的成本,昨天的成本,昨天的利润,然后做出反映,他的血糖,他的什么东西,好所以我们要另外还我们除了还有,营销副总,总报,还有预算,总收入,还有什么?
手机短信,还有。
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数据简单,知道,我们持续的改进,我们日报表,纵横交错是,然后全方位的数字,日周月,全出来了,年出来了。
表格出来了。
一眼看穿的是什么?
就是我们的数字日常化,接出来日常化,模向坐标,和竖向坐标。
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来更化于我们的管理。
第三个问题是什么?
是不是我老板要做的,我们老板不是做,是听,会看,会问?
他根本不会看,不会听,也不会讲。
怎么样才有这样的体系呢?
我们要专家的财务团队管理的,忽视了财务,所有的财务总监必须是我们的财务。
大管家。
专家做专家的事。
有的是老婆。
有的提供不了。
我们的思维不到,没有到财务的重视,核心体系给我们企业带来的价值,我们低估了他给对我们的。
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要让他给我们提供,提供不了,没有,能力不够。
07收入1亿,有两个会财务,老小婆,老公。
专业不够,严重恶化,所有决策在高层,高层没有懂财务,聋哑瞎。
收入额:
只要一业绩,要广告,要渠道,加代理商。
成本加了。
做的越大,损失越大。
为什么?
不懂财务。
亏损越多。
老板,董事,管理,高层。
数字日常化,来持续改进。
财务要有财务决策机制。
所有投资,分析要加入。
所有管理的都是财务的支出。
我们的财务水平也就决定了你的管理水平。
我们休息一下。
我们要让财务进入到我们公司的。
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决策里面。
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这样我们的企业才能更健康的发展,第二成果思维:
成果导向,成果思维,今天在市场有一个本书,叫做给我一个结果,我偿管你是什么过程,你怎么做的,我就要一个结果。
动不动就是说,给我一个结果,我不要过程,不管你用什么方法?
给我一个结果,现在都要结果,好,我来看一下,什么是结果,10-1010-14100-101等于。
你不是要结果吗?
0-1101这都是结果啊,后来老板发现,不对,我不是要结果,要是正,要正向,不能是负的,是要成果。
正向的是什么?
10-7=3这才是成果。
我们要创造价值,这个3和二者是价值,产生了的价值,不要苦劳,不是功劳,我没有苦劳还有疲劳,都是公司的成本,所有一切都没是产出比,如果企业亏,就没有办法活下去。
松下不赚钱就是犯罪,。
格鲁夫,英特尔的首席:
曾说过,企业家不赚钱,缺德。
这是你基本的责任,成果导向,你的产出比,今天衡量成功是怎么衡量的?
成王,败赋,成果思维,在我们的血液里,管理里,在我们经营运作里永远要流淌着成果思维的导向。
现在的现状是什么?
我们来看一下,我们
的长期思维模式就是。
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正向思维。
因起因行动结果。
有一天早上东方卫视报道了一条新闻,一个下雨天,一个宝马汽车早上在路上开,突然一下子溅上了水,水一下子弄到了旁边骑电动车的人身上,前面红灯亮了,这时宝马汽车停了下来,后面骑电动车的人追了过来,指着车里的人,大骂。
紧接着,绿灯亮了,电动车发动出去了,这个时候宝马车上的太太把窗子打开,对着外面的人大喊一声,我撞死你,这个时候摄像头看到的就是这辆宝马加大了油门,朝电动车撞了过去,这时咔的一声,这个时候电动斜角向前飞出去,电动车上的人,向马路对面飞出了过去。
这个时候,对面的车开了过来,真的被撞死了,咔当场碾死。
很好,你确实说到做到了,“撞死你,真的撞死了。
”这对夫妻是什么罪行,接下来这对夫妻是交通事故吗?
是无意的吗?
唉,我怎么是故意的呢?
我又不认识他,我和他又无怨无愁,怎么会故意的呢?
我怎么会故意?
我对夫妻喊怨,我怎么故意会撞死他。
我没有故意伤害。
我们说1、他骂了你,前提是你把水溅在了他身上,他才骂你。
我们这种因行果的思维模式,实际就是说,我们这个因,有时会让我们冲动,我们感性,我们太感性了,我们的冲动,我们的感性,我们失去了理性,造成我们的判断,非常的偏激,最后完了,很多时候,我们的这个因是盲目的非常盲目,包括我们今天说的董顺生。
我看了一下他的资料非常盲目,他选择的是教育行业,是很不错的行业,但用教育行业来进行,圈地融资,紧接着来进行开发房地产,做煤矿,这个也无可厚非,但是你有人吗?
你有科学的管理体系吗?
企业家赚钱谈何容易,并不说你做一个企业就一定能赚到钱,所以太冲动了,太盲目了,我们的投资,我们的多无化,是因为我们的感性行为。
我们说凡事都是因果,你有什么样的因,你就有什么样的果,善因,善果,恶因,恶果。
那么我们在管理上面,企业家又出现了一个思维模式。
他怎么样把这种风险控制下来,所在这个时候就有了这个成果导向思维,也就是说,我在做一件事情之前,问自己一句话,我想要什么样的成果,很多时候,你一定要问自己,我想要什么样的成果?
上课,拜访,请客,投资,开支钱,你做的第一件事,你都要在思维上问自己,
也就是说,我们要做的每一件事,我都要问自己一件事,我想要什么样的果?
你都要以果的目的,为导向,也就是说,我们把因行果里面的果,向前移了,,就是把果往前移了以后,让自己突然想到,这对夫妻在撞他之前,他可能就会想到要刹车,我想要什么?
我真的想撞死他吗?
你想要真的撞他这一下吗?
你想要什么样的成果?
谁知道这个车撞了他以后,会有什么样的事发生呢?
也许,会撞残的,何况是被撞的飞出去,两个运动当中的物体,在瞬间产生了碰撞,发生的可能性,你是万万也想不到的。
所以这个盲目性,冲动性用成果思维来归并,你就会减少很多的损失,好,我们来看这个思维模式,首先是果,接下来就是行动,也就是我说想清楚了以后我再来行动,接下来,又是果,他想要的果。
能不能达成我们不说,最少这种方向不会差的太远。
来看一下,果行果,这就是他的思维方式。
把果提前,把终点放在最前面,一个活动,10-8=2是正向,正向思维的请举手,成果导向,和正向思维,只一个答案,第一个出现的是什么?
第一个出现的是因?
还是果?
我们来看,对这是2是什么?
对,果在后面才出现,我这是什么思维?
对因行果。
所以10-8这种思维模式,在我们企业管理上,本身是有缺陷的,为什么很多的老板在我们的决策当有很多的失误,原因就是开始,不知道自己想要什么样的果?
这种模式一旦做大就成了,100-101就成了多少?
负1,那如果做大了就应该是20啊,怎么成了-1?
注意不一定,不一定投入做大,就等于收入做大?
这不一定,这是两码事,收入不等于利润,销售也不等于利润,营销也不等于利润,你看做到1000,这个背后有没有成本,人才物,这种思维,接下来就是行动,行动了以后才有成果,收入1000亿成本1100亿,利润是多少?
最后因果出来了,能改变吗?
能从头再来吗?
撞了,车撞出去了,人让对面的车辗死了,但是结果你能改变吗?
你能改变得了这个事实吗?
你能吗?
改变不了,没法改变,也就是这种思维,让我们在生活,家庭,学习中,都有这样的思维模式,最后得到的不是我们想要的结果。
那么应该是怎么做呢?
应该反过来做,果行果,而不是正向思维,正向思维是因行果,用量,收放,用量减去本最后等于利,在思维管理上面叫做量本利,这种思维模式,长期以来,我们这种思维模式带到我们的企业里来,所以我们长期都是以量来为导向,以收入为导向,以得志为导向,最后我们的量是达到了,我们利润肯定会出来,那么我告诉你,你的量出来了以后,你的利润有可能会出来,但也有可能,他是出不来的。
就像那个车一样,有可能你撞他了没事,撞了他一下,吓了他一下,但也有可能他飞出去了,但又爬起来了,但也有可能他就再也起不来了。
但是改不了,你没办法改变,这也是很多人长期以来,我们的这种盲目,冲动的思维方式,所以接下来,我们继续,这们的这种量本利,我们一定要改变,不对,我们一定要改变,改变成什么?
改变成他的果先出来,果是什么?
果就是利,你想创造多少的利润?
在企业管理上,我们要先把利先出来,不是量本利,而是利本量,先看成果,再看投入,最后来控制量,为什么?
因为:
成果在这里,成本在这里,如果成本,成果达不到这个量,他有可能终止,那么我个项目就有可能不做了,有可能降低投入,有可能改变策略。
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量不是重点,最后的成果,利润才是核心,所以果行果,好,接下来,我们来看一下,他的这种思维方式。
在管理上我们是怎么用的?
李先生,我和他合作了,六年时间,他的决策都是这种思维方式。
今天我们来做一个项目,首先,你不要给我谈要投入多少?
我不想听这个,先谈结果,成果是什么?
为什么要做这个投资。
你想要什么样的成果,先把这个问题回答清楚了,你看,接下来你再谈你的投入,你的投入是多少?
比如说,是十投八得二,那么好,我们投八得二,好,我们来看,我们前面的收入是多少?
十,对,他是正面的思维方式,那么这种思维方式有什么好外呢?
董事会就说了,王总,我们想得到二,可以,把二放在这里,我投入了八的时间,精力,投八得二,不算高,从我们现在的管理效率来看,我们投三或是四,就可以了,所以目前的投入回报不值,董事会告诉我说,不值,我
们最后得的二,可以放在这里,但是我们不能用投八的思维去投,董事会说不值,董事会告诉我说,以我们目前的这种效率来看,我们最多只投五,就可以得到二的回报,你看行吗?
如果不行就别做这件事了,如果我说,不行啊,我们一定要投八才能得到二,他们就说了,好啊,那就别投了,你把你现在的业务做好了就行,你何必去投呢?
好的,我知道了,只能投五才能得二,我再向上报给主席,李嘉诚主席他把报告回复了,他说投五得二也不合,我们今天的主营项目,已经达到二了,那么我们要开设一个新的市场,新的产品,而且这个风险还是太大,不值,主席说,如果你还是想做这个项目的话我们只投1,我们还是把结果入在这里,但是我们只投一就要得到二,你看行不行?
如果管理层说行,那么我同意,如果管理层说不行,请反回董事会,再来做决定,这就是我遇到的一件亲身的经历。
我看到他的批注,首先每一件事就是行不行?
有没有认为不行的,也就是说只投一就能得二,首先可不可以?
认为可以的请举手,认为不可以的请举手。
首先把话筒给到你,那里不可以,为什么不可以?
没关系,我们就说一下,我们的理解啊,没有这么暴利的东西,你说有没有可能性?
不太可能,好其它的同学,有没有不同的意见?
有没有说不可以的,不可以的再举手,有其它原因的请举手,投一得二,很多人做,很多人做,不可能把投一得二;原来是八,现在是二,不可能,相差太多,不可能,李嘉诚说,那就让你的团队来研究一下,有一个新的……。
这里就有两个方向,一个是首先否定,不可能,投一不可能得二。
投得太少,得到的太多,就这个理由,投入的太低,得到的太多。
谁说不可以,首先的我们的障碍,我们的第一个障碍就是,思维首先否定,不可以,不可能。
来源于我们人的观念上,我们来看,这是人,如果,我们在思维上上上下下出现了不可能,行不能,那么这成了个什么字?
来我们大声的说出这个字,对,囚,我们自己把自己给封闭了,其实在管理上,在经营,我要告诉大家,其实有很多的方法,一旦我们得出决对,这是非常的危险的事,只要我们学过哲学我们都知道,事物没有绝对,只有相对,哲学告诉我们不要只看片面,要看整体,好了,这个囚就是我们思维最大的阻碍,是我们心质上的阻碍,一旦认为不可能,那么我们的门就关了,我们就会找到一万个不可能的结果,一切都有可能,还要回到这个上边去,一切皆有可能,所以先不要关门,门不要先关上了,等我一下,先不要关门,求求你再给我一个机会,等我一下,不是不行,是你在谈话的时候,你就告诉了我,不可能。
有这种可能性啊,只是这暂时的想不到,你说做了,一个是没做,还是有可能啊,还有你说,那就创新啊,所以说还是有可能的。
对啊创新啊,对啊,来看,原来,我们要投8得到现在的2,现在我们把成本降到一,还是要得到我们想要的二,你们说有人,有这样的能力吗?
难,这个真的有点难,我也不会说,真的不可能,我不行,别人肯定有人行,但是这个也肯定有挑战,我还不敢说,我能,最少现在我还不可以,那么我们怎么来砍成本呢?
我的三把飞刀飞出去还不够,还要飞十三把,十四把,因为成本已经变成了一种结构,我要把它改变,好,我们的思维已经进入到了这种模式,我们来了就一定能找到答案。
那么我们怎么从原来的模式当跳出来,我们来看这里五,前面是几就可以,这里是一,前面是几就可以,对,小学生都懂,我遇到这种不是想得把它变成1,而是想另外一条路,重新走,重新做,重新思考,能不能换一些价值高的,成本低的,我看有没有?
特别人互联网公司,腾讯他的成本是多少?
3-1他的成本是多少?
33%也不低啊。
按照百分比来计算,也不是特别的暴利啊,他也有33%的成本在这里放着的,三减一嘛!
对不对?
我们想得二投1.3可不以,0.9999可不可以?
前面减下来就是二。
对不对?
董事会说了,我们来看,成功导向思维给了我们第一:
个是什么?
多种选择,你看。
多种选择,首先你不要关门,有很多的可能性,多种选择,换个角度,第二:
这种思维模式有什么好处呢?
他是风险控制:
成果,成本,效率,成果,成本,成效。
三成,好,我们接下来讲一下方法,来。
我们来看一下,我们怎么来长期的养成这样的习惯,我来告诉大家。
成果,你必须,长持的对自己,长期的随时,随地的暗示自己,你对你自己说,我想要什么样的成果?
每天大声的对自己说二十遍。
把这个处方转换成药,早上服一次,晚上服一次,十五天为一个疗程,三个疗程下来,你就差不多了,如果不行就再来三疗程,反正这个也用花钱。
哈哈!
我以前也是正向思维,但到了后来,我发现,我一定要改变这种思维模式,早一次,晚一次,我做任何事都没一样,我想要什么样的结果,我为什么要做这件事。
当我在学习的时候我想要什么样的结果,当我要做投资的时候,我想要什么样的结果?
我想做任何的事的时候,我都没在问,成果,成果,成果。
好接下来,我们在管理上来怎么做,来看,在管理上他是:
利本量,而不是量本利,所以是利在那里,本是多少?
然后成效是多大?
就是成果,成本,成效。
第二个就是先赚,后做,当然我们的思维方式就是,我们的潜意识,要不断的告诉自己,在潜意识里不断的告诉自己,我想要什么样的成果,什么样的结果,避免冲动,盲目偏激,这种思维方式的生产。
好,我们再来看我们的第三大思维,叫做。
第三内向思维
内向思维什么意思?
内向思维主要是针对人,当我们前面说到了,数字思维,成果导向思维,当我们工作当中,想要得到成果的时候,我们没有得到,想要达到的目标这个时候没有达成,这个时候,人就会遇到挫折,也就是人遇到挫折以后,也就是没有达成,自己想达成的目标,比如我今天问我副总,你原来预计的十个亿的目标,现在只完成了四个亿,还有六个亿,现在怎么办呢?
这个时候,就要看他反映,这个反映就是他的思维模式,思维模式是什么呢?
就要看他的注意力是集中在那里的?
注意力等于焦点,也就是他的焦点是放在了那里?
一个人,如果他的注意力一旦在外,那么他是很难提升自己的
我们来看,他这个销售部门,不是完成了40%还有60%吗?
我们来看这个销售部会怎么来说?
他会怎么说,唉!
没有完成。
市场、对手、价格太高,品质有问题,团队、投入广告,生产;生产的是我不想卖的,我想卖的你不生产;一个销售完不成,注意力外转你看,结果是什么?
结果在这里,你看这些是你能改变的吗?
你营销副总能改变这些吗?
你能改变市场吗?
能改变生产吗?
能改变对手吗?
能改变价格吗?
改变不了,所以长期以后,我们用的方法,都是在外部找原因,刚才是不是怪生产吗?
我们来问一下生产?
为什么好卖的东西你不生产?
生产部怎么说?
生产部会怎么说呢?
为什么没有生产,是因为没有钱。
因为采购,供应商把原材料给断了,或者是因为团队不好,或者是因为,机器不好,投资,政策,停电停水,各种原因,每个人都有很多的理由。
最后什么都改变不了,销售怪生产,生产怪采购,原材料价格,机器厂房,设备,采购怪财务,财务没给钱
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