店长具备哪些素质要求.docx

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店长具备哪些素质要求

店长具备哪些素质要求

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店长如何管理店铺

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏

4、目标达成能力

指为达成目标，而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力

5、良好的判断力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7、营业店的经营能力

3、中午轮班午餐

4、下午（1：

00~3：

00）

A：

对员工进行培训和交谈、鼓舞士气

B：

对发现的问题进行处理和上报

C：

四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：

00~6：

00）

A：

确认营业额的完成情况

B：

检查店面的整体情况

C：

指示接班人员或代理人员的注意事项

D：

进行订货工作，和总部协调

6、晚间（6：

00~关门）

A：

推销产品，尽力完成当日目标

B：

盘点物品、收银

C：

制作日报表

D：

打烊工作的完成

E：

做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

五、店长的权限

1、从业人员的管理

A：

出勤的管理：

严禁迟到、早退、严格遵守纪律

B；服务的管理：

以优质的服务吸引回头客

C：

工作效率管理：

不断提高每个员工的工作速度和工作的质量

D：

对不合格的管理。

一般分两种情况：

*对不合格的员工进行再培训

*对无药可救的员工进行辞退工作

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。

每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗。

店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。

A：

内部损耗

营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。

如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机

*员工没有请假就擅自离开门店

*店员无证据却怀疑他人不诚实

*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）

*店员的工作态度异常

*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来

*店员抱怨收银机有问题

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

（2）店员误入歧途时，有几种表现

*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。

*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和

*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入

*员工给顾客找零时，故意少给

*店员监守自盗

*开门和关门时偷窃产品

*下班或轮休时，偷窃产品或现金

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）

（3）作业疏忽产生损耗

*价格牌放置或标识错误

*账目检查错误

*店门没锁好

*物品有效期已过

优秀店长如何实现营业利润

（1）一个店长要管理的内容：

形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；

（3）店长与员工的区别：

店工是教练，负有教导与指导员工成长的职责；

（4）客人不进店：

是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；

（5）客人进店不买：

是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；

（6）客人试了不买：

是导购员服务有问题，还是差临门一脚。

（7）店长在卖场：

要观察员工、观察顾客、时跟进。

（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；

为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；

做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；

（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；

（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；

（5）漫不经心的管理，失去一位员工；用心的管理，留住一位员工；

（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

（7）店长：

如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

「如何召开晨会」

（1）晨会原则：

回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；

（2）晨会内容：

目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

（3）成功的晨会：

多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；

（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；

（5）执行力：

令结果发生才叫真正的执行力。

（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目的：

追生意、追目标；方法：

会后要给员工方法；

（7）给员工分工。

委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。

（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

无目标，四面八方；有目标，上下一致；

　　店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。

那么，店长的具体工作是什么呢？

今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。

营业利润包括：

每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。

半年，一年的营业利润。

通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’

实现“利润-à经费--à毛利----à营业收入”

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à经费--à毛利----à营业收入”的先后顺序的经营。

可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。

不重视这些细节，会对经营产生负面影响。

没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”。

成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。

但这并不能说明任何人都实现不了毛利。

作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。

盈亏平衡点营业收入指的是：

正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。

我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。

假定：

X=盈亏平衡点销售量

F=期间固定费用

V=促销等变动费用

S=单价

则SX=VX+F

得到盈亏平衡点销售量X=F/（S-V），所以盈亏平衡点的营业额是SF=（S-V）=F/（1-V/S）。

作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎么做才能有效呢？

店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。

1.掌握年度计划营业收入；

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；

3.链接每个月的计划营业收入；

4.落实到每周、每天、甚至每时。

主打商品实现计划收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。

根据上节的计算方法，我们把目标利润（P）看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。

按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。

商品一般分为：

主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。

在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。

其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。

如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。

作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当：

亲自负责主打商品；

亲临现场专心致力于销售；

每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；

计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；

如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；

公开以上流程，做好员工们的榜样。

店长必须按“SEE（检查数据）àPLAN（考虑对策）àDO（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工。

任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。

店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必须身兼两职，即员工和店长。

主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。

营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。

经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划；通过核心商品吸引广大顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。

人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率

25%以下合格；

30%以下还算不错；

35%以下不理想；

35%以上太差，肯定亏损。

仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。

因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。

店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。

有句店长名言：

“可以通过控制人工费比率锻炼自己。

”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。

对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。

”

完成“营业利润”的关键在于人。

在实践中培养人才要注意：

让人工掌握人工费和毛利；

让员工掌握直接人工费用率；

计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。

可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。

对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。

当做“自己”经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对“经营者”的要求。

店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。

作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。

其要点包括：

把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；

充分了解自己的员工的能力；

了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助；