第十六章领导者的决策艺术.docx
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第十六章领导者的决策艺术
第十六章领导心理、行为与管理
[内容概要]本章对领导、领导心理等概念及领导的职能进行了介绍；对使领导影响力发生作用的因素进行了分析；对领导者应具备的素质进行了整合；对领导艺术进行了探讨。
强调了领导心理研究对管理的重要作用。
[学习目标]正确理解领导、领导者、领导心理等概念，了解使领导影响力发生作用的的各种因素，把握领导者应具备的基本素质，深入理解和领会领导艺术。
在管理生活中，领导是一个关键因素．领导者的自身素质和行为，领导班子的结构和功能，往往会造成不同的群体气氛和社会心理状态，从而影响工作人员的工作积极性。
因此，对领导心理的研究，对现代化的管理有着十分重要的意义。
第一节领导心理概述
一、领导的概念
对于领导这个概念，很多学者有着不同的解释。
斯托格狄尔（Stogodill）认为，领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程；孔兹（Koontz）认为，领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；泰瑞（Terry）认为，领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为；罗伯特（Robert）等人认为，领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力；戴维士（Keith．Davis）认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
如此种种，不再一一列举。
关于领导的涵义，尽管各人从不同角度出发，作了不同的解释，但是多数人认为：
领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。
致力于实现这一过程的人，即为领导者。
这样看来，领导实质上是一个动态过程，而该过程是由领导者、被领导者以及所处环境三要素所组成的复合函数。
用公式表示为：
领导＝F（领导者×被领导者×环境）
领导者是领导过程三要素的核心因素，是在正式组织或非正式组织中履行职责时必然产生的一种社会角色。
领导者用角色行为支配和强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础上，把领导者的行为作为团体行为的楷模。
因而，领导者是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心，领导者的素质与领导水严是事业成败的关键。
二、领导者的职能
领导者的职能，就是指领导者在管理工作中所承担的任务和主要活动内容，概括起来，主要包括：
领导者的目标设置职能、规划职能、决策职能、选才用人和指挥、控制职能等。
（一）目标设置职能
所谓目标，就是指人们期望在行动中所要达到的成就或结果，简言之，就是人的行为目的。
人们的任何行为总是与一定的目标相联系，并且总是指向一定的目标。
目标作为人们行动的未来结果，对人的积极性的调动，是一种外部诱因，它一旦实现，总是能够给人们带来某种心理上的满足。
因此，管理者要成功地诱发人们的动机，达到对职工激励的目的，就应该精心设置组织的目标以满足职工的需要，达到组织的目的。
（二）规划职能
1．规划的概念
所谓规划，用通俗的话说，就是实施总体目标的行动计划。
一般说，它是目标确定以后的继续，是实施总体目标的重要手段。
总体目标只有通过具体的规划来加以实施，才能最后达到预期的效果。
规划的职能主要包括决定最后结果，以及获得这些结果的适当手段和全部管理活动。
简单地说，规划就是行动之前所作出的某些事先的考虑。
西方管理理论认为，规划的职能主要包括四个部分；
（1）确定目标以及目标的先后秩序；
（2）预测对实现目标可能产生影响的未来事态；（3）通过预算来执行规划；（4）提出和贯彻指导实现预期目标的活动政策。
这四个部分总是相互联系，相互依赖，依靠它们最后制订出全面的规划，并且引导组织达到预定的目标。
缺少其中任何一个方面，都会给规划的实现造成障碍。
作为一个领导者，决定着组织发展的前途和命运，而领导者对组织发展的规划制订是否合理，则直接影响着组织的活动效率。
实践证明，规划得当，就能取得巨大效益。
1957年，日本经济学家村治和中山伊知郎等人，曾经提出了一个宏伟的经济发展规划，得到日本当局的赞赏，后来经过反复讨论于1960年正式提交日本政府，成为日本《国民收入倍增规划》，结果使日本在经济上取得了大幅度的增长。
正如美国通用电器公司的董事长威尔逊所说的：
“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。
”
因此，大至国家，小至一个部门，领导者必须抓好制订规划的工作。
规划做得好坏，体现了一个领导者的水平高低，也是上级主管部门对其进行工作考核的—项重要内容。
2．制订规划的原则
（1）开拓、求实的原则。
规划的制订，不能墨守成规，应有开拓和创新。
既有一定的难度，又带有挑战性，还有实现的可能。
这样，既有利于满足职工的信任感，又有利于发挥他们的积极性。
（2）目标有明确方向的原则。
因为目标方向和管理效能成正比，其公式为：
管理效能＝目标方向×工作效率。
如果目标方向明确，工作效率越高，管理效能也就越高，否则，目标方向错误，工作效率越高，损失也就越大。
（3）规划的全局性原则。
根据系统论的观点，子系统不能背离母系统赋予的任务，否则就破坏了整个系统的有效运转。
所以，规划必须从大处着眼，从小处着手，要与全局规划的拍子相吻合。
（4）规划的点、面结合原则。
在制订规划时，既要从全局出发，注意到各方面的综合平衡。
例如；在制定经济规划时，一方面要考虑到技术、资金、原料、能源和人力综合平衡，另一方面还要考虑到与此有关的教育、科技、环境规划等方面的综合平衡。
也要突出重点，就是不要平均用力，像撒胡椒面，面面俱到，在时间上应有先有后，在力量上应有轻重缓急。
突出重点，实质上就是把力量放在需要着重发展的方向。
最忌讳的就是将目标作加法运算，拼成一个规划。
3．制订规划的步骤
（1）对本系统的现状作全面细致的调查研究。
这是制订规划必须进行的一步，也是对本系统情况的一次全面衡定，在此基础上，才能制订出可行性很强的规划。
（2）确定规划目标。
确定规划的目标，是规划设计的灵魂。
因为在任何情况下，只有方向明确，才能决心大。
目标不明确，执行人员就会无所适从，这样的规划，没有什么价值。
因此，目标的确定是制订规划的关键环节，需要认真对待。
（3）建立指标评价体系。
所谓建立指标评价体系，就是为了检验规划和目标的可行性指数，需要制订一系列的评价指标和分指标。
在规划的执行过程中，通过这些评价指标的实现程度，来衡量规划的成功与否，是否需要修正。
著名的管理学家德鲁克曾指出：
真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何衡量这些目标。
（4）目标预测。
目标预测就是对未来的目标和本系统的发展趋势、前景进行科学的测算，充分地估计到各种因素的干扰，使制订的规划落到实处。
（5）选择发展重点，进行可行性保证。
在一个组织中，工作的进行不是齐头并进的，因此，在制订规划时，应该根据本组织的特点，功能，人才的智力结构等因素，选择重点和突破口。
经过以上的努力，对制订规划是否具有科学性、合理性、经济性以及可行性，还必须邀请有关专家进行全面的分析论证，然后，才能决定是否组织实施。
4．规划的实施
制订出来的规划，只有付诸实施，才具有意义。
而作为一个领导者，既是规划的制订者，又是规划实施的监督者。
因此，在规划实施中，领导者应该注意以下事项。
（1）规划实施的有恒性。
规划不是三天两晌的事，它要持续较长的时期，少则三年五载，长则达几十年。
因此，在规划的实施进程中，应该持之以恒，保持相对的稳定性，切勿朝定夕改。
否则将会使人心动荡，信任感降低，大大削弱领导者的影响力。
（2）规划实施的可靠性。
规划只是观念性的东西，而要把观念性的东西转变为现实性的东西，作为领导者绝不能就此满足，而应该采用具体措施，使规划得以落实。
为此，领导者还应制订一系列规章制度，给规划的顺利推行提供可靠的保证，否则，规划就只能停留在语言上，毫无价值。
（3）规划实施的协调性。
在规划实施中，为了能使规划顺利推行，领导者还要建立一个有效的信息反馈系统。
通过这个系统，可以及时了解规划执行的情况以及规划在具体实施中所遇到的问题，以便于进一步完善，使规划的各个部分更加协调。
（三）决策职能
1．决策的概念
所谓决策，用通俗的话说，就是人们为了某一件事情拿主意下决心作出合理选择的过程。
一个思维深刻、意志果断的人，常常能在紧急的情况下当机立断，作出正确的选择。
决策不仅是人们日常生活中的一个普遍问题，而且也是一个领导者在组织管理活动中，随时随地都能遇到的问题。
因为一个领导者，其真正的工作就是指挥全局，作出正确的决策。
正如西蒙（H。
Simon）所说：
“决策贯彻于管理全过程，管理就是决策”。
成功的决策在我国历史上有许多范例。
例如：
朱升在朱元璋创业时期，提出“广积粮，高筑墙，缓称王”的政治决策。
南晋“淝水之战”，谢玄借秦王移兵之机，果断出击，大败秦兵等等。
这些历史上杰出的人物，他们对事物的决策，大都靠个人的聪明才智和知识经验，这些都属于经验型决策。
而在现代社会条件下，只有科学的决策，才能使事业兴旺发达。
所谓科学决策，就是领导者根据一定的科学依据，运用科学的方法和先进的技术进行决策。
因此，这就要求决策者要有很高的素养，遇事能果断地、正确地作出决策。
2．决策的种类
决策有不同的种类，从不同的角度，可以作如下划分。
（1）按照决策程序的固定性，可以分为程序型和非程序型决策。
所谓程序型决策，又称为常规型决策。
它是指人们在工作中经常出现的一种例行性决策，它通常有规可循，有法可依，有现成的模式。
使用这种决策，虽保险、稳妥，但缺乏创造性。
所谓非程序型决策，又称为非常规型决策。
它通常是指偶然发生的或首次出现的一种新的、未程序化的多样性决策。
这种决策虽具有一定的创新性，但由于一些因素不可控，所以，容易出现误差。
因此，它要求决策者要有一定的知识、阅历和掌握相当丰富的经验，以及具有敢于承担风险和善于决断的能力。
（2）按照决策的性质可分为确定型决策和非确定型决策．确定型决策具有确切的依据，决策的结果往往比较精确。
对于这种决策，领导者只要根据已有的情报，选择最佳方案就行了。
但须注意的是，领导者在选定最佳行动方案后，必须坚定不移，否则，也一样不会有好结果。
非确定型决策是指在各种方案下，所出现的结果不能确定的决策，其原因主要是由于这种决策受到多种因素的影响，其事态的发展往往不依决策人的主观意志为转移，决策人对其结果也无法最后肯定。
对此，领导者不能急于求成，而要“摸着石头过河”，既不要过于自信，也不要轻率从事。
把注意力放在信息反馈和情报的收集上，及时总结经验，随时准备应付事变。
（3）从决策有无对手和是否承担风险的角度，可以分为竞争型和风险型决策。
所谓竞争型决策，就是说这类决策带有与对手的竞争性。
对于这类决策，决策者必须充分地了解自己和竞争对手，“知己知彼”。
知己，则可以扬长避短；知彼，则可以避实击虚。
如果自己一时不如对手，则可暂时退却，以退为进，积蓄力量。
或是变换手法，出奇制胜。
如诸葛亮，明知兵力不可抗敌，但却城门洞开，坐于城头，弹琴舒怀，结果却退了敌兵。
但须注意，“空城计”运用恰当则有效，运用不当则有害。
所谓风险型决策，也叫随机型决策。
这种决策对未来的事件能否发生不能肯定，因此，带有一定的风险。
在风险型决策中，损益的期望值大小，直接影响着决策人的态度。
一般说，一个善于决策的人，不是对事情有了100％的把握才去决策，决策总是带有一定的风险，如果等条件完全具备了再去决策，往往会坐失良机。
因此，有关研究者认为有60％以上的把握，就应当敢于决策。
对于这种决策，领导者首先应选择最有希望的方案，其次是准备好必要的应变方案，以便在不测事件发生时，能从容对付。
最后，要留有回旋余地，以防万一。
3．决策的效能
决策的效能，一般取决于决策的质量和决策的认可水平。
用公式表示如下：
ED=Q×A。
ED代表决策的有效性，Q代表决策本身的客观质量，A代表执行决策者对决策的认可程度。
从公式来看，要提高决策的认可度，就必须考虑执行决策的人的状况，如他们的兴趣、态度、需要等。
为了提高决策的效能和完善地处理在决策过程中决策的质量和决策的认可之间的关系，美国心理学家迈尔（R．F．Maier）设计了一张决策问题的四分图，见图16—1。
图16—1决策问题四分图
该图是一张纵横均为四等分的方格图。
纵坐标表示决策问题认可维度的重要性；横坐标表示决策问题质量维度的重要性。
迈尔认为，领导者在管理中所面临的任何问题都可以根据这两维度的水平，在决策问题四分图中找到它的位置。
与此同时，迈尔列举了四种典型的决策问题，并提出针对不同的类型采取不同的决策方案。
类型l：
O／AQ
这类决策问题具有低质量、低认可的性质，它与职工的个人利益和组织的利益都无密切关系。
例如：
电话班从甲处到乙处架设一段电话线，至于从甲到乙，还是从乙到甲，无需争议。
因此，对这类决策只需运用一种随机决定的办法或是用抽签来解决。
类型2：
A/Q
这类决策问题具有高质量、低认可的性质，它与组织的利益密切相关，而与职工的个人利益却无直接联系．例如；原材料来源、产品的销售等，都涉及组织的成败，但与职工生活联系很少。
因此，这类决策问题应由领导者和专家解决，只要能保证达到一定的客观指标即可。
类型3：
AQ／O
这种决策问题具有高质量、高认可的性质，它既与组织的损益密切相关，又与职工的利益有密切的联系。
这类决策，传统的方法是以葫萝卜加大棒的方式达到两个提高。
现代管理采取的办法，一种是领导决策后，针对执行者的特点，采取“劝说”的办法，使其对决策持积极态度；另一种办法是采取领导、专家和职工参加的三结合，实行民主决策，职工通过亲身参与，深明大义，也有责任感，往往能保证决策的顺利执行。
类型4：
A／Q
这类决策问题具有高认可、低质量的性质，它与职工的个人需要密切相关，而与组织的损益却无重大关系。
例如：
打字室新进了一台打字机，许多打字员都希望使用，究竟交谁用好?
这类问题最好由职工民主讨论，协商解决，也就是说，通过职工参与决策的制订，以保证达到高认可。
（四）选才用人职能
人是管理中最为重要的因素，也是最活跃的因素。
作为一个领导者，如何选才，如何用人，既体现着一个领导者水平的高低，也直接影响着组织的活动效率。
因此，领导者的这一职能对管理有着极其重要的意义。
1．人才的选拔
选才是个极其重要的活动，在人才问题上，只有选得好，才能发挥作用。
选才不当，不仅会影响工作，还会大大降低领导者的威信。
一般地说，选才的前提，首先，必须出于公心，所谓“外举不避仇，内举不避亲”；其次，就是要有识才之能，爱才之心，犹如伯乐相马，文王识太公，刘备三请诸葛亮等。
在此前提下，除了必要的政治素质的要求外，在选择人才时需要遵循以下几个原则：
（1）兼容并包原则。
依据这个原则，就是指在选拔人才时，不要规定统一的模式，而应从不同的角度选出各方面的人才，把不同能力的人团结在一起进行工作。
我国著名的思想家苟子曾讲选拔人才应做到：
“贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。
”其意思是说：
有才能的人，要能容纳不胜任的人；有智谋的人要能容纳愚笨的人；知识渊博的人，要能容纳知识浅少的人；有专门技能的人，要能容纳杂而不精的人。
就此，慎到在《慎子·杂民篇》中也认为，各人才能有所不同，领导者应根据人的不同才能安排适当的工作，使得每个人能扬长避短。
李世民曾讲：
“用人如用器，各取所长。
”这样做，就不会有人才匮乏之感了。
（2）广开才路原则。
所谓广开才路，就是在选拔人才时，不论出身、资历，不限年龄，不拘贵贱，只要是人才，就大胆选拔，委以重用，这一点，曹操在《求贤令》中曾作过专门申述：
纵有某些缺点，即使像陈平那样蒙受着盗嫂偷金的恶名，也应该不拘一格地推荐上来，不得把他们漏掉了。
事实上，曹操在这方面可谓是楷模。
他的大将张辽、徐晃都是从战俘中挑选出来的，张合也是在“官渡之战”中投降过来的，曾经为袁绍写过檄文，痛骂过曹操的陈琳，曹操不记前仇，仍然重用了他。
特别是他的高级谋士郭嘉，出身贫寒，虽遭人非议，但曹操始终视为肱股。
正是曹操能广开才路，各方纳贤，所以，身边谋臣如云，猛将如雨，对他建立霸业起了很大作用。
然而，在我们现代的社会条件下，有些领导人，往往连古人都不如，他们利用种种理由，埋没了很多人才。
在选拔人才问题上，不是广开才路，而是封闭才路，只留一条自己掌握的选人路子，而这条路子就是“任人唯亲”。
结果，有真才实学者不能重用，而善于拍马溜须者，却占居重要的位置。
这些人上台，不但不能合理使用人才，反而嫉贤妒能，打击、压制有才能的人，严重影响了现代化建设的进程。
（3）取之所长原则。
所谓取之所长，就是在选拔人才时，要看到其长处，不要对小过过于苛求。
正如《后汉书·陈宠传》中记载：
“有大略者不问其短，有后镀者不非小疵。
”就是说，有远大谋略的人，不要苛求他的某些短处，有高尚德行的人，不要挑剔他细小的毛病。
这就是人们常说的，对人要一分为二，要看到人的主流，不要攻其一点不计其余，在细枝末节上做文章。
事实上，人无完人，但若就其长处而用之，就能取得显著成效。
如美国南北战争时，开始时所用的统兵将军，都是挑没明显缺点的人，但却仗仗失利。
为了扭转这种局面，林肯力排众议，大胆起用嗜酒如命，但在军事上却有杰出才能的尤塞利斯·格兰特将军，结果，很快扭转了不利的局面。
林肯之所以用这个人，就是他看到此人的长处，没过分计较他是个酒鬼的一面。
因此，在选拔人才的时候，不能求全责备。
俗话说：
“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
”生活中往往有这样的事，一个人的才干越突出，其缺点也越明显，所谓有高峰必有谷地，一个人难为全才。
2．人才的使用
选拔人才的目的，是为了使用人才。
人才的使用是否得当，直接影响着管理的效果。
因此，作为一个领导者，在用人时要注意以下几个问题：
（1）必须任人唯贤。
任人唯贤就是任用德才兼备的人，赋予重任。
任人唯贤是领导者的重要品质，要作到任人唯贤，必先处于公心，秉公办事，不循私情，为整个事业的发展着想。
在这一方面，唐太宗李世民堪当楷模。
武德九年（公元626年），唐太宗曾遭到宗室的反对，以他的叔父淮安王李神通为代表首先向他发难，认为房玄龄、杜如晦乃刀笔小吏，不应该出己之上。
唐太宗针锋相对，进行劝解：
“国家大事，无非赏罚，赏必公平，罚必得当。
房玄龄、杜如晦虽无冲锋陷阵之举，却有定鼎山河之功，他们运筹帷幄，正如汉初的萧何，因功受赏当之无愧。
叔父乃皇亲国戚，朕之肱股，怎么能与勋臣争功呢?
”
任人唯贤的道理是不难理解的，但若是真正去做，却不容易，一个领导者最容易犯的毛病就是任人唯亲。
古人云：
“大好似忠，大诈似信。
”使人大迷惑者，必物之相似也。
……亡国之君似智，亡国之臣似忠。
”观历朝历代，任人唯亲者不绝，此弊端，带来了无数的灾难。
因此，能否任人唯贤，对事业的发展有着重大影响。
（2）量才录用，量能授职。
量才录用是根据才学的深浅决定是否使用；量能授职则是根据能力的高低授以不同的职务。
刘劭在《人物志》中论用人时提出：
“人才不同，能各有异，量能授官，不能不审也。
”审查官吏的办法应是：
“观其感变以审长度”；“观其所短，知其所长”；“观其聪明，知其所达”。
为此，他还根据个人的专长，将人才分为12类，并从个人不同的特点出发，提出了他们各自所宜担任的官职，这在世界历史上是罕见的。
1938年，刘劭的《人物志》就被一位美国心理学家夏罗克（J．K．Shryock）译成英文出版，书名谓之《人类能力的研究》。
量才录用，量能授职，并不是说可以忽视一个人的德行条件，恰恰相反，在我国历史上都一直十分强调人的德行。
自古以来，选才用人就讲究“贤良”，设官授职就十分重视“修睦”。
三国时代，建兴五年（公元227年），诸葛亮就曾指出：
“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
”唐太宗更明确指出：
“为官择人，不可造次。
用一君子，则君子皆重；用一小人，则小人竞进矣。
”①这就是说，用人要讲究“贤良”，要重视德行。
一个领导者工作的成败，很重要的一点，就在于他近什么人，远什么人。
（3）要有宽容精神。
宽容，就是作为一个领导者，对下属既不是撤手不管，也不是过分苛刻，而是对下属的过错要宽宏大量，不计前仇，体恤下属，勇于为下属承担责任。
这种精神，在我国历史上不乏其例。
例如：
楚庄王容人之过，赢得了唐狡血溅沙场，以死报国。
唐太宗不计前嫌，重用魏徵，传为佳话。
历史上大凡有所作为的人，大都有容人之量。
而那些嫉贤妒能的人，最终落得可悲的下场。
在现代管理中，作为一个领导者，只有能容人，才能大胆地用人，否则，事无巨细，事必躬亲，并不是一个好的领导者。
因此，作为一个好的领导者，应注意领导艺术，讲究领导方法，作到大胆用人，充分发挥每一个下属的积极性，使下属觉得在你手下工作，可以放得开，能创造性地进行工作。
（4）知人善任。
知人善任，就是在全面了解一个人的基础上，给其安排合适的工作，做到人尽其才，才尽其用。
要作到知人善任，就必须做到：
闻其言。
主要通过当面交谈的方式，了解对方对事物的看法，以及达到某种目的所采用的方法。
了解其待人接物、为人处事等，通过这些，了解对方的知识水平、经验水平和对事物认识的深度。
察其行。
就是通过观察一个人的行为活动，看其是否能按社会道德行为规范从事。
战国时代，苟子曾提出：
“四观”，即“投之以礼，而观其能安敬也；与之举措迁移，而观其能应变也；与之安燕，而观其能无流也；接之以声色、权利、忿怒、患险，而观其能无离守也。
”②意思是说，用一定的道德标准来考查，看他能否坚守本分，有没有自我慎独的精神；给他调换一下环境，看他能否很快适应；给他创设安逸舒适的生活条件，看他能否作到不流于淫荡；连续让他听各种糜烂的歌曲，接触妖冶的女人，操掌一定的特权，激起满腔的愤怒，经历各种艰苦和险恶的环境，看他能否拒腐蚀、保持优良的品德。
这些观点，对我们今天识别人才，有许多可取之处。
知其能。
就是要了解一个人的业务能力和处理事件的能力。
如果不了解这一点，就不能合理使用人才。
1979年曾被选为前联邦德国企业界优秀的女经理霍尔曼说：
“作为一个经理，应当知人善任，了解每一个下属的工作能力和特长，让他们各自在合适的岗位上发挥自己的专长。
”并指出：
“经理就是要具有领导他人的才干和经验。
这一点，比产品的本身更重要。
”因此，一切好的领导者，他的工作行为不仅表现在他的品德和能力上，其中更重要的是在于他能否善于用人。
古往今来，凡是有作为的领袖人物，大都能作到知人善任，所以，在他们周围总是能聚集着一大批有才干的人，这对他们事业的成功起着巨大作用。
（五）控制职能
所谓控制，根据心理学的原理，就是控制者设法对受控制者的行为发生影响，从而达到控制者预定目的的过程。
在实际生活中，人与人之间的关系是非常复杂的。
通常情况下，一个人既可能是控制者，也可能被人所控制，因为人总是处于某一种特定的社会组织系统之中，要么控制别人，要么被别人所控制。
就个体而言，一个人也是能进行自我控制的，否则，他的生活将是不可思议的。
《史记》中有这一段描述：
孙膑进见魏王，魏王为了了解孙膑有无真实才干，就问孙膑：
“据说你精通兵法，很有谋略，你能让我从座位上走下来吗?
”孙膑沉思，庞涓在一旁道：
“可以在大王的座下生起火来。
”魏王说：
“不可取。
”孙膑慢条斯理地说：
“大王坐在上边我是没法让大王下来的，如果大王站在下边，我却有办法让大王上去。
”魏王大喜，说：
“可以。
”于是就从座位上走了下来。
孙膑笑道：
“大王不是下来了吗!
”魏王大呼上当，并连称妙计。
这一事例说明，在生活中，控制和被控制是可以相互转化的，并非完全取决于双方地位的高低，而是由一系列条件来决定的。
作为一个领导者，如要很好地行使控制职能，必须具备这样几个条件：
1．确定工作规范。
常言道：
“没有规矩，不成方圆。
”要想很好地实施控制，就必须先制订一系列工作准则，并利用其准则约束工作人员。
2．制订活动目标。
目标既是用来诱导人们活动积极性的外部条件，又是衡量一个人工作成效的标准。
借助于目标的制订和对目标施行情况的监督，就可以对人进行控制。
3．协调。
协调实际上也是进行控制的前奏，它表面上是为了做到使每
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