财务管理系统建设要点一.docx

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财务管理系统建设要点一

财务管理系统建设要点

（一）

财务管理系统是企业进行财务管理的一个便捷项目，找出一个适合本企业的财务管理系统，会给财务人员的管理工作带来很大的便利，但是财务管理系统题目的选择是一个重点和难点，因此这才是在咨询活动中首先要考虑的问题。

一、财务管理系统的主题选择

财务管理系统主题选择既是重点，又是难点，在咨询活动中又是首先要解决的问题。

必须注意如下几方面。

1、财务管理系统主题选择的依据。

现代企业的财务管理系统目标是实现企业价值最大化，由于环境变化和商业竞争，企业价值最大化的目标能否实现，即实现资产的保值和增值，依赖于企业内部多方面的保证，包括财务保证，企业所有的财务管理系统活动都应围绕这一目标展开。

财务管理系统的价值可以分为三个层面：

第一，创造企业价值，如通过成本控制降低成本，从而增加企业价值；

第二，支持价值，如通过财务分析，为管理决策提供支撑，从而支持企业创造价值；

第三，保持价值，如通过健全内部控制制度，防范和控制内部风险，从而保持企业价值。

随着我国商业环境的改变，要求企业财务发挥作用的空间越来越大，财务不仅仅要支持企业创造价值，更要通过加强财务管理系统活动，直接创造价值和保持价值。

2．影响财务管理系统主题选择的因素分析

对于不同企业，或同一企业在不同的发展阶段，其所面临的环境和管理现状是不同的，企业的发展矛盾和管理重点也不相同，要求企业选择不同的财务管理系统主题。

（1）企业不同发展阶段的要求

①初创期。

企业在初创期需要尽快渗透市场，扩大市场占有率，创建企业品牌，要求财务更多支持企业创造价值。

②成长期。

一般来讲，处于成长期的企业资金紧缺，为保证企业的快速成长，会要求财务优化资源配置，制定财务战略，支持企业发展。

③成熟期。

进入成熟期的企业，资金状况较稳定，企业如果不需要进行大型投资，会要求财务加强成本和风险控制，提高企业价值。

④衰退期。

企业进入衰退期，企业通常采取退出战略，进行较多的并购重组，会要求财务提供决策支持，参与整合企业资源。

（2）企业在发展中出现不同问题的要求

企业在不同发展阶段的主要矛盾是选择财务管理系统具体主题的最重要参考因素。

①资源状况。

重点是资金状况。

包括企业的资金流量情况、不同时点的流量安排和

融资渠道的设计等。

其他资源，如人力资源、信息资源和社会资源等，合理获取所需资源和提高资源利用效率是财务的重要工作。

考试大

②成本水平。

控制企业的经营成本也是财务的重要职责之一，当企业的外部竞争压力加大，向管理要效益，控制成本水平必然成为财务管理系统的主题之一。

③风险因素。

当企业的负债过大，授信资金占用过多，企业会面临较大的经营风险和财务风险，将会要求财务优化资本结构，降低企业风险。

企业的具体情况不同，应当根据自身的发展阶段和具体矛盾选择阶段

性的财务管理系统主题。

二、财务管理系统的功能设计

1．财务管理系统功能的重新定位

财务功能可概括为三种角色：

（1）核“算员”功能；

（2）管“家”功能；

（3）战“略决策者”功能。

企业财务管理系统应围绕实现企业的战略目标和企业价值最大化进行财务功能的重新定位设计，以财务核算为基础，财务监控为重点，价值管理和战略决策为核心，使财务从核算型财务向管理型和风险控制型财务转变。

2．财务管理系统的重心调整

未来的财务管理系统，应以价值、现金流量和利润为导向，提供将来的信息，要注重结果和过程驱动。

在传统会计职能基础上，应加强内部控制制度管理、预测和绩效管理、分析和决策支持功能等。

并应由交易处理、募集资本、优化税务状况、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向评估企业风险与机会，以提供具有附加价值的企业营运分析，支撑和参与企业的战略决策，发展整个企业的绩效管理架构等战略性工作。

（1）评估企业风险和机会考试大

围绕企业战略，加强财务的事前规划和预测功能，评估产品研发、市场拓展、资本运作、并购和融资等重大经营决策中存在的机会和风险，提升企业把握环境机会和规避风险的能力。

（2）提供具有附加价值的企业营运分析

在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。

通过财

务的价值发现，为改善企业的运营效率发挥作用。

在策略性的财务中，

财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字

塔来表示，塔基是大量的数据，从数据分析出信息，再从信息中得到

知识，最后，由决策者将知识转化为决策的智慧。

（3）支撑和参与企业的战略决策考试吧

财务应基于财务分析、参与制定和评估企业的战略选择，并制定支撑企业发展战略的财务战略，加强企业的财务竞争优势，为战略目标的实现提供财务保障。

（4）发展绩效管理架构

绩效评估是一种保障体系，它使得企业范围内的决策能够持续、前后一致地得以贯彻，使企业能够有效沟通决策，确保业务流程与决策保持一致并密切配合。

在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。

三、财务治理模式的评估与选择

随着经济全球化的发展，现代企业日益向规模化、集团化和分散化等趋势发展，企业内部管理层级增加，集团化企业不断出现，采用集权还是分权的治理模式成为企业决策的一个难点。

1．影响治理模式的的因素

对一个企业来说，不同的发展阶段，不同的外部环境下，所选用的财务治理模式也是

不断变化的。

即使在同一时间点上，同一母（总）企业会针对不同的子（分）企业也会选择不同的模式。

选择集权与分权模式，应考虑如下主要因素。

（1）管理风险

①信息失真，难以为科学决策提供依据。

现代企业管理最重要的特征之一是信息管理。

企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。

目前我国相当多集团企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得集团企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。

②监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。

目前，集团企业中，母企业对子企业的资金运作环节普遍存在着监控不力，甚至存在无人控制现象，资金的流向与控制脱节。

不少母企业

难以及时掌握子企业的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。

③资金散乱，使用效率低下。

集团企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题之一。

子企业多头开户现象严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降等。

（2）资本关系和业务关系

财务管理模式的集权和分权，需要考虑母子企业之间的资本关系和业

务关系的具体特征，以及集权和分权的“成本”和“利益”。

作为实体的母

子企业，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一

体化战略的企业，要求成员保持密切的业务联系。

成员企业间业务联

系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理模式，反之亦然。

如

果说成员企业间业务联系的必要程度是母子企业有无必要实施相对集

中的财务管理模式的一个基本因素，那么，母子企业间的资本关系特

征则是母子企业能否采取相对集中的财务管理模式一个基本条件。

只

有当母企业掌握了子企业一定比例有表决权的股份（如50％以上）之后，

母企业才有可能通过指派较多董事去有效地影响子企业的财务决策，

也只有这样，子企业的财务决策才有可能相对“集中”于母企业。