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三种类型的领导品牌

三种类型的领导品牌：

类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌1-6

2009-8-1018:

22:

31    作者：

刘威来源：

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关键字：

领导  品牌  类别  伙伴  图腾  

　　三种类型的领导品牌：

类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌

（一）

　　市场领先不等于领导品牌

　　几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，然而什么样的品牌才算是领导品牌？

用什么标准来衡量领导品牌？

领导品牌是否具备独有的特征以代表其领导地位？

不同行业或类别的领导品牌有何相似之处？

　　这一系列关乎本质的问题却很少有人进行深入的研究和透彻的思考，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。

　　看起来似乎顺理成章，看起来似乎毋庸置疑，看起来似乎无懈可击，然而它过于表面，因而不能真正全面：

　　首先，市场份额仅仅是一个结果性指标，这个简单的数字并不能反映埋藏在结果背后最重要的过程信息（亦即品牌是如何驱动市场的），市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。

联想的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，全球老三的联想长期保持国内市场份额领先，又通过收购IBMPC、国际化换标和赞助奥运会等一系列措施来强化市场地位，但仍然历经多年的经营亏损直到最近才稍微有所好转，市场份额根本无法解释联想品牌力量的削弱。

　　其次，市场份额仅仅是一个滞后性指标，这个静态的数字只能代表过去绝不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。

通用汽车的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，尽管从三十年代开始通用汽车就是全球份额的领导者，七十年来无人能撼动其领头羊的地位，但七八十年代以来面临低端市场完全丧失日本车品牌同时高端市场明显不敌德国车品牌的不利局面，仍旧以表面上的市场份额优势安慰自己，丝毫认识不到在品牌基础已然侵蚀成千疮百孔的脆弱的情形下市场份额是虚假而无意义的，因而不能对自身进行彻底的、颠覆性的变革（类似于韦尔奇在通用电气所做的），今天的市场份额领导者已经是丰田。

　　再次，市场份额不适合于垄断性行业，由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。

说到这里可以提一提interbrand的"最佳中国品牌排行榜"的问题，从2006和2007的榜单看前十位基本上被垄断性和半垄断性的行业参与者所包揽，如通信业的中移动、中国电信，金融业的建设银行、中国银行、工商银行、交通银行、中国人寿、中国平安，仅凭这一点，就反映了国际品牌排行机构对中国市场和品牌的无知，排行榜在科学性、公正性和指示性上基本没有价值。

　　又次，市场份额不适合于分散行业，由于需求的多样化、低进入壁垒以及缺乏规模经济，很多行业的集中度会长期停留在较低的水平，没有任何一家企业能够获取具有战略意义的市场份额，在这种情况下坚持市场份额作为领导品牌的衡量标准显然（全球品牌网）是没有意义的。

如中国房地产就是一个典型的分散性行业，有6万多家房企参与市场的角逐，这使得任何一家市场份额的领先者在数值上都是微不足道的，像2007年营业收入达到500多亿的万科其市场占有率也不过区区1%而已，万科的品牌价值绝不在于市场份额，而是全国性、白领生活、服务品质、专业可信度的关键认知。

　　最后，市场份额不适合于进行跨类别比较，由于行业或者产品类别的差异，不同行业或者类别的领导品牌在市场份额上可能相差很远，显然在这种情况下用市场份额来衡量品牌的强度是不可行的，拿2007年世界排名第一的品牌可口可乐来说，其品牌价值是670亿美元而营业收入只有240亿美元，世界排名第六的丰田汽车其品牌价值是320亿美元而营业收入却高达2000亿美元，可口可乐的营业收入也就是丰田汽车的一个零头多一点而品牌价值却高出一倍还多。

甚至在同一个行业也有这样的现象，如2007年世界排名第十五的宝马，其品牌价值是210亿美元而营业收入是130亿美元，世界排名五十四位的大众，其品牌价值是65亿美元而营业收入却高达1300亿美元，宝马的营业收入绝对就是大众的一个零头而品牌价值却高出两倍还多。

上面的案例充分展示了用市场份额衡量领导品牌的缺陷性，这也是"全球五百强企业"不等于"全球一百大品牌"的原因所在，这也是中国企业可以有30家进入五百强排行榜却没有1家能够上榜一百大品牌的原因所在。

　　正如国家面积最大的俄罗斯和国家人口最多的中国都不能算领导国家一样，市场领先也绝不等于领导品牌！

（二）

　　核心价值决定领导品牌

　　既然市场领先不足以担纲领导品牌，那到底什么才是领导品牌？

有更好地衡量品牌领导地位的标准吗？

　　答案当然要在品牌最重要、最深入、最根源的属性中去找！

　　答案就是品牌的核心价值！

　　品牌的核心价值是品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，能够有效地区分竞争对手以与众不同、难以模仿、无可替代的方式在顾客心智中产生鲜明优势的差异；核心价值代表着品牌对顾客的终极意义和绝对承诺，通过向顾客承诺功能、情感和自我表达方面的好处，达成与顾客需求的高度相关性，从而驱动顾客购买、顾客满意和顾客忠诚。

　　不仅如此，品牌的核心价值还具备战略持久性，价值联想和价值主张能够在相当长的时间内应对动态变化的挑战；核心价值也具备战略延伸性，价值精髓能够跨越不同的区域、产品、顾客、技术、渠道发挥作用；核心价值更具备战略匹配性，能够与重要的市场机会、核心竞争能力随需应变。

　　这不正是我们所寻找的领导品牌的特征吗？

　　离开核心价值不成其为领导品牌！

　　正因为如此，和市场份额相比，核心价值更能代表领导品牌的本质属性，更适合作为领导地位的衡量标准：

　　首先，核心价值超越了简单的数值结果，基于核心价值的品牌评估从市场份额中去除了固定资产和运营效率所产生的价值（产品价值），能够纯粹地识别品牌资产所产生的价值（品牌价值），这样就能够清晰地反映品牌对业务的贡献，能够指示品牌是否进行了恰当的投资，能够判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，能够肯定现在所为是否在推动长期价值成长。

有了核心价值这个衡量工具，我们就能够理解为什么工业品行业的品牌价值通常会低于消费品行业了，因为工业品比较多地依赖固定资产和运营效率来创造价值，品牌创造的价值相对较少。

而消费品则恰恰相反。

　　其次，核心价值具有前瞻性，与市场份额相比核心价值是一个领先性指标，它能够提前反映出竞争力的消长而市场份额的反映则滞后得多，因为基于核心价值的品牌评估能够代表顾客基础和关系，代表潜在的购买，代表与未来重要趋势的关联，代表延伸的可能，代表授权和并购的价值，这些因素和未来息息相关不像市场份额仅仅代表过去。

AT&T的案例在这方面就相当有说服力，2000年AT&T位列全球十大品牌之一并拥有大约255亿美元的品牌价值，但3年后就滑出全球一百强居然排到仅有16亿美元品牌价值的JackDaniels公司之后，毫无疑问，在如此剧烈的品牌价值萎缩下，再大的市场份额也不能帮助AT&T避免被SBC收购的命运。

　　再次，核心价值可以用来评判垄断性行业，虽然在管制市场主权和自由竞争的情况下，垄断性的行业寡头们会占据极高的市场份额，但单看市场份额是没有多大意义的（黄金荣、杜月笙在三十年代几乎垄断了上海市场，难道能据此说-全球品牌网-他们是伟大的企业家么？

），因为在市场份额中能归属为品牌价值的部分显然是微乎其微，基于核心价值的品牌评估就能够揭示他们恰恰不是什么领导者而只是脆弱的特权者。

在interbrand的"2006年中国品牌二十强排行榜"上，中移动居然位居第一被评估出2830亿人民币的品牌价值，居然相当于后面19强品牌的价值总和，另外还有评估方法和interbrand如出一辙的"2008年明略行全球品牌价值百强榜",居然把中移动列入第五名（以572亿美元的品牌价值仅次于可口可乐的582亿美元），可见国际品牌排行机构们对中国国情无知荒谬到了什么程度，毫无疑问，中移动不会比在垄断年代曾经是全球最大通信企业的AT&T走得更远。

　　又次，核心价值可以用来评判分散性行业，由于分散性行业没有任何一家企业能够获取显着的市场份额，在这种情况下核心价值显然比市场份额有意义得多。

还是拿中国房地产业来说，万科拥有一系列强大巩固的核心价值，这些价值联想不仅相比竞争对手具备持续、不可逆转的优势，而且这些价值主张能引发核心顾客群的高度共鸣并成为使用者生活的一部分，万科品牌核心价值产生的力量是1%的市场占有率所远远无法相比的。

　　最后，核心价值可以进行跨类别比较，由于基于核心价值的品牌评估能够排除行业或者类别差异对市场份额的影响，这就为品牌的跨类别比较创造了可行性的条件。

2007年在品牌价值评估领域曾经爆出了一个大冷门"三星的品牌价值竟不如小熊维尼",很多人觉得这简直是不可思议不能相信也挺好笑（其实根源还是在于觉得产品差异太大无法比较），但从品牌价值的角度，娱乐产品品牌是可以与消费性电子品牌做比较的，超过也绝非不可能，根据金融时报的评估Pooh的品牌价值达到150亿美元，而当时samsung的品牌价值却只有127亿美元，维尼熊的品牌价值差不多要比三星高出20%呢。

　　正如身高长相不能决定领导人的领导素质一样，只有核心价值才能决定领导品牌的领导能力！

　　（三）

　　三大价值主题三类领导品牌

　　既然核心价值决定领导品牌的领导能力，那么不同类型的核心价值势必造就不同类型的领导品牌。

　　我们知道，尽管其最终的表现形式会多种多样无限可能，但品牌核心价值可以归纳为三种基本类型的价值主题：

理性价值、感性价值和象征性价值，每一种类型的价值主题都有其特色和战略涵义。

　　理性价值也称为品牌利益，是品牌在物理属性和产品功能上为顾客的问题解决所创造的价值，由于理性价值能够实际和有效率地解决顾客所面临的问题，所以对驱动顾客购买以及促成顾客满意有着非常直接和明显的作用，大多数品牌在识别建设的至少是初期阶段偏向于采取这种基调，如果在竞争中处于持续的优势地位或者不需要进行大跨度品爱延伸的话则会至始至终以此为战略焦点，如在牙膏类别中理性价值就是绝大多数品牌的识别焦点，Crest的"防蛀",ultrabright的"增白",Mentadent的"去除牙垢",tomsofMaine的"天然成分",close-up的"口气清新",aim的"味道好"等都致力于理性价值的定位、开发和维护。

　　感性价值也称为品牌关系，是顾客在购买和使用的过程中所产生的某种感觉和情绪，感性价值为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味、营造了更密切的关系，有感情的品牌能够通过唤起顾客的某种经历的共鸣以成为顾客生活中的一部分。

感性价值和理性价值的差别在于，后者强调"接受什么"而前者则强调"以何种方式接受",受技术进步、市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，持续保持优势性的理性价值越来越艰难，所以很多强势品牌在识别发展上会超越狭隘的功能属性而与消费者的情感相联系，如迪斯尼的"童年的乐趣"、麦当劳的"家庭的温馨"、柯达的"陪你走过的欢乐时光"等都使好几代的消费者与品牌形成了共同语言。

　　象征性价值也称为品牌个性，是品牌成为顾客表达个人主张或展现个人形象的象征，无疑品牌人格化最强烈的反映就是品牌个性，有个性的品牌就象有魅力的人一样有血有肉难以忘怀，象征性价值和情感性价值是有区别的，后者倾向于"品牌关心我"而前者则倾向于"品牌代表我",颇有些类似于武侠小说中"剑即是我、我即是剑、人剑合一"的境界。

尽管创建品牌个性难于上青天，但一旦拥有就会像明星拥有粉丝一样拥有极其忠诚的客户，这些品牌死党即便在品牌面临困境时也会不离不弃相濡以沫，如万宝路以其"真挚、兴奋、强壮"的个性引无数烟民尽折腰。

　　核心价值的三大主题代表了三种领导品牌类型，每一种成功的价值主题都可以使品牌在市场中脱颖而出成就领导地位，相反如果仅仅只是基于市场份额的优势而不致力于核心价值管理（价值开发、聚焦、强化和扩展），只可能获得短暂的领先绝不可能获得持续的领导。

根据核心价值的不同，可将领导品牌划分为类别品牌（理性价值驱动）、伙伴品牌（感性价值驱动）和图腾品牌（象征性价值驱动）这三种。

　　类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，是理性价值发挥到了极致的品牌。

由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌，施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说"我如何Xerox?

",即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前。

值得注意的是，垄断行业的寡头品牌并不是真正的类别品牌，它是以剥夺顾客选择权为代价强迫形成的独占关系，而非顾客进行充分自由选择自然形成的独占关系，如中国邮政的EMS在垄断的年代曾经是"特快专递"的代名词，但在放开竞争之后不久就成了快递市场的一名普通参与者（所以迄今还在梦想变天）。

类别品牌的领导优势在于：

基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌，同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。

　　伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。

由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，可口可乐就是伙伴品牌的很好范例，当八十年代中期可口可乐决定取消老配方的消息传出，全美的消费者都如丧考妣躁动不安犹如世界末日业已来临，直到重新恢复老配方之后整个美国才从悲观中走出来，当时最具戏剧性的一幕是有一位68岁高龄的老奶奶诚挚地致信可口可乐"感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了"伙伴品牌的领导优势在于：

由于消费者并不是经济学家所谓的"理性人",其需求结构事实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，伙伴品牌正好能够带给他们审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，从而实现顾客满意和品牌忠诚。

　　图腾品牌是能够激发消费者信仰和追求的品牌，也是自我表达性价值发挥到了极致的品牌。

由于在个性方面的联想十分鲜明和突出，这种品牌能够带给消费者在形象上强烈的自我归属感，消费者认为这种品牌不仅仅有使用价值，也不仅仅是生活中关心他的伙伴，更重要的是能够表达他的个人主张以及展现他个人形象。

如果说类别品牌给予消费者的是"可靠",伙伴品牌给予消费者的是"和谐",那么图腾品牌给予消费者的则是"渴望",由于在现实社会中除了"四名人士"（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很难在社会交流中进行符合心意的自我表达和自我展示，而图腾品牌则能够提供与消费者共同拥有的价值体系和实现规则，所以能够激起消费者对品牌宗教信徒般的狂热追求，获得他们发自内心的尊崇和仰慕，哈雷戴维森就是图腾品牌的很好示范，"哈雷粉丝"会将公司图标作为自己的纹身（全世界没有第二个品牌能够办到这一点），哈雷机车的缺点在他们眼中恰恰也都是平庸之辈无法了解的独到特色。

图腾品牌的领导优势在于：

作为消费者身份、个性、地位和品位的象征，竞争对手要想成功地进行模仿和复制将会困难重重、代价高昂，而且复制品永远是二等品甚至是等外品未必能产生什么价值。

　　值得注意的是，这三种类型的领导品牌并不是相互排斥的关系，有些品牌可以身兼两种以上的领导属性（只不过其中某种领导属性表现最为突出而已），也有些品牌在不同的发展阶段具备不同的领导属性，造成多重属性的原因一方面是来自于环境的变化，如技术进步、消费文化演进、竞争者的突破性举措以及企业战略的发展，品牌必须吐故纳新与时俱进而不能固步自封一成不变，必须不断地调整自己以更好地适应环境；另一方面的原因是任何类型的领导品牌都存在着一定的缺陷（即便是领导品牌也不是奉天承运无懈可击），如类别品牌的缺陷在于受功能属性的限制太严很难进行品牌延伸，一旦品类走完全部生命周期则品牌也面临消亡的处境，伙伴品牌的缺陷在于如果消费者对于某种情感性因素产生厌倦或至少不再共鸣，品牌就可能被消费者从好友名单上删除，图腾品牌的缺陷在于价值观和社会群体处于动态变化之中，品牌的象征意义可能会滞后于这种变化，这样会导致核心顾客群的忠诚被削弱。

可口可乐就是兼具多种领导属性的品牌，尽管今天主要表现为伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影响），但在上世纪四五十年代则更接近于类别品牌，当时可口可乐为了保护自己的类别联想，大范围开展了"神秘顾客品牌维权"的行动，可口可乐聘请25位专职调查员四处奔走，每到一家餐厅就会点上一份，然后将其带回公司进行化验，如果发现该"Coke"不是可口可乐就会发函给该餐厅警告他们不得再提供不实商品，如果该餐厅第二次被发现有同样的行为，可口可乐就会立即到法院起诉该餐厅违反商标法，自1945年起可口可乐公司平均每年要起诉40-60家餐厅并皆获胜诉，这些诉案不仅保护了可口可乐的品牌资产，也让业界深刻地认识了品类代名词的巨大威力。

　　（四）

　　类别品牌--品类的代名词

　　类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，也是理性价值发挥到了极致的品牌。

由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌。

施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说"我如何Xerox?

",即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前，除此之外，还有像联邦快递是隔夜快递的代名词，所以美国人常说"请帮我把这份文件FedEx到华盛顿去",又如思高是透明胶带的代名词，所以美国人也说"我把这两个纸盒子Scotch在了一起".

　　从施乐、联邦快递和思高的案例中，我们可以发现类别品牌不仅是作为代名词来用甚至是作为动词来用，"名动词"的特点显示了品牌在消费者心目中已经和产品类别融为一体无法区分，消费者会不自觉地把品牌当做整个品类，其它一些着名的类别品牌见下表：

　　类别品牌公司归属所泛指的品类

　　AspirinBayer的止痛药品牌止痛药

　　Band-AidJohnson&Johnson的创可贴品牌创可贴

　　Chap-stickWyeth的护唇膏品牌护唇膏

　　EscalatorOtis的电扶梯品牌电扶梯

　　NylonDupont的尼龙纤维品牌尼龙纤维

　　Gore-TexGore的防水快干材料户外面料

　　Jell-OKraft的果冻品牌果冻甜点

　　Post-it3M的即时贴品牌即时贴

　　WalkmanSony的随身听品牌随身听

　　PSPSony的掌机品牌掌机

　　类别品牌的领导优势在于：

基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌（有些类别品牌甚至在名称上就直接体现了能够向消费者提供的使用价值，如Post-it、Walkman），同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，而且会乐于支付超过竞争品牌的溢价，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。

一般而言，除非品类本身受到替代的威胁，类别品牌将持续保持领导地位（强烈的类别联想使得品牌和品类"一损俱损一荣俱荣"），BCG有一项针对类别领导品牌的研究表明：

从1923年至今，25个类别品牌中的22个近八十年来一直稳居行业老大的地位，只有3个因运作不善而丧失先前的领导地位。

　　但是类别品牌也不是"金刚不坏之身",同样存在着某些潜在的缺陷和风险：

　　第一个问题是丧失品牌权利，尽管成为品类代名词能够获致极大的品牌优势，但一旦品牌变成品类的通用名称，品牌就会成为"公共财产"不再受到保护，这意味着任何人都可以当成普通名词来使用（最后就变成字典里面的单词），品牌不仅做不到区分性而且连专用权也会丧失殆尽。

丧失品牌专属权利最有名的案例莫过于阿司匹林，Aspirin原本是德国拜耳公司发明的专利药，但由于品牌被塑造得太成功太深入人心，结果导致了1921年被美国法院裁定Aspirin为乙酰水杨酸（化学名）的通称，不再是Bayer这款止痛药品的专有名称，尽管今天仍然能够买到Bayer出品的Aspirin,但Bayer唯一能做的就是在Bayer注册商标下加注一行小字"真正的阿司匹林"（类似于"只有可口可乐才是真正可乐"），阿司匹林的惨痛遭遇并非绝无仅有，nylon、yoyo、Band-Aid等着名的类别品牌都因相同的原因被政府"剥夺政治权利终身",这事还没完，近期"缴获归公"的主角则是索尼公司拥有的随身听品牌（这可是索尼公司赖以起家和成名的经典之作），2002年澳大利亚法院认定Walkman是随身音乐播放器的代名词，不能仅仅被Sony独享。

　　第二个问题是难以品牌延伸，强烈的品类联想是一柄"双刃剑",既能令类别品牌在其势力范围内呼风唤雨笑傲江湖，又会受功能属性联想的严格限制以致于很难进行成功的品牌延伸，真可谓"成也萧何败也萧何"、"赵孟能贵之赵孟能贱之".类别品牌进行延伸的困难在于两个方面：

首先是既有的品牌资产会妨碍延伸行为，绝大多数情况下类别品牌的属性联想与新的品类环境很难有可信度和匹配性（除非新旧品类高度相似或相关），如作为牛仔装代名词的levis在扩展正装时却由于顾客对延伸感到别扭而失败；其次是延伸行为会损害品牌资产，品牌延伸所产生的新联想可能会削弱以前占据优势的品类联想，如曾是纸巾代名词的scott在延伸出scottowels、scottissue、scotties、scottkins、babyscot等系列之后就丧失了原先的领导地位。

施乐的经历最能说明类别品牌延伸的难度，施乐通过成功地开创全新的"复印机"产品类型在六十年代晚期成为了全球品牌，从七十年代开始施乐决定将自己巨大的影响力扩展到更广的领域，野心勃勃的延伸计划被1970年成立的施乐研究中心（XEROXPARC）拉开帷幕，施乐PARC开发了许多闻名遐迩的技术从而加强了施乐技术革新者的形象为延伸做好了坚实准备（苹果公司的鼠标和激光打印机、微软公司的视窗都是从施乐剽窃走的），但而后二十年的延伸史不过是一连串的失败史，1975年施乐开发了数据系统结果损失了8500万美元，1979年施乐又进入传真机领域结果仍然是失败，同年施乐寄以厚望的XTEN、ETHERNET办公网络又一次没能梦想成真，1981年施乐推出的个人电脑还是一场不堪回首的"滑铁卢",在付出几十亿美元的惨重代价之后，施乐这才深切体会到对类别品牌进行延伸的心酸和痛苦，最后不得不卖掉所有的非复印机产品"backtothenature",但此时的复印机市场已经非复当年，佳能和理光成功地打入