解读营销密码.docx
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解读营销密码
解读营销密码
为什么人们感叹“中国市场太大、太复杂、变化太快”?
为什么说中国市场是转型市场?
中国转型市场之特征何在?
跨国公司在中国的胜利之本是什么?
与西方成熟市场相比，中国营销的主要不同点表现在哪里?
对中国市场的基本判断，不仅是“中国特色”的重要内容，也是在中国成功进行营销和回答许多问题的一把钥匙。
一、中国转型市场不同于西方成熟市场
多位跨国公司的高层管理者在进入中国市场数年后都曾感叹：
“中国市场太大、太复杂、变化太快……”中国市场正处在转变过程之中，过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”，达到终点的标志是：
政府与企业的关系完成蜕变，实现现代企业制度；过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”，其终点以中国进入WTO为界。
在这一过程中，中国市场环境和市场运作在不断转型，由此将中国市场称之为转型市场。
显然，转型市场不同于西方成熟市场，存在种种与成熟市场不相同的奇异点。
这是正确解读中国市场最重要的基本特征点。
在计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场这两种截然不同的环境中，行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远，利益配置也完全不同，直接影响和决定了企业、政府和消费者不同的行为特征。
中国市场尚未完全达到市场经济有许多表征，特别是：
（1）国企高层任命制，政府决定高层任命（如长虹）；
（2）政府的企业产权不明晰，很多企业有地方政府参股（大股东）；
（3）政企利益相互渗透，企业经营非独立；
（4）政府审批权过泛，企业活动过分受制于审批；
（5）市场运作游戏规则多变、法规不全不细造成执行的随意性（如广告法解释因人而异）。
诺贝尔经济奖获奖者福盖尔（R、Fogel，1998）教授曾比较和指出了中美发展阶段之巨大差距，中国市场在全球是相当差异的市场，这一转型市场与西方成熟市场的不同不可忽视。
一方面，中国营销水平不高，必须学习西方和国际化；另一方面，不能完全照搬成熟市场中的营销理论、策略和方法，因为100多年形成的西方营销理论基本建立在相对稳定的成熟市场之上，主要针对市场机制完善环境中的西方企业和西方文化中的消费者行为。
例如，美国教授科特（Kotter、J、P）的著作《企业成功转型8步》（1995），对中国的企业就不够用，因为中国环境复杂得多，也许必须修正为9步、10步。
如何针对全球不同国家市场展开营销，国际营销大师科特勒（Kotler）1986年在北京的演讲提出了大营销（Megamarketing）之必要性，特别强调了政治因素（Politics）和公关因素（卡托拉）。
卡托拉（Cateora、P、R、）等全球营销学者虽然提出了“适应性营销”的观点，但并未深入回答“如何适应”及西方理论如何在转型市场创新等问题。
如何将国际成熟的营销理论与方法与中国转型市场完成对接，是中国市场的成功之道。
二、跨国公司：
中国本土化是胜利之本
全球跨国公司正加紧进入中国市场。
1999年上海全球《财富》论坛上，“欲称霸全球先逐鹿中国”这10个大字引人注目。
先期进入中国市场的跨国公司，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号：
“我们是中国公司”。
摩托罗拉公司（Motorola）亚洲区总裁说：
摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”，“爱心耐心诚心”；飞利浦公司（Philips）电子集团总裁布绍昌说：
“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司。
”
跨国公司赢家的营销策略是：
十分重视中国本土化；将洋品牌做“土”；重视与中国政府的关系、重视高层公关等，从而适应中国的转型市场环境（详请参见拙著《跨国公司行销中国》）。
2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反攻本土品牌取得重大进展；2000年宝洁公司推出百分百本土化品牌“润妍”洗发水，以十分本土化的产品（天然植物原料）配十分本土化的广告（中国水墨画、龙、中国女性），后来居然压过本土品牌“奥妮100”；又以本土化策略推出脱敏牙膏“舒敏灵”，直接挑战成长最快的本土牙膏品牌“冷酸灵”。
可口可乐不但以成功塑造出本土品牌“天与地”和“醒目”为骄傲，而且2001年春节期间以非常本土化的促销策略赚得盆满钵满（一对中国喜庆泥娃娃形象，提升了品牌亲和力，极明显地达到了促销的效果）。
2002年肯德基首创洋快餐推出中式快餐之举。
2000年安利在中国市场以18亿的销售额宣告其转型成功，走出中国“禁止传销”的阴影和1998年的低谷，其成功的关键是建立与中国政府的良好关系，适应中国的营销环境。
跨国公司为了赢取中国市场，一个十分重要的策略是让华人专业经理人掌控中国市场。
重用华人精英的策略使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升。
三、中国转型市场营销的主要奇异点
中国转型市场的环境特征可以用5个字描述：
（1）大：
地域辽阔、前景巨大、赚钱的天堂（中国富豪录）；
（2）变：
发展快、变化快、政策多变、法规不健全；
（3）乱：
市场秩序混乱、假冒侵权严重、反常怪事多、信誉（商业伦理）严重缺乏；
（4）躁：
短期导向、大起大落、过度竞争；
（5）异：
区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、世代差异都很显著。
中国转型市场中有太多的“为什么”，因为中国的消费者、企业和政府都呈现出不成熟的市场表现。
例如，消费者对价格的敏感性特别高、缺乏权益意识同时又迷信广告；企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战；政府迷恋对企业的权力、地方保护及随意阐释或改变市场游戏规则。
企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范。
中国转型市场营销主要奇异点是什么?
其背景原因是什么?
与西方成熟市场相比较，中国营销的主要不同点表现如下。
1、通路陷阱，复杂的通路
2000年中国市场通路大争夺非常突出。
国际著名的波士顿咨询公司基于跨国公司的角度说：
“中国的分销通路令人头痛!
”通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，也是跨国公司在中国市场最麻烦的陷阱。
因为通路不能从外面搬进来只能是当地的，有可能“强龙斗不过地头蛇”。
中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别，使中国的经销商行为和动机更加复杂：
（1）更具有短期利益驱动特征，使通路不稳定；
（2）信誉和商业道德的问题在通路中非常突出，通路的可控性难以实现；
（3）经销商之间的争夺使市场混乱甚至瘫痪。
此外，地方保护主义使通路中断。
地方保护主义的信条是：
“发展本地经济，政府业绩比天大。
”地方政府为保护本地产品（尤其是区域品牌众多的产品，如啤酒、方便面），对外来品牌有种种阻止进入的办法。
2、假货泛滥与知识产权恶梦，假冒伪劣严重
国际品牌如P&G、NIKE、微软等在中国市场最棘手的问题之一是假货太多、防不胜防。
打假不仅动用多资源而且力不从心，更担心和最为难的是大张旗鼓的打假会使消费者却步，从而严重影响真货的销售，即打假变成打真。
据宝洁公司保守估计（2001），目前市面上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额，而宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1、5亿美元。
打假因而列为宝洁公司市场管理的重要工作，花大力气明察暗访。
“金利来”是香港进入内地的著名品牌，其创始人曾宪梓先生说：
“1994年开始金利来在内地成为知名品牌，后来走下坡路，最主要的原因是假冒伪劣太多了……打假10年越打（假货）越多，一出门就可以看到假金利来。
”《南方都市报》，2001年3月11日。
据《南方都市报》报道（2000年11月24日A17）：
中国近年假冒伪劣产品的产值达年均1300亿左右，年损失税收250多亿元。
对146家被假冒侵害的企业调查表明，销售额假货占真货50%以上的有23家；超过100%的有11家；最严重的高达568倍。
中国市场为何假冒伪劣难以控制?
重要的原因是有的执法管理部门出于其利益与违法者相勾结，互依互存，甚至充当其保护伞（参见中央电视台2001年2月焦点访谈揭露的河北黄骅市私盐案）。
3、细分市场的非常差异
英国经济学家情报社EIU所著《跨国公司在中国——赢家和输家》（1997）一书中，调查了22家在华经营的跨国公司的中国市场战略，将中国看成“一个市场”的公司高达44%；两个市场的占6%；三个市场的占11%；四个或更多市场的占39%。
可以说，不能充分把握中国市场的巨大差异性，正是一些跨国公司成为输家的重要原因。
一些赢家公司则强调中国市场最困难之一是“地区差异太大不易把握”。
事实上，因为“大”和“变”，中国市场细分和消费者分群的复杂性要高过世界上其他国家。
中国市场最显著的特点之一是地域辽阔，不同的亚地区经济文化民俗差别明显，加上各地方政府执行政策的差异，造成地域细分市场之不同。
4、市场调查误差高
市场调查在成熟市场中的作用和地位非常重要，而在中国转型市场中，似乎处在不冷不热的状态。
一方面，本土企业淡漠市场调查，只有0、24%的企业愿意做正规市场调查《广州日报》，2001年2月2日。
。
市场调查客户以跨国公司、合资、私企为主；竞争激烈的行业（如IT、家电、保健品）较重视。
另一方面，市场调查结果的有效性和可信度在中国不如国外成熟市场。
一家海外资金控股的消费品公司，其执行总经理（哈佛MBA出身，有跨国大公司管理经验）完全依赖某著名国际调查公司的资料在办公室决策而未亲临实际市场，结果一败涂地被迫离开。
中国转型市场中市场调查有效性和可信度相对不高的主要原因如下。
（1）市场变量更多、变化更快，增加了市场调查的难度和风险；
（2）市场调查方法基本是西方的，研究方法本土化非常不足，方法误差大；
（3）市场调查执行中商业伦理道德差，执行中的虚假和作弊比例高，人的误差大；
（4）中国人不习惯和不完全接受西式的调查，心理及行为造成被访者误差大；
（5）该行业中民营市场调查公司比重大（45、3%），部分专业素质不够水准；
（6）出于炒作的“排行榜”缺乏公信而破坏了调查业名声。
5、国有企业及垄断行业营销障碍
中国各类行业和企业的营销意识和水平相差很大，一般而言，竞争行业优于垄断行业；民营企业优于国有企业。
相比之下，一些大型国有企业、银业、国有事业还处于“没有营销”的阶段，高层缺乏营销意识、没有营销职能部门、更谈不上市场研究和营销策略，营销障碍很大。
其基本原因是：
（1）政府行为主导企业，不是真正意义的企业，其行为导向是政府而不是市场；
（2）体制问题、资金问题、利益问题大过营销问题；
（3）没有营销需求与动机，没有直接的竞争压力；
（4）没有营销观念。
6、战略规划失败率高
转型市场中的另一突出问题是，制定营销战略规划更为困难，战略规划的有效性也受到更大的挑战。
在一个变量更多的转型市场中发展，中短期的规划比长期规划更重要更现实；动态战略调整比静态战略规划更重要。
中国本土企业短期性行为非常突出，原因之一是他们无法预测未来太远的政策和环境变化，而关注现实眼前。
国际著名的咨询顾问公司，如麦肯锡、波士顿、安达信（安盛）和罗曼．罗兰都已进入中国市场，这些公司在中国遇到的突出问题之一，正是中国市场的客户往往并不认同他们擅长和习惯的、在较成熟稳定市场中展开的长期战略规划，其长处有时反而成为短处。
7、广告运作的困惑
中国转型市场中广告扮演的角色不同于成熟市场。
跨国广告公司难以适应本土客户，除了价格原因，更因为跨国广告公司中国本土化做得不够好。
由于中国消费者甚至比外国消费者更迷信广告和强势媒体，广告被赋予了更大的作用。
除了外资品牌将广告作为重要武器外（如1980年代的日立和1990年代的P&G、摩托罗拉和康师傅等），本土品牌建立知名度或新产品入市，广告都起了特别大的作用，如1996～1998年VCD市场、2000年保暖内衣市场以及1996年的“秦池”（酒）、1997年的“爱多”、1999年的“商务通”和2000年的“太太”（保健品）等都是明显的例子。
但是，广告的运作却有很多不规范之处：
（1）1995年实施的《广告法》有原则但缺乏细节界定，各地执行的解释不一；
（2）企业与地方政府联手支撑巨额广告费（秦池）共同赌市场；
（3）地方台普遍的插播广告打断了收视率高的节目与广告效果的正常链接；
（4）成熟市场中的媒体策略尽管定量化，在中国环境中的有效性却大受挑战；
（5）国际广告界成熟的代理制度被中国市场中特殊的关系和灰色操作猛烈冲击。
8、关系营销的中国特色
关系营销自1990年代以来在全球受到重视，但在中国的转型市场中却有特殊的中国含义。
西方的重点是强化顾客关系，包括用IT建立顾客关系管理（CRM）等。
在中国目前的环境下，由于企业太多受制于政府，与政府相关部门的关系对企业的生存发展来说是最有切身利害之关系，因而官商关系比顾客关系更加重要。
在西方，往往是先签合作条约再干杯，在中国却是先吃饭（融洽关系）再谈生意。
外资公司进入中国市场的重要要素是政府公关取得准入，可口可乐、沃尔玛、安利、宝洁、摩托罗拉等跨国公司都主动建立中国的高层关系，香港李嘉诚、霍英东、曾宪梓等也不例外。
企业在开拓新的区域市场时，与地方政府建立好关系亦是关键，否则可能受到地方保护主义的抵制。
9、中国式的新产品开发
中国市场有可能出现某些独特性的产品，如VCD、柜式空调、小户型中央空调等。
10、中国文化导向的品牌建立
因为中国市场的文化历史底蕴深厚，在中国建立品牌必须比在别的国家更加本土化，在品牌管理中注入中国文化价值因而成为很重要的策略。
例如，国际品牌的命名策略中有一条中性原则，即名称无含义。
在中国市场，更有效的策略却是学习中国老字号的命名，塑造有中国文化含义的好联想。
在中国消费者心目中建立品牌价值，也要重视中国文化的价值观才更有效。
如麦氏咖啡在台湾省以“好东西要与好朋友分享”树立其品牌价值，达到了比在美国更好的效果。
四、中国转型市场的营销特征
在转型市场中，中国本土企业的营销亦呈现出很不同的特征，主要特征如下。
特征1、转型混合营销
惠普（中国）公司战略规划总监高建华曾正确比喻说，西方的营销是80%科学加20%艺术，而中国本土企业的营销则是20%科学加80%艺术，“中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段，也就是说它没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的资料统计出来，而更多的是凭感觉。
”
感觉营销是中国本土企业的营销特色，他们首先追求“感觉对路”，虽然在转型市场中有其理由，但也有极大的风险，中国商界的“大起大落”、“流星闪现”就是代价。
值得强调的是，本土企业正在加快学习，提升营销水平，混合之比例在变化之中，发展的方向是“科学”的比重会不断上升，逐步向国际跨国公司的营销模式靠拢。
一些优秀的企业（如海尔）进步很快，已经表现出很强的学习能力、竞争能力和创新能力。
特征2、推销主导为特征的战术营销
中国本土企业营销的相当大比例落在战术层面而非战略层面。
包括从战术角度建立品牌，多数情况下目前仍是推销导向、把推销当营销、以推销为目的。
杀价战和促销的激烈和频繁在一定程度上证明了这一点。
事实上，1990年代中期以来，中国市场竞争的主旋律是价格竞争，而不是非价格竞争，尽管品牌这一非价格竞争优势被广为叫喊，但真正运作的往往是价格而非品牌。
相当多的企业面临市场中的生死危机，缺乏竞争优势和核心竞争力，必然走向无奈的短期营销，只盯住和追求销售额。
状态较好的企业往往又没有危机感，囿于推销观念不能提升，或在管理层内无法突破固化了推销导向的理念和业绩体系。
特征3、策划多过策略
“策划”盛行是中国市场上特有的现象，许多本土企业有问题请策划，好像农民生病请土郎中，土郎中有时也可治好病甚至效果神奇，但多数是经验导向、非专业化导向。
伴随的现象是，市场炒作多过市场研究，或者多用单一营销手段（如广告轰炸）粗放执行而没有精细的整合营销运作。
这在转型市场中是必然的、甚至有其存在的合理性，但亦反映出中国企业的营销策略水平低。
策略水平低在竞争升级后必然失败，彩电降价战导致全行业亏损和2000年秋冬保暖内衣大战而落水对本土企业都是惨痛的教训。
特征4、缺乏专才
营销专业人才在中国转型市场中非常短缺，全国人才市场的信息一再表明，营销专才是今日中国市场最需求的专业人才类别之一。
有实战经验的、在著名公司担任过市场部经理的人是市场上的抢手人才，由于稀缺，他们的个人身价越来越高。
缺乏专才也正是中国企业营销水平不高的基本原因。
在日益盛行的MBA教育中，迫切需要更强化“营销MBA”。
特征5、小学水平
中国不同行业、不同企业的营销水平相差悬殊，有的行业、有的企业营销专业提高很快、表现不俗，但从国际比较的观点看，中国的营销基本上还处于初级的阶段，或者是“小学阶段”，起点低是多数企业的共同点，大量企业必须从基础ABC开始学习。
中国市场的差异性
我想和大家分享中国市场的重要性，但要解读中国市场却是一件不容易的事。
我认为要求解10+1（东盟+中国）的问题，以分享近18亿人口的大市场，除了要继续降低各市场进入的障碍，更重要的是要有优秀的、卓越的中国市场策略，或者是10+1的市场策略。
世界顶级公司——通用电气的首席执行官——韦尔奇（Jack、Welch）曾这么说过：
“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。
这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。
”这是韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。
中国确实是个非常特殊的市场。
尽管这个巨大的市场吸引着无数的商家，但是，其独特的市场结构和环境却又使这些商家常摇头叹息。
中国市场的复杂性具体表现在什么地方？
我们在定市场策略的时候，应该注意什么基本问题呢？
我想引用跨国公司和台商在中国市场的经验和经历来验证这个课题。
英国的一个权威机构经济学家（EIU）曾经调查了跨国公司在中国的表现。
他们把在中国的跨国公司分成两大类：
一类叫赢家，一类叫输家。
1、赢家和输家的区别在什么地方？
2000年前后，台商曾经大举迁移到上海。
同年，我在台北的时候，最畅销的一本书叫做《移民上海》。
根据不完全的统计，在上海的台湾人有50万人左右，其中大部分是台商。
他们在上海开始购置物业和买楼，准备长期作战。
过了3年，根据2002年7月份的报道，大部分台商已经准备采取另一个策略，就是退出上海，转而求其次。
他们不是退出内地，只是退出上海。
因为上海是跨国公司竞争的一个焦点，也是中国本土竞争力最强的城市之一。
某些台商选择上海，实际上不是一个最好的选择。
2、我们回到基本问题上：
跨国公司中的赢家为什么会赢？
其中的共同点是他们都把自己看成是“中国的公司”。
跨国公司如可口可乐于2000年春节时在中国采用中国的泥娃娃做促销。
因为这张图案，可口可乐公司在春节期间的促销，达到了最好的销售额。
可口可乐公司不但采用中国的泥娃娃，还用了中国的12生肖来做促销。
另外一家跨国公司——联合利华公司在全球一直都是用的一种标志。
但到了中国，为了争取中国人的心，他们破例地在全球标志的外面加了一个中国人的家的外形，显示一个带有中国浓厚色彩的特别标志。
这个标志保留了联合利华的核心图案，但添加了“中国人的家”，在中国文化中，家是一个最重要的概念。
微软公司（Microsoft）在中国已经很多年。
但近年他们转变战略。
他们准备“穿上中国的唐装”。
为什么？
因为他们在中国的进展不快。
他们聘用了中国总裁唐骏。
这是一名非常重视中华文化的公司领导人，他强调要把微软塑造成一个完全中国化的公司。
跨国公司在中国10多年的成和败，证明了一个基本的道理。
外来公司与商家到中国市场，必须非常重视中国本土化的思考，必须重视中国消费者的基本思维方式和西方人是有所不同这一点。
安利（Amway）是一家全球直销公司。
因为中国国情不同，它破例地改成另一种经营方式：
既做直销也做店铺销售。
事实上，安利公司在中国创造了与以前完全不同的商业模式，从“提供个人商业机会”转为“提供消费者价值”。
麦当劳（McDonald）在全球都是做汉堡包，但在中国却开始生产米饭类的快餐。
其竞争对手肯德基家乡鸡（KFC）则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品：
中国稀饭——粥。
3、为什么跨国公司在中国市场需要修改其策略？
这是因为中国是一个特殊的市场。
这是一个从封闭的市场走向开放的市场，以中国2001年加入WTO为标志，它正在完成这个转变。
另一方面，它从一个计划经济的市场走向一个自由经济的市场，这后一过程还未完全完成。
因此，中国市场从概念上来说是一个“转型市场”。
这个转型市场不同于西方市场。
在做中国市场营销时，必须关注到中国营销环境的这种特殊性，我由此提出和强调一个新概念——转型营销。
4、那么，特殊性具体表现在什么地方？
中国的市场环境有哪些基本特征。
比如它是非常大，变化也非常快而且较混乱（这包括法律执行的地方差别和假货等等情况）。
另外，中国的短期行为比较严重，相应地比较浮躁，因此大起大落，过度竞争情况比国外激烈。
最重要的一点是，中国市场的差异程度超乎人们的想象。
这种差异具体表现在市场的多元多样性：
一国多个市场，一国多层市场。
根据英国经济学家EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成三个市场的有11％；把中国看成四个或更多市场的有39％。
39％的公司基本上都赢了。
把中国看成是一个和两个市场的公司很多都输了。
仅以它的地理来区分市场，已体现出多个很不同的市场。
例如，从一级城市到二级城市、三级城市直到四级城市以至农村，我们都要有不同的市场策略。
另一方面，中国的消费群变化也非常大。
1998年，德国人修特曾经把中国的消费群分成了3个群体，称为3个世代（three、generations）。
其实根据我们在中国的研究，外国人的这种区分，仍然是过于粗糙，而不够细腻。
我们把中国的消费群，至少分成5个世代群体（详请见本书第4章）。
因为中国的社会变化迅速，中国对外开放的影响之大，使中国大概每隔10年，消费群的消费习惯、消费心理和追求，都会产生非常明显的差异。
5个世代的模式会更好地诠释中国市场，用一个世代根本不能诠释中国市场。
中国的典型城乡差异从平均收入、世代和地理文化的差异，东、南、西、北、中的市场都有区别。
所以，我们必须对中国这么大而复杂的市场做区分。
我们不能用一个通用策略来应对如此复杂的市场。
如果进入中国某一个市场，必须要找到适合这个市场的策略，才有可能赢得这个市场。
另一个非常敏感的问题是：
中国正在创造全球最低价。
如果是一个小国这样做，不会影响全球，而中国是个庞大的市场。
现在我们估计，中国的价格杀手策略将会对全球的营销策略产生影响。
其中一个重要的证明是，跨国公司在其他国家市场上都坚持高价格，而在中国的市场环境中，跨国公司，包括美国、欧洲、日本及韩国的公司，都开始出现国际品牌降价的新趋势，日本的家电、韩国的三星（Samsung）和美国的戴尔（Dell）在中国都采取降价的策略。
这几乎是没有先例的。
中国因为有低成本的优势（包括各种劳力、知识以及制造的低成本的优势），在进入全球低价时代，起了一个非常领先的作用。
因为中国正走向世界市场，因此估计这种趋势会影响全球市场的整个走势。
总之，要赢得中国的市场必须注意以下3点。
第一，必须注意中国是个非常特殊的转型中市场。
第二，尽管是一国，但它是一个需要细分出非常多个市场的一个国家。
第三，全球的市场策略。
中国市场的特殊性正在局部调整与修改。
或者说全球市场的策略，在中国开始有了某些创新的表现。
至于在拟定中国的具体市场策略方面，要特别注意下列3项问题。
第一，价格走低。
这是在全球任何市场上都不可能碰到的最大冲击。
第二，销售通路和渠道。
根据大多数跨国公司的高层意见，跨国公司在中国碰到的最麻烦问题是通路问题。
摩托罗拉（Motorola）在中国进展非常顺利与他们
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