人力资源概念及案例分析.docx
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人力资源概念及案例分析
一、人力资源概念：
人力资源是，能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面
二、人力资源需求预测的方法.
1.主观判断法
2.定量分析预测法
（1）工作负荷法
（2）回归预测法
（3）比率预测法
三、人力资源供给预测的方法：
1.主观判断法
（1）人员替代法
（2）人员继承法
2..定量分析法
四、人力资源的特征：
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能动性
两重性
时效性
再生性
社会性
五、人力资源管理的意义
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是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效的开发和利用。
是实现组织目标的一种手段。
人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发与管理活。
人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。
六、人力资源的功能
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获取：
主要包括人力资源规划、招聘和录用。
整合：
这是使员工之间和睦相处、协调共识、去的群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
主要内容：
（1）组织认同
（2）人际协调（3）矛盾冲突的调解与化解
奖酬：
是指为员工对组织所付出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。
调控：
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。
开发：
是人力资源开发与管理的重要职能。
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七、组织外部人力资源供给预测应考虑的因素：
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本地区内人口总量与人力资源率
本地区人力资源的总体构成
本地区的经济发展水平
本地区的教育水平
本地区同一行业劳动力的平均价格
本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等本地区的地理位置对外地人口的吸引力
本地区外来劳动力的数量与质量
本地区同行业对劳动力的需求
10.本地区外的因素对当地人力资源供给的影响
八、人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及其工作方面的信息收集、保存、分析和报告，旨在为人力资源管理决策提供必要信息的系统
九、人力资源信息系统的用途：
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为人力资源规划建立人事档你案通过人事档案对一些概念加以说明可以为领导者决策提供各种报告
十、工作分析的内容：
1.职务描述
（1）工作名称
（2）工作活动和工作程序
（3）物理环境
（4）社会环境
（5）聘用条件
2.任职说明书
（1）一般要求：
包括年龄、性别、学历、工作经验
（2）生理要求：
包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度（3）心理要求：
包括观察能力、集中能力、记忆能力、领导能力等
十一、
工作分析的作用
1.工作分析是人力资源规划的基础
2.工作分析有助于选拔和任用合格人员
3.工作分析有助于设计积极的员工开发计划
4.工作分析可以为绩效评估提供标准和依据
5.工作分析有助于实现公平报酬
6.工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现7.工作分析是实现人力资源调控的基本保障
十二、外部招聘的优缺点：
优点：
1．被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。
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2.有利于平息组织和内部竞争者之间的紧张关系
3.来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和经验
缺点：
1.外聘人员对组织缺乏深入了解
2.组织对外部人员缺乏深入了解
3.外部招聘对内部员工积极性造成打击
十三、内部招募的优缺点：
优点：
1.为组织内部员工提供了发展的机会，增加了组织对内部员工的信任感，这有利于激励内部员工，有利于员工职业生涯发展，有利于稳定员工队伍，调动员工的积极性
2为组织节约大量的费用
3.简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要的培训项目，减少了组织因职位空缺而造成的.间接损失
4.由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选择的人员更加可靠，提高了招聘质量5.是对那些刚进入组织时被迫从事自己所不感兴趣的工作的人来说，提供了较好的机
遇，使他们有可能选择感兴趣的工作
缺点：
人员选择范围比较小，往往不能满足组织的需要，尤其是当组织处于创业初期或快速发展的时期，或是需要特殊人才时，仅采用内部招募是不够的
十四、内部招募对象的主要来源：
1.提升
2.工作调换
3.工作轮换
4.内部人员重新聘用
十五、外部招募的来源和方法：
1.广告
2.学校
3.就业中介
4.招聘会
5.网络招聘
6.竞赛招聘
7.特色招募
十六、招聘评估的作用：
1.有利于为组织节省开支
2.录用员工数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面
3.录用员工质量评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效检验的另一个重要方面
4.信度评估与效度评估则是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行检验，这无疑会提高招聘工作的质量
十七、绩效考核的目的
主要是进行行政管理，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策，其目的也有培
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训开发性的如考绩结果对考核者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。
1.通过绩效考核，激励员工，使员工体验到被认同和自豪感，从而增强其工作满意
感，又可以通过惩戒使员工提高工作效率、改善绩效。
2.按照按劳非配的付酬原则，考绩效之后应论功行赏，健全的考绩制度与措施，能使员工普遍感到公平与公正，从而也加强其工作满意度。
3.从考绩中发现和找出培训的需要，据此制定培训措施与计划，检查培训措施与计划的效果。
4.促进上下级间的沟通，了解彼此对对方的期望。
5.为生产、供应、销售、财务等其他职能部门提供决策的依据。
十八、健全有效的考绩制度的要求
1.全面性和完整性
2.相关性与有效性
3.明确性与具体性
4.可操作性与精确性
5.原则性与可靠性
6.公正性与客观性
7.民主性与透明度
十九、绩效管理与绩效考核的区别
1.绩效考核是对员工个人或部门的绩效评价，而绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
2.绩效考核是时候考核工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。
3.绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
4.绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程
二十、绩效考核方法（会3~4种即可）
1.分级法：
按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较、确定每人的相对等级或名次。
（1）简单分级法
（2）交替分级法
（3）范例对比法
（4）对偶比较法
（5）强制分配法
2.考核清单法
（1）简单清单法
（2）加权总计评分清单法
1.量表考绩法
4.混合标准法
5.强制选择法
6.关键事件法：
为每一个被考核员工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由考察与知情的人随时记载。
7.评语法：
通过一篇简单的书面鉴定来进行考核，通常会涉及到被考核者的优
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缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。
8.行为锚定评分法
二十一、360度绩效考核着
考核主体：
1.上级：
若是顶头上级，比较了解情况，监控密切，但较易夹杂个人感情；若是隔两级的更高一层的上级，着眼于大局与长期结果，但对其缺乏了解。
2.被考核者本人、即自我考核：
最了解自己的真实情况，但容易报喜不报忧，见长未见短的偏向。
3.同级同事：
彼此最为了解，但易受感情左右，使考核主观、片面。
4.下级：
对上级的行为较敏感，但上级为得到有利的评价，不敢严格管理下级。
5.顾客或供应商：
对有密切联系的员工的工作行为与态度有更直观和真实的了解，但不易
将之纳入考绩体系
6.外聘考绩专家：
公正而内行，但对实情难有深入了解，且对考核者的技术专业不熟悉。
考核方法：
员工考绩仍由其主管负责，由他确定考绩的维度（标准），并成立考绩小组，由他选定能不持偏见的组员，每个组员按指定维度，各以五分制给被考核者打分；组员中包括被考核者本人，也按此进行自评。
最后统计出均值及其分布范围，由主管对被考核者进行正式的反馈面谈
二十二、薪酬的构成
1.工资：
由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。
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奖励：
采取奖金、佣金、计件等形式。
福利：
多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、保险等
二十三、对健全合理的薪酬制度的要求1.公平性
2.竞争性
3.激励性
4.经济性
5.合法性
二十四、影响薪酬制度制定的主要因素1.外在因素
（1）劳力市场的供需关系与竞争状况
（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平
（4）国家的有关法令和法规
2.内在因素
（1）本单位的业务性质与内容
（2）公司的经营状况与财政实力（3）公司的管理哲学和企业文化
二十五、职务评价方法
1.排级法
2.套级法
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3.评分法
4.因素比较法
（1）确定关键职务
（2）选择付酬因素
（3）依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低，排出顺序（4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值
（5）比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序
二十六、福利制度的分类
1.经济性福利内容
（1）额外金钱性收入
（2）超时酬金
（3）住房性福利
（4）交通性福利
（5）饮食性福利
（6）教育培训性福利
（7）医疗保健福利
（8）意外补偿金
（9）离退休福利
（10）有薪节假
（11）文体旅游性福利
（12）金融性福利
（13）其他生活性福利
2.非经济性福利内容
（1）咨询性服务
（2）保护性服务
（3）工作环境保障
（4）特殊福利
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二十七、企业员工培训的系统模型
需要确定
目标设置
计划拟定
活动实施
总结评估
1.培训需要的确定
（1）组织分析
（2）工作分析
（3）个人分析
1.培训目标的设置
3.培训计划的拟定
（1）希望达到的结果
（2）培训对象和培训内容
（3）培训形式
（4）培训时间、地点、具体方式（5）培训组织者的确定
（6）培训评估者和评估标准的制定（7）培训费用的预算
4.培训活动的实施
（1）确定培训师
（2）确定教材
情况分析：
组织
工作
个人
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（3）确定具体的培训时间和地点
（4）准备培训设备
（5）发培训通知
5.总结评估
二十八、新员工导向活动的必要性
新员工在进入单位之初所抱的期望主要有三种：
（1）获得应有的尊重
（2）获得对环境和职务的了解
（3）获得发展和成功的机会
正是鉴于新员工的特性，工作单位有必要开展新员工的导向活动为新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，同时培养员工的组织归属感。
二十九、职业发展中的系留点（职业锚）
1.技术性/职业性能力
2.管理能力
3.创造力
2.安全或稳定
5.自主性
案例案例一：
远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。
传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。
但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。
这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。
通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。
从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。
公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。
不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。
面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。
思考题:
1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
答案:
一、造成该公司招募中层管理人员困难可能有以下几个方面:
1、该公司的激励机制肯定不公正、不科学,既不利于激发内部员工提高素质,也不利于留住从外部招募来的人才。
一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在
2、该公司没有很好的员工培训制度,不利于提高员工业务素质，使内部员工不能掌握新职责的知识和技能,使他们不能成长,也不能使从外部招募的人员掌握生产流程,使他们始终不能变成内行。
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二、公司内部提升基层干部至中层属于内部获取方式：
优点：
⑴激发员工的内在积极性
2能够迅速地熟悉工作和进入工作
3能够保持企业内部的稳定性
4尽量的避免了识人用人的失误
5人员获取的费用最少
缺点：
⑴容易形成企业内部人员的板块结构
2可能引发企业高层领导的不团结因素
3缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力
4当企业高速发展时，容易以次充好
5营私舞弊的现象难以避免
6会出现涟漪效应
7近亲繁殖影响企业的后续发展
从外部招聘专业对口的大学应届毕业生属于外部获取方式：
优点：
⑴带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力
2促进战略性人力资源目标的实现
3可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
4规避过度使用内部不成熟的人才
5大大节省了部分培训费用
缺点：
⑴人才获取成本高
2可能选错人才
3给现有员工带来不安全感
4文化的融合需要时间
5工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间
三、建议二条腿走路,对内部素质好的人员还是要提拔,但对他们进行有效的教育，使他们掌握新职务所需的知识,从外部招募一些既专业知识,又有工作经验的大学生。
案例二：
宝洁公司的校园招聘（P130）
思考题：
1.宝洁公司校园招聘的特色是什么？
有哪些地方值得我们见鉴的？
2.宝洁公司的校园招聘有无值得商榷的地方？
请说出你的理由。
答案：
1宝洁公司招聘的特点：
（1）大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。
用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人才。
让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
（2）科学的评估体系。
与一般的国营企业不同，宝洁的招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。
改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。
（3）富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。
它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
2宝洁公司的招聘中值得商榷的方面:
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（1）宝洁公司招聘程序多,历时较长,最短也需要1个月左右。
普遍来看,在学生有很多选择机会,又有尽快落实用人单位倾向的情况下,用人单位很容易因为决策缓慢而导致一些优秀的人才转投其他用人单位。
（2）宝洁坚持每年只在中国少数几所最著名的大学招聘毕业生,但最著名的学校并不总是宝洁公司最理想的招聘学校。
这些学校的毕业生自视颇高,进入公司之前,在签约后出国留学时毁约事件经常发生在进入公司后,又不愿承担具体繁琐的日常工作。
这有碍于他们对基层工作的掌握和管理能力的进步,而且这些员工的流失率相比之下也颇高。
案例三：
快而好快餐公司
快而好快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。
不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。
这不能不引起他的不安和关注。
这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。
张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。
服务员们是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。
开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。
张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。
思考题;
1、您认为这项培训计划编得如何？
你有何理论或内容增删的建议？
2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？
3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？
请列出一份课程提纳。
您会采用什么样的教学方法？
为什么?
答案要点：
1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计计划要兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、用户要求、员工现有水平。
2、上层领导的支持、开设的课程、时间的安排、服务态度奖励细则，计划
安
案例四：
美国惠普员工职业发展的自我管理（P260）
美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式为人所称道。
该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要源泉。
惠普能吸引来、保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。
例如，该公司的科罗拉罗泉城分部就开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月
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才能学完。
这门课程主要包含两个环节：
先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新生意。
自我帮助的书籍泛滥成灾已经多年了。
不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组）环境中所具有的感情支持，在这种环境里大家可以共享激情与干劲，并使之维持长久不衰。
这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。
这些工具是：
（l）一份书面的自我访谈记录。
给每位参加者发一份提纲，其中有11个问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件），他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。
这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。
（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项问题的问卷填答后，就能据此确定他们对职业、专业领域、交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。
此问卷中列有的相互矛盾的多种价值观，每个需对之作出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
（4）一篇24小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏地记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。
每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。
这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。
每位参加者都要用文字、照片、图或他们自己选择的任何其他手段，把自己的生活方式描绘一番。
这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。
一开始就让每位参加者搞出有关自己的新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况。
这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。
参加者观察和分析了自己搞出的资料，再从中认识到一些一般性规律。
他们先得把六种活动所获资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得资料合为一体，进行分析研究。
每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。
这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。
当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所定职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。
每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。
部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需负责对他们提供尽可能的帮助与支持.
思考题：
1．你觉得本案例所介绍的惠普公司的特点是什么？
你有什么启发
2．你预计这套办法在保留和激励惠普的人才方面会不会有效？
为什么？
3．这套办法用到中国企业中来，行不行？
为什么？
如果你想你的单位使用这种方法，应作哪些修改以适应国情与厂情？
答案：
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1.惠普公司的特点：
（1）有自己的核心文化“惠普之道”
（2）高度重视技术人才
（3）有独立的培训机构，积极为员工提供发展培训机会
（4）重视群体团体
（5）个人与公司计划相协调
（6）上下级权力距离小
启发：
（1）要形成适合自己企业的文化
（2）不仅要重视人才更要能留得住人才
（3）重视群体的作用形成团队精神
（4）帮助员工实现职业发展的自我管理
2.方案有效
原因：
（1）以人为本，给员工足够的自由空间
（2）员工接受培训、晋升机会均等
（3）上级主动提供必要的帮助和支持
（4）共同制定发展计划
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