第四章跨文化企业中的人力资源管理与开发.docx
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第四章跨文化企业中的人力资源管理与开发
第四章跨文化企业中的人力资源管理与开发
近年来的经验和理论研究表明，人力资源管理是跨文化企业管理中最重要同时又最容易出现问题的一个领域。
已有的研究成果一致认为，美国等西方国家流行的人力资源管理理念及其管理体制和管理制度，如果不加分析和本土化就直接应用或“输出”到非英语国家势必将会产生“水土不服”问题，从而给跨文化企业的管理工作带来许多困难。
因此，搞清楚西方流行的人力资源管理思想及其方法到底在多大程度上具有“普遍性”，如何激励跨文化企业中来自不同文化背景的职工，跨文化企业应该如何进行自己的人力资源管理，这是不浅困扰许多企业经理的一些问题。
4.1跨文化人力资源管理的理念差异
“以人为本”是近年来国际上最流行的人力资源管理理念，其效用已经在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。
尽管人们对“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容包括这样几点：
基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资源而设置的人事管理体制和各种人事管理制度。
在具体讨论“以人为本”这种现代人力资源管理理念及其相应的管理法则的内容与文化适应性之前，我们有必要从三个方面对传统的人力资源与现代人力资源管理理念之间的关系加以简要说明：
一是激励的客体和对象的问题。
传统的人力资源管理主要局限于如何激励普通员工，局限于如何调动普通员工的工作积极性，而对高层管理人员的激励几乎完全被排除在外了，似乎高层管理人员是一个根本用不着激励的“命中注定”必然具有较高工作积极性的群体。
这实质上是麦格雷戈所说的X理论的典型反映及其效应。
从根本上来说，相对于普通员工的激励而言，对企业高层管理者的激励是一个更为复杂同时也是一个更为重要的领域。
这是因为普通员工由于其工作内容和成果易于计量，相对要容易和简单些，具有明晰性、确定性、直接性、具体操作性等特点，而高层管理人员的工作内容和成果却不易计量，相对要复杂和困难些，具有权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、效益的滞后性、随机性和创造性等特点。
二是激励本身的前提问题。
传统的人力资源管理重在已有的经济体制和经营管理体制不变的前提下如何去激励员工，主要局限于具体的激励、方式和方法的研究上，而现代人力资源管理的前提却是如何设计系统、健全、完整和适宜的市场机制、政府运做机制和现代企业制度，在此基础上辅之以具体的科学激励方式和方法，从而实现人力资源的帕累托最优配置。
三是人力资源的开发和管理问题。
在传统的人力资源管理理论看来，如何能够对员工已经具有的智力资源、知识资源和劳动技能资源进行合理的配置和使用，是企业人力资本开发和管理的核心问题，对于通过职业培训等措施进一步挖掘员工潜在的智力资源等人力资源这一工作却不太重视，至于借助于专业化的职业培训和高等教育体系培养或提高员工的智力资本、知识和劳动技能资本等新的开发工作就更不用提了。
现代人力资本开发和管理的新观念认为，在配置好员工已有的人力资源的前提下，通过各种形式的教育培训工作培养和提升企业新的人力资源是企业人力资源管理的很重要的工作之一。
同时，这种新观念还认为，人力资源不仅仅局限于员工的智力、知识和技能等看得见的有形资源，而且也应该包括其团队精神、凝聚力、成就动机和努力等不易把握的无形资源。
“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值和需求的必然性，尊重人的"人权"。
然而，人是有文化的动物，文化是模塑人的基本条件，人是文化模塑的产物。
不同的文化意味着不同甚至截然相反的“人性”特征。
因而，既然实行“以人为本”的管理那就必须充分尊重各文化所特有的价值观念及其行为方式，充分尊重“人的多样性”和相差异性。
换句话说，以尊重“人的多样性”和差异性为前提的人力资源管理正是“以人为本”这种管理理念的最好的注解和体现。
因此，从这个意义上来讲，跨文化人力资源管理的核心就是容忍并尊重“多元文化”和“多元价值”，以及由此而产生的“多元忠诫”和“多样化的人”。
然而，这势必产生一个两难情景，跨文化人力资源管理必须实行“以人为本”的多元文化管理，而容忍并尊重“多元性”和差异性必然会导致跨文化企业内部出现相对的“文化张力”，进而产生“文化冲突”，甚至有可能导致亨廷顿所说的“文化大战”。
这就提出了一个对跨文化企业来说极富挑战性的问题，在经济一体化与民族文化自觉意识和民族文化自我保护意识空前敏锐的今天，企业家们如何使不同文化在同一企业中友好相处，如何在承认管理的普遍法则的同时承认每一种文化各自独特价值观和管理方式的有效性，以最大限度地避免管理的跨文化障碍和企业运行的失败，是摆在每一个跨文化企业管理者和管理理论研究者面前的棘手问题。
毫无疑问，我们这样说并不是在否认管理理念及其法则之间的“可通用性”和“普遍性”。
尽管“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则最初起源于日本，后来又在美国学者那里得到了理论化和概括，并在世界各国得到了普遍认可和推广，因此它本身带有明显的美国文化价值观的痕迹，但这并不是说这种管理理念及其具体应在用法则就无法在美国以外的其他国家推广使用。
我们认为，跨文化企业管理中应该说在某种程度上确实存在所谓的放之四海而皆准的“普遍法则”。
这是因为无论是什么类型的企业，也不论是设在任何地方的企业，其管理的核心仍然是人，而拥有不同文化的人尽管存在许许多多的这样那样的差异，但是作为人类社会大家庭中的一员，人与人之间毕竟存在着一些共同的“人之常性”，这些“人之常性”既是企业管理理念和法则具有“普遍性”的基础，也是国际性的跨文化企业赖以安身立命的根本前提之所在。
然而，问题的关键在于对这些理念和法则本身应该做何解释，以及怎样去实际运用它。
换句话说，跨文化企业管理中的首要问题是，把那些具有“普遍”意义的管理理念及其具体管理法则怎样转化为能够适合与其“输出国”特点很不相同的其他文化的管理理念和法则，从而最终实现管理理念和管理法则的“本土化”。
虽然上述分析仅仅限于理论推理，但一系列的跨文化研究成果已经表明，人力资源管理理念以及相应的管理法则确实存在着显著的跨文化差异。
例如，西方流行的激励理论大多数是建立在美国文化价值观基础之上的，带有明显的个人主义色彩和理性主义倾向。
以广为流传的马斯洛需要层次理论为例，尽管马斯洛所概括的五个层次的需要确实是广泛存在的，但由于不同国家的文化背景之间存在着很大差异，所以在不同文化传统的国家中，这五个层次的需要满足之间关系并不像马斯洛所说的那样是按照生理需要→安全需要→归属的需要→尊重的需要→自我实现的需要依次由低到高逐级上升的，即使在美国这样的高成就需要和个人主义取向的社会中，人们的需要满足模式也会存在许多差异，既存在低层次需要满足之后进一步去追求较高层次的需要这种满足模式，也存在低层次需要还未满足就直接去寻求高层次需要满足的现象，同时还存在高层次需要遭受挫折后人们转而倒退去追求较低层次需要的情况。
此为其一。
其二，正如霍夫斯泰特的研究成果所表明的那样，美国是一个不确定性避免很低、而男性度较高的国家，因此最能够激励美国员工的是自我实现的需要和成就冒险的需要，而在文化传统与美国迥然不同的社会中，例如像日本、奥地利、墨西哥和希腊这样的不确定性避免水平和男性度都较高的国家中，企业对员工安全需要的满足远比自我实现需要的满足具有激励作用；与此不同的是，在瑞典、丹麦、挪威、荷兰这样弱的的不确定性避免和女性度相结合的国家中，企业员工注重的是生活质量（女性度）而不是效率（男性度），因此归属的需要就成为最重要的激励因素；而在泰国、巴西、智利和南斯拉夫这样的强的不确定性避免与女性度相结合的国家中，企业员工首先注意的是生活质量和安全，因此安全需要和归属需要的满足可能更具有激励效果。
我国学者俞文钊教授认为，目前流行的人力资源管理理论及其相关的管理制度都存在着“文化相对性”。
就我国而言，由于我国文化传统的特殊性，所以在制定具体的人力资源管理措施时必须考虑我国的具体情况。
例如，由于我国人民的生活水平不高，因而在动机激励面应该偏重于追求生活质量的提高；在劳动就业方面追求安全感，减少风险性；在需要激励方面首先强调社会需要的满足，其次才是个人需要和安全需要；在工作激励方面强调健康的人际关系，减少个人间的竞争，增强班组间的竞赛。
实质上，霍夫斯泰特在《动机、领导和组织：
美国人的理论能推广到世界吗》一文中所揭示的研究结果与许多学者的研究是基本一致的。
管理学家斯洛特和格林伍德在其一项对跨越46个国家的跨国公司的研究中发现：
英语国家企业员工自我实现需求比较强烈，而安全需要则比较低；法语国家基本与英语国家相似，但法语国家员工的安全需要比英语国家稍微强一点，对挑战性工作的需要强度稍微低一些；北欧许多国家的员工对“争当先进”和工作目标的认同几乎不怎么感兴趣，重视个人激励而不是群体激励；拉丁语系国家的员工注重的是工作中的安全感和企业福利，对个人成就需要并不怎么重视；德国员工特别注重安全感和福利，并积极争当先进；日本员工的自我发展需求比较低，特别强调工作条件和良好和谐的人际关系。
美国学者罗纳在对德国、加拿大、法国、英国和日本的一项调查研究表明，对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步的需要、利益需要、认知的需要和接受训练的机会，对加拿大员工富有吸引力的激励措施是满足其提高并应用技巧的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系、进步的需要，对英国员工最富有吸引力的激励措施是满足其接受训练并提高其工作技能的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、进步的需要、利益的需要和安全需要，对法国员工富有吸引力的激励措施是满足其接受训练并提高其工作技能的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、进步的需要、工作的物理环境和工作利益的需要，对日本员工最富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要、与同事保持和谐的人际关系、安全需要、认知的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。
从上面的分析来看，由于不同文化背景中的员工具有不同的需要结构特点，所以跨文化企业人力资源管理工作必须采取适合文化特点的激励措施组合才能起到调动员工工作积极性的目的。
这说明人力资源管理中所必不可少的激励理念及其相应的激励机制确实存在着跨文化差异，虽然这种差异从根本上并不能完全否定激励理论的“普遍性”，但显而易见的事实是应该针对不同文化背景采取“本土化”的激励机制。
否则，只能是“隔靴挠痒”，甚至还可能走向愿望的反面。
根据帕特里希亚·派尔—舍勒的研究，中德合资企业人力资源管理中的激励措施常常出现的跨文化问题是，由于不了解中国文化的特点和中方员工的工作动机，由于忽视工作岗位安排和福利待遇等方面的文化差异，由于实施调动积极性措施时没有顾及到中国特有的“集体奖酬原则”、“长者至上原则”等社会规范，由于实施的种种激励措施都是依照西方的“专家标准”原则并因此对中国员工要求过高，一句话，由于西方企业家是从“文化双元中的一元”实行激励，所以致使“西方所提供的种种刺激和鼓励不能调动中国人工作积极性”。
除了我们上面所说的管理与激励的一般理念存在着跨文化差异以外，各国企业在精神激励模式，人力资源管理制度等方面也存在着明显的跨文化差异。
我们将对中美日企业人力资源管理制度之间的差异做重点讨论，然后从跨文化比较的角度对中国台资企业的人力资源管理制度的特点予以详细介绍，并对中日美三过典型的企业精神激励模式进行比较。
4.2中美日企业人力资源管理特点比较
中日美三国在人力资源管理制度上存在着显著的差异。
概括地说就是：
中国实行的是一种由全员劳动合同制、效益工资制（有的企业也实行浮动工资制）、干部聘任制这三者构成的人力资源管理制度；美国实行的是由短期雇佣制、效益工资制构成的人力资源管制度；而日本实行的则是“终身雇佣制+年功序列制"的人力资管理制度。
这三个国家的人力资源管理制度各有其特点，其中主要的一些特点如下：
中国：
全员流动合同制、非制度化的评价和升级、专业化的职业道路、模糊的控制、民主集中制、责任不明确的集体负责、部门利益。
美国：
短期雇佣制、迅速评价和升级、专业化的职业道路、明确的控制、个人决策过程、个人负责、局部关系。
日本：
终身雇佣制、缓慢评价和升级、非专业化的职业道路、含蓄的控制、共同决策过程、集体负责、整体关系。
我们我们分别从人员录用制度、工资制度和教育培训制度三个方面具体讨论中美日三国的人力资源管理制度。
（一）人员录用制度
美国企业一般实行的是能力主义的人才竞争机制，即通过客观的企业职务分析面向社会择优选择员工，而员工在企业中的工作安排、工资和职务晋升均依据员王在工作岗位上实际表现出来的能力进行评定，至于员工的非能力因素则不大重视。
美国企业的员工来源相当广泛，既有应届毕业生又有从其他企业转职的职工，而且往往后者占据了很大比例。
这是因为美国是一个高度流动性的社会，企业一般也鼓励自己的职工不断流动以保持企业自身的活力。
企业非常注重员工的实际表现，反对“论资排辈”。
相比之下，日本企业一般是根据员工的能力、适应性（工作态度）、个性和学历等因素从中、高等学校的应届毕业生中招聘选择员工，其他来源的职工非常罕见，既重视员工的能力，同时也非常重视员工的非能力因素。
由于日本企业非常重视新员工的职业培训工作，再加上有终雇佣制作保障，所以员工自进入企业的第一天起就抱定“誓死为自己的企业”效命的宗旨。
中国企业目前主要根据思想政治表现、品德、能力和学历选拔录用员工，注重员工的思想政治表现、品德和学历，对能力因素看得不很重；员工来源主要是应届中、高等学校的毕业生，同时也通过人才市场公开招聘从其他企业转职的职工。
随着传统观念的变化和人事管理体制方面的改革，后者在我国企业员工中所占的比例正在日益增大。
另外，中国企业在招聘员工时太注重企业职务分析，因此所招聘的员工往往与企业的实际人才需求不相符合，从而产生了严重的“用非所学，学非所用”的人力资源浪费现象。
（二）工资制度
美国企业实行的是“能力工资制”，即根据员工的能力水平和对企业的实际贡献确定工资标准。
在具体实施过程中，一般是根据等级评分法在确定学历、任务难度、专业技术水平等付酬因素之后，对每个因素进行等级评定并以此为依据确定每个人的工资，员工工资收人主要包括基本工资、刺激性工资和福利津贴三部分。
由于这种工资制度体现了“能者多得”、“机会均等”的原则，所以比较有刺激性，在一定程度上能够调动员工的工作积极性。
但是，这种制度的缺陷是造成了“事实上的不平等”，再加上员工与企业经营者之间是一种“雇佣或买卖关系”，双方都认为员工拿到的工资与其付出努力这二者之间是一种等价交换关系，所以其作用是无法与日本企业的工资制度相比拟的。
与美国的能力工资制不同，日本企业实行的是带有浓厚的能力主义特色的“年功序列制”，其主要特点有三：
一是基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定，与没有直接关系；二是实行定期增薪制度，即随着企业工龄的增长增加一次工资；三是基本工资随着企业工龄的增长而增加。
这种工资制度体现了保障生活、对应职务、反映能力和考虑资历四个原则，既具有公平性又具有刺激性，因此成为促使日本企业获得高效率的重要原因。
一般来说，日本企业员工的工资收入主要包括基本工资、福利津贴、标准外工资、特别支付的工资四部分。
目前中国企业的工资制度基本上可以概括为“市场决定工资，企业自主分配，国家监督调控”。
换句话说，在国家通过诸如立法规定最低工资标准、实行企业工资储备制度、规定职代会民主监督等形式进行监督调控工资总额的前提下，由企业内部自主分配。
企业有权在其核定的工资总额中自主使用、自主分配工资和奖金。
企业有权根据员工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献，决定工资和奖金的分配档次。
企业可以实行岗位技能工资制或其他适合本企业特点的工资制度，选择适合本企业的具体分配形式。
虽然中国企业间的工资分配形式差异较大，但大部分企业实行仍然是结构工资制。
这种结构工资是由三部分构成的：
用于保障员工基本生活水平的基本工资，用于调动员工工作积极性的效益工资，用于福利的各种政策性补助。
由于工资总额是由国家控制的，而且上述三部分工资各自的绝对数量和相对数量都比较少，再加上还有一些其他的社会文化因素所起的消极作用，因此企业工资制度对员工所起的作用基本上局限于维持基本生活水平和社会稳定，很少能够起到调动工作积极性的作用。
或许可以这样说，在中国这样的人口大国中，维持安定、便于管理、最大限度地增加就业机会可能是最重要同时也是最现实的任务之一。
在保证稳定的前提下，如何优化工资制度，以最大限度地调动员工的工作积极性，是摆在中国人力资源管理者和研究者面前的一个难题。
（三）培训制度
从以往的传统来看，由于美国是一个高度流动的社会，企业本身对员工的培训是比较少的，而员工的培训工作或者能力开发工作主要是由企业外部社会负责的。
但由于受日本企业发展的冲击，近年来美国许多企业也开始重视员工培训工作，并学习和移植日本企业的人员培训制度，尝试实行日本式的“长期持续的培训制度”；培训目标已从过去的个体的职能性或常规性管理能力的提高转向增强企业的市场竞争能力，培训内容主要与企业面临的实际问题和发展战略直接相关，并且在企业内部开办了管理人员培训项目，把管理人员的培训由以往送往名牌高校训练转向由企业自己进行与本企业特定发展战略相联系的内部培训；注重培训内容的实用性和培训形式的灵活多样性，特别强调理论与实践相结合的培训方式；培训方法有课堂讲授法、头脑风暴讨论法、案例研究法、角色扮演法和情景模拟法等，抛弃了以往学员消极被动听课的满堂灌培训，注重启发学员思考问题和鼓励学员积极参与。
就企业本身对培训的重视程度和培训制度的完善而言，日本或许是世界上最重视员工培训工作的国家，而且其培训制度十分完备，其中最具特色的是“企业内教育培训”体系。
80年代以前，日本的“企业内教育培训”实际上是学校教育的延伸和补充，侧重于给员工传授基础知识，训练劳动技能。
经过深刻反思，日本“企业内教育培训”发生了显著变化，认为“企业内教育培训”实质上是一种创造“现代企业人”的再教育过程。
因此，培训的重点已从补充知识技能转向培养员工的企业经营意识和经营管理能力；培训的目的主要在于培养和提高员工解决问题的能力和创造性规划能力，同时又要使员工掌握必需的知识技能；企业内教育培训的渠道相当多，其中有面向全体员工并贯穿其整个职业生涯的“分层教育培训”，按部门分工种进行的实际业务技能教育，在经营管理实践中现场进行的经营管理教育，以及各种形式的函授或自学。
以“分层教育培训”为例，新员工教育主要侧重于灌输本企业的“企业精神”，以及一些新观念教育和知识技能教育；基层管理者培训项目主要侧重于工作指导方法、工作方法指导和人事关系处理等内容，甚至专门开设了“班组长训练课程”；中层管理人员必须接受“管理者训练”，并实行定期轮换岗位制度，以此培养全面管理技能和工作整合能力；最高领导层培训侧重于开阔其视野，培养长远战略眼光和领导才能。
中国企业的培训除在人们的重视程度上与美日两国存在显著差异之外，在培训制度上也存在许多差别。
尽管中国也有“企业内教育培训”体系，但这种体系基本是不完备的。
具体而言，中国企业内部培训的主要目的在于提高员工的素质，侧重于传授知识技能和政治思想教育，尤其是基本技能的训练，至于其他内容几乎是随意性的；培训的对象主要是一线职工和领导层，尤其突出一线职工的岗位技能的提高，基层管理者和中层管理者的培训尚未制度化；培训方式主要采用课堂授课，学员只能消极被动地听课，缺乏启发式的与本企业面临的实际问题有关的案例讨论等形式；培训效果不是很明显，主要原因在于未能理论联系实际，而且培训的规范化程度不高。
从人们对企业培训的认识水平来讲，中国人大多还是把企业内部的培训工作看做是学校教育的补充和延伸，并未赋予企业内部培训以更独特的价值。
4.3中国合资企业的人事管理
4.3.1合资企业人事管理制度的一般特征
就我国合资企业的员工构成来讲，高层管理者大多由合资方的外国母公司外派人员和我国原有企业的领导构成，中下层管理者大多由我国和第三国的人员承担，一线职工基本上为我国原有企业的职工以及新招聘的员工。
可以看出，我国合资企业的员工主要有三中来源：
一是由外国母公司外派来的富有管理经验而又经过跨文化培训的外籍人员，二是经合资企业培训并取得管理经验和操作技能的东道国人员，三是从第三国选拔的中下层管理人员。
企业内部实行劳动合同制，企业有权解雇不符合条件的员工，并重新面向社会公开招聘。
因此，相对于我国国有企业来说，合资企业有着更大的用人自主权。
毋庸讳言，我国合资企业内部在员工的选拔使用存在着明显的中外文化差异，甚至矛盾冲突。
中方侧重于所选员工的政治素质、个人历史和人际关系状况，注重德才兼备。
外方选拔员工首先看能力，至于其他因素则是次要的。
与国有企业的“大一统”的人事管理制度相比较而言，合资企业不仅有更大的用人自主权，而且在工资福利制度上也拥有较大的自主权。
只要经董事会批准，合资企业可以自行制定员工的工资标准，有权随时自行调整工资；有权自行确定奖金种类及其数额；有权自行确定各种津贴；有权实行重奖重罚。
当然，由于中外管理管理不同的文化观念所致，管理层在工资调整理念上存在着差异。
中方管理人员往往把企业工资基数的增长与企业经济效益相挂钩，认为企业经济效益好是增长工资基数的前提；在工资调整上，中方侧重于考虑员工的资历、经历和学历。
相反，外方则认为，企业工资基数增长的目的在于适应社会物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要，只有当物价上涨或通货膨胀时才应该增加工资；工资调整主要与工作性质变化有关，或者说只有当员工的工作内容发生了变化，才考虑工资调整问题。
下面我们以上海大众汽车公司和上海施贵宝制药有限公司为例具体说明中国合资企业的人事管理制度及其特点。
4.3.2上海大众汽车公司的人事管理
上海大众的人事管理工作充分吸收了其母公司德国大众汽车公司的成功经验，并经自己的跨文化实践而最终趋于成熟，也可以说它就是在学习借鉴德国大众汽车公司人事管理模式的基础上，通过自身的不断探索、实践逐渐形成的。
该企业的人事管理制度的核心是全员公司制，其中包括招聘、考核、录取、使用、报酬、流动、培训、奖惩、提升、工作时间、工作环境和劳动保护等一系列比较的配套政策和管理方式。
该制度的目的在于通过对公司员工的理解、支持、帮助等各种激励手段启动员工的内在动力和工作热情，不断发挥其创造力和积极性，努力提高工作效率，最终培“四有”员工队伍。
（一）岗位管理
上海大众成立后，首先成立了由人事科、组织系统部和工会参加的岗位评审委员会，把企业所有工作按其内容、性质、层次等要素科学划分为198个工作岗位，并会同各岗位的部分代表一起，在此基础上，公司积极推行了以岗位管理为先导的全员劳动合同制、岗位责任制、岗位工资制、岗位内部招聘制等各种管理制度，全面完善了公司的劳动人事管理体制，岗位管理为人员流动提供了正确标准，不仅是确定岗位工资的基础和依据，而且是员工考核、培训、使用、奖惩等管理活动的可靠尺度。
（二）岗位等级工资制
在分配制度上，上海大众采取岗位等级工资制作为企业内部分配形式。
这是一种介于等级工资制和岗位工资制两者之间，并兼容两者特性的新颖的计时工资制度。
岗位等级工资制最根本的特点是：
根据岗位的内在要求，在培训和经验、体能要求、工作环境、工作责任和工作范围五个因素的定量分析的基础上来确定每个岗位的工资等级范围。
每一个符合要求的员工在某一岗位上工作，他的岗位工资等级只能在对应该工资等级的范围内浮动。
这种工资制度强搞的是人员素质与岗位任务的合理匹配，也就是说既不降低任职标准，让不符合要求的员工进入岗位，以至于不能胜任工作；同时又不能让超过要求的员工进入岗位，以至造成人力资源的浪费。
与此同时，上海大众还实施了各部门每年按一定比例进行岗位交流制和不符合岗位要求的员工下岗制度，这就在员工中形成了优胜劣汰的危机感和对事业追求的紧迫感。
岗位等级工资制的实施，使人事部门对员工定岗定级有了一个衡量的标准，做到了员工胜任什么岗位拿什么工资；付出多少劳动取得多少报酬。
同时，这种制度也使我国员工改变了
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