医院面临瓶颈问题的综合解析.docx
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医院面临瓶颈问题的综合解析
医院面临瓶颈问题的解析
一、瓶颈的意思
瓶颈简单讲就是说的瓶子的脖子的意思，瓶口稍微靠下的那部分，瓶子中最细的地方,就像人的身体中脖子最细。
瓶颈在医院的喻意是指在处理问题时遇到的困难，通过大家讨论来解决。
也就是医院的整个经营现状环节中，出现了瓶颈效应。
简单的说，瓶颈问题，一般我们用“瓶颈”来形容发展过程中比较困难的阻碍，常用“突破瓶颈”来表达寻求解决困难的意思。
二、医院的现状
目前医院面临的瓶颈就是经营现状和市场竞争。
医院运营环境主要包括“供给”、“支付”和“监管”三部分,从补偿机制、监管机制和运行管理机制三个方面来进行讨论,理顺医院遇到"瓶颈",并尝试结合总结出解决途径及方法。
三、医院经营分析
医院从注重医疗质量、优质服务，到最佳服务效率相结合的新模式。
医院经营的职能就是将有效利用和科学管理理念的基础上建立起来，医院经营的好坏和效率的高低直接影响到医院可持续发展思路。
因此，经营管理方法分析，在医院经营领域中的应用十分重要。
综观医院的发展，呈现出多角度、多方向的特点。
其中医院的经营，特别是医院经营化、效率化。
（一）医院经营分析的概念
医院的经营分析就是对医院经营活动的状况和成果进行分析，同时还包含对未来医院发展规划进行有目的的各种经营情报信息的收集、整理、比较和分析，并对医院经营项目的业绩状况进行综合评价，并在此基础上提出可行性的意见和建议，它是以帮助医院制定更切实可行的经营计划为目的的十分有效的统计分析手段。
医院经营分析的目的主要围绕“提供优质且适当效率的医疗”来进行，医院经营往往由于对象、条件和对结果的自我评价标准难以统一，更多呈现出千变万化的个性特点。
在医院经营结果的分析中，全面评价医院的医疗质量和患者对医疗成果的满意程度，由于医院经营的最终目标不是追求经济和效率条件下的利润最大化。
“医疗机能评价”就是主要以对医院的医疗机能评价为主。
常常从3个方面进行：
技术评价为主的医疗提供效果的评价；经济评价为主的医疗提供效率的评价：
医疗设施设备使用状况的评价。
其中第二个方面就是对医疗经营效果的经营分析评价。
（二）医院经营分析的必要性
对医院经营状况全面的评价，成为医院经营策略中不可或缺的重要环节。
如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。
制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
四、医院经营管理的手段和方法
在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。
这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。
只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
为实现集权、分权平衡的经营体制，必须将多种经营管理手段有机地结合起来，包括行政管理手段、经济管理手段、法制法规管理手段、民主管理手段和加强思想政治工作等。
（一）行政管理在经营管理中的意义。
行政管理在经营管理中仍是必要的、不可缺少的。
在集权、分权平衡的经营体制中，行政管理的实质是从行政上实施授权行为。
就是一方面要进一步加强上下级之间行政领导与被领导的行政关系，对经营活动进行必要的行政监督和行政干预；或者采取某些必要的行政指令方法推动经营管理工作。
另一方面，从行政角度把一部分权力授予各科室、部门，以层层加强行政管理。
（二）充分运用经济管理手段和法制法规管理手段是健全经营体制的关键。
单纯采取行政手段进行经营管理是远远不够的，还必须充分运用经济管理手段和法制法规管理手段。
如果说行政管理手段是直接干预的管理方法，那么经济手段和法制手段则带有间接治理的性质，而且是使经营活动走上规范化和法制化轨道的关键性管理措施。
所谓经营管理手段，主要是在上下级之间和科室、部门之间，建立起一定的有偿的经济交换关系，并充分发挥相互间的经济制约作用、经济杠杆作用和经济上的自我管理作用。
所谓法制法规管理手段，首先是使经济关系建立在法律、法规保障的基础上。
为此，一方面必须遵守有关的国家法律；另一方面，还要在院内通过民主“立法”,制定内部法规，做到法律法规面前人人平等，保证经营活动正常进行。
（三）加强思想政治工作是实现集权、分权平衡的经营体制的重要保证。
在医院经营管理工作中，要充分发挥政治优势，加强思想政治工作。
这也是强化经营激励和增强经营凝聚力不可缺少的条件。
只有加强思想政治工作，才能够保证集权经营与分权经营的相对平衡，使各科室、部门做到自主管理、自我约束、自我完善，实现经营机制的良性转换和完善。
（四）集权、分权经营相结合的三种基本管理方法和制度。
为坚持上述各项经营管理原则，需要采用三种基本管理方法，建立健全有关规章制度：
一是实行综合目标管理责任制，使目标管理方法成为集权、分权经营相结合的运作规范。
二是建立“策划-规划-预算制度”,就是要实行医院总体经营战略统一策划；根据总策划制订各科室、部门的实施目标规划；以策划、规划为依据对各级经营计划进行预算控制。
这是强化经济管理和法制法规管理的预算控制方法和制度。
三是实行责任会计制度，把财务簿记会计与管理会计制度结合起来。
五、医院赢得患者信任的不是广告
从上世纪80年代民营医院在我国萌芽开始，到现在，民营医院的发展已经历时30年。
期间，全国上下涌现了上千家民营医院，其中不乏高端、可信赖者赢得了老百姓的口碑。
然而，如今说到民营医院，很多人就会联想到铺天盖地的广告、见不得人的疾病、没资质的医生、昂贵的诊疗费用和不靠谱的疗效，这表现出老百姓普遍对大多数民营医院的态度，既不信任也缺乏尊重。
在国外，民营医院是与公立医院并驾齐驱、甚至高出一筹的优质医疗资源，为何在我国却成为人人喊打的过街老鼠呢？
问题究竟出在哪里？
在政府鼓励社会资本进军医疗领域的当下，民营医院如何赢得患者信任成为一个难以逃避的现实问题。
记者专访了我，我和他谈了一下我的看法。
为什么老百姓对民营医院缺乏信任？
据我所见，这是由于某些民营医院存在急功近利、自毁家门的问题，管理者不把办医院当成一个长青事业来做，因此会作出很多“短视”的“战略”,比如夸大宣传、不合理诊疗、不正当竞争等，久而久之，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,民营医院难以在老百姓心中形成一个可靠的印象。
民营医院如要走出打了广告就涉嫌虚假、夸大宣传的怪圈？
正规、合适地发布广告是应该的，可以宣传医院的技术优势，从而吸引百姓的关注，给医院树立良好口碑创造机会。
然而，事实上，一些民营医院的广告更多的是带有欺骗性。
广告中夸大其词、无中生有、捏造事实、“包治百病”等内容，虽然一时吸引患者前往，但如果人们花了很多钱，却没有达到预期的治疗效果，就会造成负面评价，让民营医院的诚信受到质疑。
长期以往，甚至让老百姓产生一种印象，“越是打广告的医院，越不能相信”,导致广告产生反作用，让广告成为民营医院的致命伤。
1、一方面，我国医疗广告存在管理缺陷。
可以这么说，通过卫生部门审批的广告一般没有问题，但在传播过程中，私自篡改的问题很严重，也缺少监督，因此泛滥成灾。
个别媒体为了有利可循，也会不顾职业道德地对这类广告“睁一只眼闭一只眼”.
总而言之，就目前来说，不打广告的民营医院反而让更多人信任。
因此，民营医院应将中心更多地放在加强内涵建设上，“酒香不怕巷子深”,靠老百姓的口碑才是宣传技术和优势的最佳途径。
2、第二个问题是人才问题。
为什么大多数民营医院请不到大牌专家，或“长工”,是值得民营医院投资者和经营者要研究的。
一般来说，民营医院吸引人才的方式是高薪，在民营医院工作的医生有三类：
对原单位不满意，嫌薪酬水平太低的人；年纪较大、已在公立医院退休，具有高职称的人；年轻、刚毕业，在公立医院找不到工作的学生。
这些人抱着不同的目的加入民营医院，会导致民营医院的人才队伍不稳定、质量不高，难以形成合理的人才梯队。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。
在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。
再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
这一现象背后的根本原因在于我国的人事制度阻碍了公立医院医生向民营医院的流动。
在我国医生是一种“单位人”,有些民营医院甚至也套用了这个公立医院的管理机制，造成对人才的捆绑。
再加上医生工作忙，不愿意疲劳工作；去民营医院有赔偿风险增大的可能；医疗服务是集体合作的结果等诸多主客观因素的考虑，目前医生多点执业还无法真正实现，使民营医院人才紧缺。
而在国外，医生是社会人，可以自由流动的。
对于医生来说，不管在哪里都是靠本事吃饭，如果对薪酬不满意，公立医院照样留不住人才。
一名医生的价值该如何判定，这是我们该思考的一个问题。
3、第三个是政策与体制问题。
我国民营医院的发展存在哪些限制、遇到了哪些障碍？
最关键的还是制度的问题。
在这样一个医疗改革时期，我们依然没有看到公立医院发展的清晰方向，“公不公，私不私”的现象，让民营医院的发展举步维艰。
在我国目前环境下，民营医院不论采用何种模式，都要与公立医院在市场中一同竞争，一争高低。
公立医院带着“公”字招牌，一方面享受着免税，另一方面享受着政府的一些投入与补偿。
而民营医院即使是非营利性的，也只有3年免税或享受税收优惠，即使纳入了医保定点机构，却依然与公立医院在同等医疗服务价格水平上。
久而久之，导致公立医院“有利可图”,而民营医院却很难生存。
再者，在寻求差异化发展中，民营医院的出路无疑是要发展专科与高端医疗，这符合医疗服务市场的规律。
然而，政府在不愿投入更多的情况下，默许公立医院将发展的触角延伸至高端医疗市场，这一行为一方面有悖于公立医院的公益性原则，一方面又在无形中挤占了民营医院的生存空间。
医院管理已成为当下医院经营中最关键的问题之一，怎样的管理方法才能事半功倍呢？
梅奥国际作为国内最专业的医院管理营销专家，将从十个方面点来给您支招，包括医院建设，人文管理，医疗设备，包括病患满意度等等。
从根本上解决您在医院管理中遇到的困惑。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，得到了医疗机构的一致认可。
六、医院如何突破发展瓶颈--管理八大招
（一）医院建设
医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：
（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；
（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
（二）以人为本
以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
（三）以经营为主导
医院的生存与发展，取决于其医院管理和医院经营的状况。
如果医院管理不好，医院经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果医院管理得好，医院经营不对路，医院可以平稳过日子；如果医院管理不好，医院经营对路，医院也可以平稳过日子；如果医院管理得好，医院经营对路，医院将不断发展和壮大。
医院管理是基础，医院经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好医院的经营管理。
（四）管理战略
医院作为一个知识经济型只能走“以人为本”的路。
既不可把员工当成工具，又不能让员工的行为完全处于一种无序状态。
如何把二者有机地统一起来是战略管理的根本。
现代管理手段应包括程序化管理、模式化管理、市场化管理：
1、程序化管理。
有了一流的程序就能达到一流的工作成绩，将程序在医院的各岗位中逐步细化、具体化。
程序化是民营医院管理中的第一要素。
2、模式化管理。
模式化管理并非把员工变成一种工具，而是给出员工一个做事的框架和概念。
诸如哪些事可以做，哪些事不能做，哪些话可以说，哪些话不能说；哪些工作是重点做的，哪些工作是次要做的；哪些工作是须大家合作完成的，哪些工作是必须单独完成的等等。
使员工养成一种良好的工作习惯，从而使他们能保持工作的节奏和效率。
3、市场化管理。
所有远离市场的管理；没有和市场焊接的管理；没有被市场验证过的管理都只能是纸上谈兵，并不能成功。
只有医院的管理与市场“同呼吸共命运”，才是医院利益取得的关键所在。
所谓的“迷信市场”就是这样的一个概念。
（五）人才战略
在人才来源上有三种人应慎用：
自以为是的人；不可塑造的人；走投无路的人。
作为医院，在用人上应首先看重人的潜能，一个有前途的医院，一个能蓬勃发展的医院都有一个共性，即可以掌握今天，也可以掌握明天，其关键之一就是’尊重人追求自我价值的实现。
医院人事管理机构是以“事”为中心，注重的是对人的控制和使用，其结果成为了人主动创造性的禁锢和导致机械的被动式的劳动的产生。
而医院作为一种新型体制下的知识经济型，是以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重的是经营和开发，并加以合理调配，最大限度的尊重和保护人的个性和创造性。
其结果，人的劳动必将是主动的创造性劳动。
在选择人才上，医院决策人应记住五点核心要素：
第一，要有一个积极的心态；
第二，要有非常耐力下的自尊心和坚定的自信心；
第三，能做到对自己负责；
第四，做到有恒心；
第五，一定要有弹性。
所谓弹性是指应变能力，实事求是的能力、具体问题具体分析，因地制宜的能力。
（六）服务战略
医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，要把“包装医疗”当作医院效益的一个主要增长点。
所谓“包装医疗”就是把医院提供的医疗技术进行“包装”。
尽管目前业内对医院提供的医疗服务是否属于商品还颇有争议，但从市场运作角度认为，医院做为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，在实践中至少医院已经过了一定时期的这样运作。
既然是商品就应该讲究“包装”，而精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。
优质的医疗服务就是对精湛医术的最好包装。
因此服务战略是医院健康发展不可忽视的一个战略，也可看作是包装战略。
理解服务战略内涵，医院决策应从以下五个方面着手。
1、贯穿理念，贵在坚持。
在服务战略中应贯穿“滴水见太阳”这一理念，遵循“以真情换理解、以理解赢社会”这一原则。
2、形式与内容要完美结合。
服务工作最终目标应达到“无声胜有声，无形胜有形”之情和“于无声处响惊雷”之意。
3、要有与众不同的服务。
服务标准、理念要靠专业人员不断地研究、创新；服务水平要靠服务人员自身素质不断地加强。
但最终要达到与众不同的服务，要做到其它医院不易模仿的服务，只能从不断提高的服务意识和质量中产生。
4、服务是赢得信誉的另一个重要标志。
有资料显示，经过对百名曾赞誉过医院的人员进行了解，其中有45％的赞誉是基于医院的良好服务意识、理念、环境、标准、质量等方面而提出的。
5、服务战略是价值升华的必经驿站。
使人最容易产生行动的往往不一定是内容，而是表象。
可以说，服务形式即是医院内涵建设的表象，这种表象能够使任何一个计划在达到目标的过程中做到与众不同，并能很快产生良好口碑，催化下一个更好的行动，使价值曲线不断上升。
（七）公关战略
医院的公关理念首先是医院能否做到无论何时何地都会有患者需要。
同时要时时刻刻知道何时何地以何种方式给予需要者所想得到的，然后得到需要者的帮助，从中得到医院所想要的。
做好公关战略，医院具体要做的是企业文化。
否则，医院将失去追求、共识、榜样和目标，医院的行为也将成为“大利益”和“小利益”之间的争斗，其结果不言而明。
因此，企业文化的真正作用并不是让员工们一时群情激奋，而是使大家能够长时间地，可持续地存在于一个自己认可的氛围当中，使员工能够心安理得的以一种平常心态和良好素质面对现实的一切，包括荣誉、成功、失败等等，最终创造出辉煌的“企业精神”。
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另外，缔造“品牌”也是医院公关战略的一出重头戏。
缔造“品牌”有很多种方法，但仅靠表面宣传缔造出的“品牌”缺少文化底蕴，不能长久，只能称之为知名度。
我以为，“品牌”的“品”字是由三个口字组成的，就医院而言，第一个“口”就是医院提供的服务要符合目标人群，也就是患者的胃口，即需求；第二个“口”就是要把握好就诊的人口，即就诊人数质和量的变化；第三个“口”就是要树立好良好的社会，口碑，即社会信任度，开创医疗精品服务的窗口。
（八）利益战略
利益法则的理念就是“我欲亦为人所欲”。
意思是“我想的别人也在想，我取我的，他取他的”。
医院要把员工的利益作为自己的研究方向，员工要把医院的利益作为自己欲望的尺度。
1、要建立一个切实可行的、祟拜现实的、实事求是的绩效评估系统，把员工工作的数量、质量全部量化。
建立一套完整的绩效评估系统，这个绩效评估系统不是一个简单的制度，它的功用不仅能够为医院创造效益，增加医院的发展空间、加快医院的发展速度、控制医院发展的节奏，而且能够理顺医院发展的秩序。
2、以激励机制为核心，制定一套完整的激励机制。
一个没有激励机制的医院命中注定是昙花一现，不可能存在真正的团队，这种脆弱的组织是虚伪的凝聚和不堪一击的稳固：
激励机制是员工个人欲望和医院未来的焊接点，是“利益法则”的核心内容。
3、晋升制度。
就是要有一套行之有效的晋升制度，让员工对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数，使员工做到自我管理。
4、创业协同反应。
员工成功的方向可能是一样的，但成功的形式却不尽相同，如对医院的忠心、个人能力的非凡、工作的认真执着、责任心和道德品质优秀等等都可成为一个员工成功的形式，但作为医院领导者最重要的是要用“激励机制”和“管理制度”以及“医院文化”三件法宝把这些呈千姿百态的形式、思想和行为统一在一个轨道上有序地运作，并使之真正成为医院的内涵，这就是“协同反应”。
5、薪金制度。
这个制度最大的特征就是科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为医院创造更大的价值。
激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。
“薪酬是医院对员工给医院所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”）。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表医院对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。
如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。
世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己。
改变一个院长，就可以改变一个医院。
因为院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。
一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。
改变自己才能改变命运。
需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。
核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。
因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。
失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。
只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。
成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。
机遇从来不是留给有准备的人，而是留给具有敏锐新思想的人。
成功也不是留给跟在别人后面傻干的人，而是留给走在前面会干的人。
七、策划说明
（一）策划不是代替
授之以鱼，不如授之以渔。
抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。
策划只是一个帮助过程，而不是代替医院的领导或者员工去做什么。
内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。
因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。
策划具有阶段性，分几个阶段完成。
每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与质量控制工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。
（二）策划的效果决定于医院核心领导层的执行力
再好的策划如果不去执行，也等于零。
管理的灵魂不在于知，而在于行。
如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。
执行力涉及战略、过程和人员三大要素。
执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。
如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。
决心决定成败。
执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。
领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。
毛泽东说过：
一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。
院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。
没有不行的员工，只有不行的领导。
为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。
战胜自己，才能战胜命运。
院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。
如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。
执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。
没有完美的个人，只有完美的团队。
执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。
中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。
要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。
八、打造一个高绩效的核心管理团队
医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。
医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。
医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。
一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：
一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长；
二是有一个共同的愿景或目标，核心领导
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