供应商管理与采购成本控制.docx
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供应商管理与采购成本控制
北京勇士供应商管理与采购
成本控制研究报告
采购中心（供应商管理部）
摘要
本文就北京勇士汽车股份有限公司的商务管理工作进行调研，
首先介绍了北京勇士商务工作的一些特点，其中包括：
1、一般类采购有专门的展会服务类采购模块，有利于品牌建设的专业化；2、有独立的全球采购部门（国产化办公室），主要为了帮扶和培育国内有潜力的供应商，以此取代国外品牌，从而降低采购风险和成本；3、招标工作实现无纸化，通过电子平台有效减少和控制了招标过程中的风险。
其次对比分析了在供应商管理方面，北京勇士与三一的主要差异，并作出分析。
再次介绍了北京勇士在采购成本控制方面的一些主要做法，如国产化、全球采购、现地现物、对标。
最后综合考虑汽车行业和工程机械行业的差异及北京勇士供应商管理上的优点和资源等，分别从质量管理（Q）、成本控制（C）、按期交货（D）等方面总结了我司供应商管理工作一些未来方向和思路。
一、北京勇士采购部组织结构及职能…………………………………4
二、北京勇士与三一供应商管理的主要差异…………………………7
三、北京勇士与三一供应商管理的差异分析…………………………8
四、北京勇士采购成本控制方法………………………………………9
五、未来工作方向与思路………………………………………………11
一、北京勇士采购部组织结构及职能
1、组织结构
采购部组织结构图
2、主要职能和特点
1）一般材料采购科：
Ø职能：
●负责非生产类零星物资的采购。
Ø特点：
第一，一般材料采购主要分为行政、IT、设备、基建、服务五大类采购，服务类采购主要包括展会、交流会等对外宣传工作相关的采购；第二，采购的方式不一定是招标，采购员会根据实际情况灵活运用采购手段；第三，一般类采购没有强制性要求与供应商建立长期合作关系，在满足公司要求且不损害公司利益的前提下，由采购员判断和决定。
2）生产材料采购科：
Ø职能：
●负责预算内成本的控制。
●负责生产保供。
●负责合格供应商的管理工作。
Ø金属/非金属／电气三个专业股采购员主要职责：
●参加产品开发的前期参与工作。
●参与价格谈判。
●参与供应商年度评定。
●参与供应商年度合同的制定。
●负责组织签订试制协议。
●负责向供应商询价并收回报价。
●负责保证供应商的供货能力。
Ø价格股价格员主要职责：
●负责产品定价。
●负责组织签订价格协议。
●负责降价计划的制订和实施。
Ø综合股价格员主要职责：
●负责组织供应商年度评定。
●负责组织供应商年度合同的制订。
●负责组织签订采购合同和年度订货单。
Ø国际采购股采购员主要职责：
●与专业采购组职责类似，专门负责国外零部件的采购工作。
Ø特点：
第一，采购员的综合素质要求较高，生产保供和供应商管理是基础工作，采购员的主要业绩指标是预算内成本金额的节约；第二，若合格供应商在技术条件满足，且无重大质量问题时，采购员可以根据同一物料不同供应商的价格高低决定其来年的采购配额。
3）国产化办公室：
Ø职能：
●负责组织瓶颈型、战略型物资的国产化工作。
Ø前期采购股主要职责：
●负责制订前期采购计划。
●负责制订预选厂清单。
●负责组织同步工程工作小组的全部工作。
●负责组织签订交样进度表。
Ø项目跟踪股主要职责：
●负责组织同步工程工作小组成员制订并确定项目及实施计划。
●负责抽取或组织产品部、质量保证部抽取工装样件。
●负责跟踪供应商外购件开发、试制、认可及生产准备工作状态。
●制订或组织同步工程工作小组制订未按计划完成的外购件项目的整改措施，并监督实施。
Ø特点：
对于国内没有生产厂商的零部件，在国内寻找有潜力的供应商进行培育，以此取代进口零部件和国内代理品牌，周期一般为2～3年。
二、北京勇士与三一供应商管理的主要差异
序号
项目
北京勇士
三一
备注
1
定价和成本控制原则
新产品开发前首先确认价格和利润空间，然后分解到每一个零部件的成本价格，总成本由财务控制
开发产品后，定价，零部件成本控制没有目标
可参考借鉴
2
供应商参与主机生产计划
供应商参与到大众的生产计划当中，供应商能随时知晓所供货产品一段时期内的总需求
供应商不能及时知晓三一的生产计划及计划变更情况，供应商不知道他的所供货量占三一的比例
可参考借鉴
3
招标报价控制手段
通过电脑系统控制招标报价环节：
给各竞标供应商一个最后报价时间，超过此时间2分钟后，则不能再报价
人为操作供应商报价环节
可借鉴
4
供应商业绩评价
合格供应商业绩评价，质保部门经常单独去供应商现场与其沟通质量事宜，而商务部门只负责年底给供应商做一个总的商务角度的评价
供应商现场考察与评估必须2人以上参与，而且商务和质量人员必须在场
可优化我司架构设置和职能划分
5
行政办公用品采购
办公用品等行政物资由商务根据各部门人员情况和人均需求量定总的需求量，各部门可申请调整，商务部门再根据实际情况最终确定采购量，有年度计划和月度计划
由行政部门控制总计划，有年度计划
可供参考
6
食堂类物资采购
食堂外包，不存在大米、油盐等物资采购的情况
存在食堂类物资采购成本和质量控制等问题
可供参考
7
基建类采购
企业在建厂之初，厂区就已规划好，基本不存在基建项目频繁招标采购及引起的相关问题
建厂扩厂较多，厂区内改造频繁，故基建类采购多，存在相应问题
可供参考
8
IT类物资采购
企业发展稳定，IT类采购较少，只有软件升级或新软件开发时才有采购需求
企业发展迅速，IT类物资采购需求较多
可供参考
9
服务类采购
有专门的服务类采购，包括展会、交流会、对外宣传等
没有单独的服务类采购，包含于行政类物资采购中
可借鉴
10
选择代理商采购
采购原则上都是选择生产厂商，被迫才会选择代理商，但全球采购部门会在2～3年内培育国产化供应商
代理商较多
可借鉴
序号
项目
北京勇士
三一
备注
11
生产类物资采购策略
同一类零部件的采购一般有4家左右的合格供应商
存在很多独家供应商
可借鉴
12
对待供应市场的态度
不与竞争对手恶意抢占供应资源，不强迫供应商不准和自己的竞争对手合作
没有与竞争对手恶意抢占供应市场资源
/
13
付款方式
采购结算方式为月结
基本上是主机销售出去后给供应商付款，并且存在欠款现象
可供参考
14
采购配额
成为合格供应商则基本可以表示供应商的质量和技术都没问题，在此前提下，采购员按照不同合格供应商的价格决定其采购配额
没有明确采购配额如何操作，多数情况是领导说的算
可借鉴
15
索赔标准
质量问题若是供应商的责任，在不造成市场影响的情况下一般按照原价索赔
索赔标准执行性差，存在恶意索赔现象
可供参考
16
供应商管理中的职责分配
职责明确，质保部门负责供应商质量，工程技术部门负责技术要求（产品开发过程的质量），商务负责执行采购成本预算、供应稳定性和及时交货
职责划分不清晰，存在部门间推诿扯皮，及工作重复现象
可优化我司架构设置和职能划分
17
采购原则
工程部门技术标准必须明确，或者说是需求部门必须明确需求，否则商务部门可拒绝采购，且不允许采购
技术标准不明确，需求部门的需求含糊不清，且只有有采购需求，商务就一定要采购
可借鉴
18
绩效考核
商务部门的绩效考核，只对领导或者主管有绩效要求，对普通的采购员没有绩效要求
从普通员工到部门领导都有绩效要求
可供参考
三、北京勇士与三一供应商管理的差异分析
我司和北京勇士在供应商管理方面存在诸多差异的主要原因如下：
序号
差异项
描述
北京勇士
三一
1
行业背景
汽车行业，100多年历史，需求市场巨大，产品更新换代较快，利润空间小
工程机械行业，近100历史，需求市场有限，产品更新换代较慢，有相对宽裕的利润空间
序号
差异项
描述
北京勇士
三一
2
供应市场成熟度
供应市场成熟，汽车产品相对稳定单一，零部件容易标准化、量产化，基本不存在专用零配件
工程机械产品具有多样性，相应配套的零部件种类多，且数量少，存在较多单一、专用零配件
3
供应市场竞争程度
零配件相对标准化程度高，供应市场竞争激烈，零配件的可选择梯度大
供应市场竞争相对小，零配件种类规格复杂，存在很多单一、专用的零配件需求，可选择梯度相对较小
4
行业标准
汽车行业标准TS16949，已发展相当成熟，被其他机械行业广泛借鉴
没有行业内标准，采用ISO9001等国际标准或者汽车行业标准TS16949
5
企业背景
1985年成立，中德合资，拥有先进的工艺设备、丰富的管理经验和雄厚的研发能力，企业发展处于成熟稳定期
1991年进入工程机械领域，民营企业，企业发展处于起步摸索阶段，发展速度快，企业管理等滞后、不稳定，变化太快，存在问题较多
四、北京勇士采购成本控制方法
北京勇士对于已经批量生产的国产化零件，在优化采购成本方面，主要采取国产化、全球采购、现地现物、对标四种方式。
1、国产化。
零部件国产化为北京勇士降低成本的最重要途径。
鉴于此，北京勇士提出了国产化的工作方针，即公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产化的广度、深度、速度来实现降低采购成本。
北京勇士将采购部组织机构进行了调整，将原项目控制科分成项目控制科、前期采购科和国产化促进科。
总经理亲自主持TOPLC会议，督促、协调重大项目的国产化工作采购。
产品、质保和物流等部门在国产化工作中密切配合，采用同步工程小组、并行工程方式来优化国产化工作流程。
2、全球采购。
为使采购的零部件价格始终保持持续竞争性，北京勇士从德国大众引入全球采购流程，打破了供应商为北京勇士供货终身一贯制的铁饭碗，即针对价格明显高于目前市场价格水平的己供货零件，引入竞争机制，重新招标定价。
全球采购流程可以有效激励现有供应商快速提升成本控制能力，持续向北京勇士提供竞争性的价格。
全球采购实施来，绝大多数供应商都能在二次竞争中再次胜出，但也有一部分供应商失去了为北京勇士继续供货的定单。
北京勇士实施不保护落后供应商的政策，只有每一个零部件价格具有竞争力，才能使得整车的价格具有竞争力，北京勇士才能在激烈的市场竞争中取得主动。
3、现地现物。
由于原材料价格的持续上涨，以及北京勇士连续几年的降价，使得供应商的降成本空间越来越小。
为持续开展降成本工作，北京勇士推行丰田公司现地现物的降成本工作理念，变以往压迫式降价方式，为与供应商共同改善成本方式。
即采购员深入到供应商生产现场，在产品生产过程中，进行实际成本核算，分析实际值与行业先进水平的差异，提出改善成本的建议，并设定优化成本的具体目标。
就材料替代、优化采购渠道、降低消耗定额，提高劳动生产率以及产品结构优化等方面，北京勇士和供应商共同提出许多优化成本的建议。
4、对标。
由于北京勇士现有车型都是从德国大众引进，其产品设计与中国市场和客户实际需求并不能完全适应。
因此，北京勇士组织开展大规模的对标工作，将自己产品与竞争车型的零件逐个进行对比，运用价值工程分析方法，分析产品功能和质量标准及相应的成本构成，提出产品结构优化方案，以提高零件的功能价格比。
通过对标，北京勇士可以在保证产品质量的前提下，提高整车的性能价格比，更好地满足市场需求。
同时北京勇士在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R／3一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，通过计算机系统从如下几个方面来实现成本最优化。
1、在采购上，根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购快速的进货下达到各个供应商。
采购人员从系统中查看所有零件的价格历史情况，价格、质量、服务等指标对于选择供应商有着指导作用。
这准确实现物料采购，缩短了采购周期。
2、在库存管理上，采取准时化送货模式，使库存量降低，库存资金占用减少。
同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统会立即下达送货指令，提醒补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
3、在质量控制上，由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，系统能够如实地反映产品和配套零件的质量情况。
当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。
质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得准确和轻松，实现了全面质量管理。
4、在成本核算与控制上，利用R／3系统后只要每个零件、每个工序、每个环节产生增值，就会立即动态地进行成本累加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。
五、未来工作方向与思路
1、全局角度
1）对于供应商管理工作由商务部门牵头，但职能划分应明确，由质保部门负责供应商质量标准的建立及过程质量控制；由设计和技术部门负责零部件技术标准的建立和供应产品前期开发质量控制；由商务部门负责采购成本预算、供应稳定性和供应商交货期控制。
2）成立专门的采购委员会，使得研发、质保、商务、制造体系在选厂定价阶段紧密沟通，加强在产品设计阶段的前期参与，从而达到选择最佳供应商的目的。
3）结合自身行业和企业发展的现状，加强对各专业领域供应市场的宏观和微观分析。
2、质量管理（Q）
1）自身产品在研发设计初期，应深化标准化和通用化的理念，商务、制造、财务等部门须介入其中，尽量减少有特殊要求和标准的零部件使用，新产品开发应快中求稳。
2）借助董办和总裁办的力量，推行采购需求的明确和量化必须由需求部门本身来完成，如生产类供应商，必须由设计和技术部门明确各零部件的技术要求和参数等，否则商务可拒绝采购。
3）成立专门的服务展会类采购组，与营销公司展会部和宣传文化部门密切合作，形成跨部门功能团队，避免职能和日常工作重叠，并将我司对内对外的宣传文化工作做得更加专业。
4）在采购需求明确的前提下，由质保部门明确和完善相关索赔要求，索赔标准要量化、合理。
3、成本控制（C）
1）由公司核价体系针对每一类采购件的供应市场进行分析，给出一个参考价格报给财务，市场部根据同行业其他同类品牌产品确定市场销售价格报给财务，由财务部分综合各数据和产品的最低毛利率，来控制产品总成本和单个零件的最终成本预算。
2）通过价值工程（VE）等技术手段优化产品结构，包括减少零件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，以实现原材料成本的降低。
3）明确和完善采购原则，增加类似北京勇士全球采购部门的职能，强调和推行国产化采购，加强与供应商的合作，进一步培育和帮扶供应商，建立长期稳定且带有隶属关系的合作，减少采购风险和降低成本。
4）加强对自身采购不良以及供应商内部管理不善成本的分析与控制，使整个采购成本的降低建立在自身和供应商对管理不善成本持续改进的基础上，从而达到真正降低采购成本的目的。
5）加强专业性和业务需求培训，提高供应商管理团队的人员素质，整合职能，优化组织架构，提高工作效率，实现“少人化”管理。
6）采用电子化平台操作招标过程，控制各环节，规避人为因素造成的潜在风险，以此控制风险成本。
4、按期交货（D）
1）针对不同供应商的供货周期，给每个主要供应商一个提前期知晓我司的生产采购计划和计划变更情况。
2）在采购需求明确的前提下，由采购工程师主动寻找合格供应商，每一种零部件的合格供应商应在3家以上，以保证供应的稳定和及时，同时降低了独家采购的风险。
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