white;background-color:
#886800'>8资源需求评估完成
设计和开发
9最终内外饰模型确定
方案确定
最终指标描述
阶段性的“质量关”系统
是开发流程中的质量控制系统
每一阶段的入口是一道关:
这些关是质量控制的手段从而控制整个流程以保证项目可以顺利进入下一阶段。
每一道关有明确的交付结果和相关的过关标准
取消项目
继续项目
更改进度以保证项目内容
更改项目内容从而继续流程
没有通过
否
是
通过
以补救计划通管
执行计划
质量关
n+1
质量关
n-1
是，但…
重新过关
否
是
质量关
n
是
交付结果和过关条件
交付结果是能否过质量关的准则
过关条件必须是交付结果中具体的,可衡量的或可观察的元素
交付结果1
交付结果n
交付结果3
交付结果2
过关条件1
过关条件（n）
过关条件2
根据通过条件,给予绿,黄,和红三种不同的评估
满足所有要求和目标.以前的问题都得到解决.时间按进度推进.所需文件齐备.
所有要求和目标没有全部达到并有问题存在.但是补救计划已落实并具可信度.有充足的事实证明是可行的.下游顾客不受影响并同意解决方案.进度上的风险可以控制.
大多数要求和目标没有达到并存在主要问题.补救计划可信度不大.没有充足的事实证明方案是可行的.下游顾客受影响或不同意解决方案.没有足够的资源去解决问题.进度受影响.
通过
没有通过
以补救计划通管
职责矩阵
L
L
L
过关
（子交付结果）
S
S
L
S
S
L
S
S
L
S
S
S
L
S
S
S
S
L
S
S
L
S
S
L
S
S
L
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
L
S
S
S
S
S
制造
采购
产品设计
财经
规划
销售/市场
交付结果
L
L
L
质量门的商业规则
定义
预检查
准备
质量关检查
报告并导向
S
P1
P2
Pn
QG
QG
文件
质量关手册
质量关职责矩阵
质量关风险评估问题
补救计样本
风险评估矩阵
质量关风险评估样本
PEC报告书
开始编制PEC报告书
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
部件
系统
整车
公司最佳实践经验–统一方法
Quality
Gate
Reviews
RiskAssessment&
QualityGatePreviews
QualityGatesLookForward
P3
P2
P1
StartUp
Quality
Gate
Reviews
RiskAssessment&
QualityGatePreviews
QualityGatesLookForward
P3
P2
P1
StartUp
Quality
Gate
Reviews
RiskAssessment&
QualityGatePreviews
QualityGatesLookForward
P3
P2
P1
StartUp
LX
HB
WK
不断改进
管理方式
纵向协调
横向汇总
项目时间里程碑
里程碑1
里程碑2
里程碑3
里程碑4
项目组规划
人事部
物流
汽研院
质保
工艺
采购
工程
安装
ManufacturingEng.
质保部
期研院
采购
规划院
部门内规划
第一层计划
第二层计划
第三层计划
资料
项目进展状态报告演示
状态一览表
l任务按计划进展
u任务预计会延迟但已有应对措施。
应对措施具有可行性,且不影响整个项目的进度。
x任务已延迟并对整个项目的进度有影响。
任务负责人提供应对措施及新的任务完成日期，并报指挥部批准。
指挥部批准任务新的完成日期及新的实施方案。
n没有及时提供最新信息
表头
各部门状态
优点
进展状态一目了然
每项都任务有具体而明确的交付结果,例如
符合验收标准的设备
符合质量标准的毛坯
每项任务都有明确责职部门和负责人
要求对所负责的任务进行追踪
每项都有明确的完成时间
责职部门和负责人对任务的完成时间有承诺责任
任务的完成时间有严肃性，对任务完成时间的更改需指挥部批准
对不能按期完成的任务有应对措施
表头注释（演示）
项目概述
现阶段主要任务
整个项目状态评估
整车项目进度表
发动机项目里程碑
产品部目前状态（演示）
BlockhasbeensourcedtoJLFrench.TimingiscriticaltomeetS0timing.
2.0L/2.4LDynoTestStatus:
TheenginestestedthusfararecurrentlymeetingthetargetvaluesforPowerandTorque
JointEngineeringMeetingswereheldinNamyang,Koreafrom1/21to1/23/03.Afewoftheissuesincluded:
PotentialEngineShortfallforHMCSuppliedDevelopmentEngines.ThismayimpactMMCandDCCvehicletestingaswellasDurabilityTesting.DCCandMMCareworkingtogetherwithHMCtoidentifypossiblesolutions.
Twoadditionalfastenersarebeingaddedtothebalanceshaftmodule（tofastentheupperandlowerhousingtogether）afteritwasdiscoveredthattheywereseparating.
产品部汇报:
任务清单
任务评估
上次
目前
产品部对应措施（演示）
问题
措施
负责人
计划完成时间
实际完成时间
财务状态（演示）
财务
基础设施
工具设备
信息系统
物流
供应商工具
固定投资追加
预生产
更改追加
总投资
资料
丰田汽车公司产品开发系统
丰田六个主要成功因素
1）工艺（制造）驱动产品设计/供应链系统-“拉动”系统
2）高度的产品和工艺的重复使用及派生
3）以总工程师制为主的整车项目管理
4）零部件和子系统的开发不在整车项目的“关键途径”
5）独立的质量过程和组织
6）一个统一的、纪律严明的产品和工艺开发过程
稳定/标准化
改善
稳定/标准化
工艺（制造）驱动设计
生产厂
生产工程
~2200
“工艺（制造）驱动设计”
丰田公司称自己是一个“制造公司”。
丰田的车型、产品设计、新技术的应用保证对已有的制造工艺最低限度的影响.
生产工程部门和生产厂对产品开发和设计有很大的影响力
共同的车身构造和制造工艺
共同的厂方布置、工艺和设备
全球性的新车身装配线正在安装中
共同的车身构造、卷边、压挤、等
形成高柔性的制造系统。
不同车型可以随产能和市场的改变而移动工艺路线。
（例如:
‘03车型转移–将RX300的生产从日本移到加拿大，Solara（CamryCoupe&Convertible）的生产从加拿大移到美国肯塔基州,Sienna的生产从美国肯塔基州移到印第安那州）.
产品和工艺重复使用
LexusRX300
ToyotaCamry
Avalon
Sienna
LexusES300
Highlander
Solara
PontiacVibe（Nummi）
ToyotaCorolla
Matrix
RAV4
Celica
丰田新车项目零部件重复使用目标是60%-70%（包括与其它车型和平台的共享）
三个柔性的整车结构
Unibody–前驱、Unibody–后驱、BodyonFrame
同一整车结构上的多种平台–多至10个平台
同一整车平台上的多种车型，列如：
FWDCamry;FWDCorolla
基础研究,先进技术研发与整车的开发分开
动力总成开发中心4
基础研究和开发
先进工程技术开发
整车产品的开发
基本部件
系统
整车
部件系统开发中心5
中心研发室
未来项目部
整车开发中心
1-3（FWD,RWD,MP）
整车开发中心着重于整车的整合
开发中心4&5负责部件和系统的先进技术
零件供应商
整车和系统的新概念/技术的开发不在“关键路径”上
三个整车开发中心工作重点是整车开发的实施
整车开发中心
中心1
Unibody–后驱
中心2
Unibody–前驱
中心3
Body-on-Frame
基于整车构造
LexusLS430
Approx:
2100
Approx:
2100
Approx:
2100
Tundra
整车开发中心的战略目标
管理新车/派生车项目实施
对整车构造的不断完善
Camry
Avalon
Sienna
LexusES300
Highlander
LexusRX300
Solara
每个整车开发中心是矩阵形式的组织机构
整车中心院长同时管理职能部门的部长和总工程师.
整车开发中心
Styling
Styling
车型部
总工程师
Camry/Solara项目组
Approx:
75-100
总工程师从所在中心的各职能部门选择人员
项目完成后,人员回到所在中心的各职能部门.
整车中心院长–前驱
车身部*
底盘部
动力总成部
测试部
规划部
每个整车开发中心约有15名总工程师
每个总工程师对一个产品在其产品生命周期间负责
总工程师制定项目的战略目标,商业方案,规划,并平衡跨职能部门的目标
总工程师
Avalon
总工程师
Sienna
Highlander
Corolla
RAV4
Celica
RX300
总工程师
LexusES
总工程师负责项目前后教训经验的总结
*车身包括车身,内饰,电线
Matrix
BB,FunCargo,Platz,Vitz,Will
总工程师
总工程师
总工程师
总工程师
总工程师
总工程师
总工程师
第四和五开发中心支持整车的开发
动力总成开发中心4
部件系统开发中心5
中心研发室
未来项目部
第4和5开发中心
建立预确认部件和系统库
管理技术开发并维持系统和部件经验总结
‘充实货架’
Approx.2600
Approx.2600
Approx.200
Approx.1200
其它部门
VehicleDevelopmentCenterIIIMP
Styling
ChiefEngineers（CE）
VehicleCenterHead
Elec.Mgr
BodyMgr
ChassisMgr
P/TMgr
Test/EvalMgr
Styling
CE
EngineeringTeam
StylingMgr
VehicleDevelopmentCenterIIFWD
Styling
ChiefEngineers（CE）
VehicleCenterHead
Elec.Mgr
BodyMgr
ChassisMgr
P/TMgr
Test/EvalMgr
Styling
CE
EngineeringTeam
StylingMgr
VehicleDevelopmentCenterIRWD
Styling
Styling
EngineeringTeam
基础研究
生产
先进技术研究
整车产品的开发
产品规划
MarketingGroup
ProductManagement
审阅委员会
ProposalforDevelopment
Approval
ChiefEngineer
生产部门
生产工程部门
~3100
PowertrainDevelopmentCenterIV
Component&SystemDevelopmentCenterV
Planning.Dir
BodyDir
ChassisDir
P/TDir
Test/EvalDir
StylingDir
PrototypeProductionDivision
ProvingGrounds
EngineeringAdministration
ProgramManagement
DevelopmentSupportDivisions
~1300
~1250
~600
~250
FTE~17,000
~2100
~2100
~2100
~2600
~2600
质量工程部门
~500
CentralResearch&Dev.Lab
FutureProjectsDivision
~1200
~200
车型设计
~1000
标准的、有高度纪律性的程序
一个流程，很少后期的更改，批量生产后几乎没有更改
形成概念
目标.
总工程师
概念审阅
1stPilot
试生产
批量
先期
样车
最终
样车
设计批准
产品更改冻结
经验总结
同步工程
AD21（AdvancedDevelopmentfor21stCentury）
整车硬点形成
AD21–单一、共同的流程
是被公司内所有部门认可的产品和工艺开发的样本
-44
-37
-33
-24
-15
-7
+1
N
-1
-2
质量关
月
项目启动
DC的开发流程/质量关
Note:
Nottoscale
项目启动
确定目标
初步指标描述
产品/工艺设计完成
样车开始
试生产开始
可销售车生产开始
方案确定
批量生产
样车结束
最终指标描述
丰田流程的纪律性，如更改量的曲线所示，在丰田保持质量、成本和周期领先地位的过程中扮演一个重要脚色
Chrysler
更改量曲线
Time
PPDC
更改量
S0
V1
S1
TS
TC
目前Toyota（北美）
更改量曲线
当项目进行到投产阶段时，因更改而引起的费用呈指数增长
Toyota:
几乎为零@V1
Toyota:
几乎为零@V2
建议
根据APQP的精神,参照竞争对手（丰田、DC、大众）的流程,制定奇瑞公司自己的流程
由汽研院和规划院共同主持
作为产品和工艺开发的标准程序
制定通用性的一层和二层网络计划和主要里程碑
制定每阶段各部门的工作内容和输出结果
制定职责矩阵
确定项目管理的组织机构
确定项目汇报方式
报经管会批准后实施
CDSisastrategyrequiringmajorchange,therefore7KeyPrincipleshavebeenidentifiedastherulesorstandardsthatgovernhowweneedtothink
Plan,plan,planthenexecute
Focusoncycletimeandeliminatewasteineverythingwedo
A“TotalVehicleSystem”5>white;background-color:
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