VDA43项目策划.docx
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VDA43项目策划
VDA4
德国汽车工业中的质量管理
批量生产前的质量保证
QualityAssurancePriorToSerialApplication
第三部分
Part3
项目策划
ProjectPlanning
98年英文第一版
1stEdition98（LanguageEnglish）
批量生产前的质量保证
项目策划
1998年第一版
VDA）德国汽车工业协会质量管理中心
项目策划
1998年第一个版本（VDA）
德国汽车工业协会
质量管理中心
责任排除
许多VDA出版物,即在汽车工业上的质量管理对于使用者是一个通用的指导方针，使用这些指导方针的责任是确保它们在每一个具体的情况上可被正确的使用。
在当前发行的时期，他们对技术状态也加以考虑，由于使用VDA指导方针，没有人对他们自己的行为责任是放心的，每一个人的行为，在这种考虑中，冒受到VDA责任的危险。
由此那些人使发行VDA指导方针更困难，以此可排除。
如果在使用VDA指导方针的过程中，错误或误译被发现，这些被要求立即通知VDA，为了任何一个可能的错误能被纠正。
参考标准
从经DIN鉴定的标准选粹和发行日期的复制得到了德国标准机构的允许，最近发行日期的版本的标准的使用，可以从出版商Beuthverlaggmbh,10772Berlin得到。
版权
出版物所包括所有的部分，是受版权保护的，任何使用越出著作权法律的有限范围，在没有VDA著作者的允许或未经认可将是非法的，详细的应用拷贝、翻译、微型胶片和贮存均在电子系统过程中。
前言
在第二版本VDA出版物第4卷中，1986年汽车工业中的质量管理，第一次描述了在批量生产前质量保证的必要方法。
汽车工业中的质量管理工作已经很普及了，公司的涉及面正在同时扩大，特别是发展的部分，而且，另外的方法已进入实用，第4卷第1部分包括并且描述了它。
当前的第4卷3部分描述说明并且对它进行了补充和扩展，通过关注新产品和过程的持续提问，有系统的和尽早准备计划所有必要措施，以达到使顾客满意的目标。
本书的建议，已经被欧洲和美国汽车制造厂家在出版的程序中采纳，克莱斯勒、福特和一般汽车证券公司已经考虑及描述了“先期的产品质量策划”的程序。
我们感谢所有帮助出版这本书的公司和职员，以及使作者得益的有个性及独特的建议，包括以下各个公司：
BMWAG,munich
RobertBauschGumby,Stuttgart
Daimler-BenzAG,Stuttgart
JohnsonControlGmbh,Brscheid
MertenQualitatsmanagementInternationalGgbh,Schwechat
Steyr-Daimler-PuchFahrzeugchnikAGCoKG,Graz
MannesmannVDOAG,Babenhausen
VolkswagenAG,Wlfsurg
目录页
前言1
1.简介2
1.1目的2
1.2文件结构3
1.3重要前提3
1.4持续改进4
2.流程图4
3.任务领域5
3.1方案5
3.2产品开发与产品验证5
3.3生产过程的策划与验证5
3.4从顾客角度验收产品6
3.5采购生产资源6
3.6生产6
3.7持续改进过程6
4.阶段清单6
4.1阶段A：
项目定单7
4.2阶段B：
批准产品和过程的粗开发9
4.3阶段C：
批准进行产品的具体开发12
4.4阶段D：
批准进行产品的具体策划14
4.5阶段E：
批准生产资源的采购和制作16
4.6阶段F：
批准进行量产18
4.7项目终点（G）19
5.项目管理和质量策划的联系20
附录
A1术语和定义21
A2VDA4.3.VDA4.1和VDA6.1中的术语比较22
A3表格和清单的示例23
索引27
1.简介
1.1目的
当前的VDA应该作为汽车制造厂家的一个基本的通用指导方针和目标，以及它们的外部供货商的延伸，所以生产过程和开发的步子应该能确立在使顾客的期望和长远需求满意上。
至今认为质量因素、花费和时间之间是排斥且消极影响的观点被质量发展和生产过程也导致了其它两个因素减少了开支的意识所代替。
（图1-1）
批量生产后的产品意见,表现在最近过程的检查中。
增加过程质量，可得到更多有用的材料和信息流动，以达到减少开支的目的，在减少发展和供应的时间上，这是一个不可避免的过程。
最适宜的建议
质量质量
消耗时间消耗时间
最适宜建议最适宜建议低消耗少时少开支
图1-1：
顾客期望因素
作者相信，如果坚持应用所描述的程序，将改进生产和信息联系，可以使顾客和供方有利。
1.2文件结构
此程序文件中，术语“必须”通常用于以下：
—“MUSTHAS/HAVE，ISTOBE”：
程序将被应用
—在所有其它的公式中，程序尽可能必要的也被应用，服务于同一目的的可替换程序也可以被应用。
文件具体化了基本的项目过程。
流程图（图2-1）给了一个总的简明扼要的工作任务领域，并且可对项目的最终结果可作过程追溯。
其它相关内容参见VDA文件，附录2
任务领域
进行项目过程中，任务领域标识清楚了基本步骤，个人职责范围见“一致性工程过程”中关于生产和过程发展的基本要求。
阶段成果
在任务领域内应进行阶段性检查。
应完成每一个阶段任务领域中制定的活动（参见表1-2）。
在这些审核中，建立执行工作的成果是紧随任务的前提条件。
投入产出
阶段性成果项目N+1
阶段检查表
图1-2：
阶段成果/检查表
检查表
以简明的方式对每一阶段性成果作相应的检查、分析。
1.3重要前提
项目的目标及要求
在项目一开始时必须确定目标，项目策划是由目标发展而来的。
计划规则
所有在项目策划中涉及的部分（顾客、供方、分供方）首先必须建立职责范围，它保证了合作者之间长期平等的关系，满足各自要求，每一步按计划执行，在阶段中进行调整是必要的，项目中的合作者也可作必要变动。
管理和资源供应的支持
为了使流程图上显示的每一项工作贯穿全过程并达到时间表（阶段表）所要求的结果，管理体系的积极支持和赞同对于目标的实现是一个必须的前提，也是为了这一卷所导出的
设计计划要素的完成。
知识和技能
有理解力和长期的雇员对于本卷的要旨的资格证明必须具备独立性雇员的知识,尽力使顾客的期望值变成满意的结果。
信息流
组织部门之间必须为项目的成功，提供有出色的通讯（交流）方法（会议、会议纪要或其他同等的方法）或方案。
持续技术和思
改进维改进
生产和生产和工
工艺艺改进
图1-3：
PDCACYCLSPDCA循环
1．4持续改进
所有公司的过程持续改进的活动必须与设计方案并行前进，因此，体系的设计和分解以及综合应在PDCA（计划--实施--检验--改进）的基础上被应用（参见图1-3）。
项目评审用于确立和规定在应用过程中改进的文件数据。
2流程图
图2-1代表了汽车工业中的理想的项目过程，这结构中，任务领域和项目过程阶段来自于批量生产的方案时期。
这是项目策划的基本框架，顾客与供货方必须与项目计划的阶段方向保持一致。
各个阶段
图2-1流程图
3任务领域
项目中任务领域部分，所有的细节从项目意见到批量生产的一致性,参见“一致性工程过程”项目活动，必须符合文件结果，这些结果来自于第四节中叙述的对基本阶段性成果的估计。
3.1方案
适合任务领域的方案是因产品和过程而决定的,其中包括项目组织的约定，决定有关资金、技术、组织形式和不同变化下的目标制定，这些都是阶段性成果及延续发展的决定性基础。
3.2产品开发与产品验证
在这个细节的要求中,具体涉及到方案的最终状态,批量生产前的准备工作。
产品验证意味着产品要适合特殊的条件要求,例如符合技术计算指标及确定样品测试。
3.3生产过程的策划与验证
这个细节包括策划和解决生产过程的开发能够生产,正常地按具体要求进行,产品和生产过程验证意味着需要按照特殊要求控制生产过程，例如,在生产能力下进行生产。
3.4从顾客角度验收产品
在这个工作领域,应检查产品是否按照顾客的意愿来生产,是否达到预期的效果。
产品自身或/和生产工艺可能引起与顾客期望值的偏差。
3.5采购生产资源
在这个工作领域,生产所需的资源的采购必须落实.这涉及计划所需的原材料、半成品零部件和元器件（产品），生产意味着需要创造。
目的是使产品和原材料的供应及时到位。
3.6生产
一些消息发布之后，顾客对生产要求的持续满意程度必须保证，包括在批量生产期间。
目的是保证能力和工艺控制，可通过合适的措施（例如SPC保证措施、审核、培训及指导）及时发现偏差并纠错。
3.7持续改进过程
持续的工艺改进涉及到每一个（所有）功能单元，这是项持久的工作，突出的、相关的一系列工艺被分解，应制定必须的改进措施的起点，有关生产和/或具体相关整理的改进措施，确定与之相同的工艺方案框架，要贯穿整个方案，必须要配备一套合适的对应系统。
4.阶段清单
时间表是评审计划和管理控制的检查站,在这些接合处,开始落实评审的具体进展情况评价（具体评审）,目的是尽早发现风险和不足,为排除风险和不足所用的测量，需要制定方法执行。
改进方案的评审,对于大多数时间表,可作为所有这一工作的全部或几个部分,因此,时间表（里程碑）的命名,仅仅是根据其要素事件，以便使事情简单化。
清单注明的独立工作领域与各阶段中事件的联系。
清单可用于全部方案的策划。
而且，它们对于选择准备活动的结果有帮助。
人员的覆盖和决定使得单独的阶段的掌握必须得到保证，在下面，刻划了替代每一个阶段的评审和决定的标准。
用户必须建立其自已独立的清单，他能调整数量、细节和对方案调节的阶段的内容。
4．1阶段A：
项目定单
各个阶段
项目定单的动力不仅是特定顾客的要求，也是市场需求或企业战略需要，需要企业战略信息的公司部门是进行项目并且应对企业战略负有责任。
通过阶段A：
应保证下列几点:
—企业战略
—经济结构状况
—技术结构状况
—组织结构状况
—团队观念
—顾客愿望、市场需求，顾客的声音
—优势/劣势分析
必须用文件证明项目委托并且开始于任务领域方案
阶段A清单
·企业战略
公司必须已经制订一个战略去确保长期的经济安全
·经济结构状况
定义经济结构状况是为了方案的准备工作，这些如:
—产品价格
—开发开支
—有关联的项目投资（例如生产材料、建筑）
具体顾客需要的目标，关于偿还周期、一般合同结构，例如长期合同，生产地的公司战略方向，制作或买的决策，专利声明等。
·技术结构状况
应考虑，例如，材料信息、生产过程、重量、功能、耐用性和售后服务、装配状况、专利权和法律。
·组织结构状况
必须定义项目组织结构状况，例如，这个包括，计划表日期应适应于一个顾客的时间表，以及利于公司部门合作。
·团队观念
掌握任务领域方案的团队应由所有区域的全体人员组成，包括顾客、开发生产、采购、市场、质量保证、合作伙伴和供应商。
应该规定权威人员的任务以及团队成员的职责和直系的组织
·顾客的声音
公司应该能够理解顾客的希望和期望，下列观点，是可用于分析的
—市场调查
—执行保证
—质量信息
—优势/劣势分析
·优势/劣势分析
为了确保公司适应长期的竟争,应进行优势/劣势分析和确定措施,例如以下:
—过程时间
—开发时间
—维修
—保证周期
—基准
4.2阶段B:
批准进行产品与过程的粗开发
各个阶段
产品开发和生产过程的批准来自基于基本原则的决定,在这个基本原则中,提出和批准了先前的任务领域方案中的项目编集出的确定的结构参数和目标.
以前的章节中的保证和结果,正如在阶段B中的决定必不可少.例如:
—顾客希望、期望和需求
—项目目标和产品过程需求
—可行性研究
—生产和过程的方案
—项目管理/项目组织
—项目策划
—评审计划
—流动信息和项目文件
基本需求是产品和过程开发初期的决策
阶段B清单
·顾客希望、期望和需求
对于一个长久的项目过程，必须分析和保证顾客期望、要求和需求。
例如，这个是基础
—分析市场调查结果（市场调查、顾客调查、市场开发）和先前的执行质量信息保证。
—公司战略、商业计划和市场战略的扣除额
—竟争分析和产品过程的基准
—预先准备产品和过程的需求
—国内外项目输入
—立法需求
—专利形势
·项目目标和产品过程需求
定义和描述生产、过程和项目的目标须用可实现的恰当标准，建立在顾客期望、要求和需求上，订立标准可能与下列例子有联系。
—顾客需求/产品和过程特性
—技术目标（例如可靠的需求、维修、顾客服务、零配件供应、新材料、新技术）
—开支指标（例如零件/材料开支、项目开支、投资）
—计划表（市场投入、项目考查、重要阶段、运行周期）
—结构保证、依据
—性能/资源
应确定一个指标使独立冲突达成或协调一致
·可行性研究
在可行性研究中，应评估在项目执行和订立项目指标时可能发生的事和风险。
研究的目标是为了达到一个可靠的陈述，关于各方面的可行性以及实现项目或项目目标的开支。
必须制定考虑的标准，可包含以下点：
—性能
—开支
—生态
—质量
—技术
—日程表
评价可以观念设计为基础，进程的可生产预测、开支预算、性能确定、协调调度和风险评估。
·生产和过程的方案
就使用而言，应制定生产和过程的方案变更。
表现在不同的方法/转换，对于实现项目的技术和经济也可能达到项目组织的多样化。
阶段B多样化正进一步被研究。
·项目管理/项目组织
公司管理者必须指派一个项目负责人并且明确他的职责和权限。
项目负责人可负责例如以下条目:
—设立一个涵盖所有范围的项目组
—项目指标的准备和实行
—涵盖整个项目的计划
—监督项目进程
—向顾客陈述项目成果
—确定通讯路线、内容和方法
—文件（类型、定位和范围）
应该保证项目包含公司进程和结构
·项目策划
严密的项目策划是项目负责的一个必要因素，一个项目计划是建立在可行性研究基础之上的，并将被更远的项目过程所描述。
监督计划的一致性可通过项目个人负责，当发现与计划不一致时，应该立即纠正它使其符合计划。
·评审计划
在评审中，进行需要与实际的比较，表明了生产和过程开发的需求执行的深度，如果已经导致不能执行要求，则必须采取合适的措施。
项目策划中应确定审核的数据和内容，在检查清单中应该定义每一个案例中检查的特殊标准，项目过程应与审核保持一致。
产品要求的基础之上，下列观点，审核中应评价
—产品开发的要求、考虑关于功能、安全性、可靠性、某种依据等。
—过程开发的要求，考虑关于技术、过程能力要求等。
—计算机模拟结果
—FMEA结果（FMEA—FAILUREMODEEFFECTANYLISIS）失效模式及影响分析
—计算结果
—试验结果
—知识获得样件生产和装配（问题、评估过程性能等）
·流动信息和项目文件
通过项目得分，应制定一种合适规定，用于协调公司间以及员工间项目文件信息的分配。
这个包括，交流方式的策划（例如视频会议、电话/传真、会议）
在整个项目过程中应确保文件的时效性，例如应用于项目策划、需求规范、图样和零件表。
4．3阶段C：
批准进行产品的具体开发
各个阶段
成果和约定来自于项目段的程序，在此章节中详细说明生产开发的先决条件:
—项目资源的准备
—FMEA系统或比较分析
—执行规范
—重要特性
—可行性报告
—生产和工艺规范
—生产和过程试验计划
—寻求工程设备（购买）
—审核成果
目的是为了分配详细产品开发任务,正如约定责任和日期
阶段C检查表
·项目资源的预备
资源（雇员、测试站、CAD站等），长远项目进程中的需求，在项目计划中应该是通用的
·FMEA系统或比较分析
（例如低失效）
由于生产上的高要求同时高复杂性，潜在系统故障的系统评估是以系统组成的有用联系为基础的，必须在项目早期阶段进行，同时应检查系统环境。
这能达到，例如通过FMEA系统（参见VDA4第2部分），在这里代替初步结果。
·执行规范
顾客需求（=需求规范）应以内部和合法需求来供应，执行规范必须定义这些需求怎样并且意味着什么（执行规范内容，参见附录A1条文定义）
·重要特性
必须定义和预先规定有着重要意义作用的生产和工艺安全（操作和应用安全），这个服务于潜在的风险确认和确定，在长远的项目过程中应该特别的考虑。
·可行性报告
必须评价和文件化设计的可行性，顾客进行开发可靠性分析时应被应用。
·生产和过程规范
设计中的初开发成果应该文件化，以及预备的部件清单和符合的预备规范（预测制造过程）。
这些文件分成，例如：
—设计（图样、模型、CAD数据）
—预备部件清单（生产开发中的所有零配件的装配）
—预备过程计划（生产制造预测过程步骤和程序装备）
·生产和过程实验计划
为了确保执行生产和过程需求，应该要求进行生产和过程试验，必须计划和文件化试验时间和内容，生产实验程序，例如装备、功能、耐久性、材料、装载和环境测试，以及损坏测试，能评估的过程，例如通过样品生产或机器性能分析、过程和检查、测量和测试设备。
·寻求工程设备（购买）
应该决定和文件化固有的和购买工程的行动的不同，应确认潜在设备服务提供的合适性，应该清晰定义将购买的工程范围以及组织和技术面。
4.4阶段D：
批准进行生产过程计划具体策划
各个阶段
在这个阶段中，确定首要条件是否为了能够开始生产过程的详细策划，建议尽早可能进行生产过程开发的成果。
因为这个，生产观念应可以通用，不用期望主要和基础的改变，以及在这些阶段中必要的规定和决定的成果。
例如：
—技术规范
—生产风险分析
—重要生产特性
—样件生产过程中的认识
—设计验证
—在样品或样件基础上的检查和测试
—新生产方式的要求
—检查要求，批量生产的测量系统
—批量生产部件的供货商选择
—审核结果
阶段目标是生产过程中详细开发行动的认可。
在一些案例中，如果在当前生产开发中有一致的首要条件就应尽可能早的开发。
阶段D清单
·技术规范
生产过程策划的建议是合适的生产规范策划，生产规范包括例如：
—技术图样
—CAD数据
—材料规范（例如材料、结构、合金、热处理）
—预备零件清单
·生产风险分析
必须在风险分析中评价生产设计和建筑，例如FMEA或可比分析，潜在薄弱点、风险和故障、需求（关于功能、可靠性、生产应用等）来自执行规范，应该用合适的测量方式阻止薄弱环节和风险。
在分析中应考虑产品的改变。
·重要生产特性
为了有效确保安全性、功能、可生产性及装配的能力，应该决定这些生产过程的特性。
这些特性开始于试验指标、过程策划、过程FMEAS、过程能力分析、测试策划、过程控制等。
·样件生产过程中的认识
为了能够从生产样件中利用所发现的问题，样件生产应该文件化，预测与批量生产的不同将可以确定影响和风险。
生产制造样件时，应该利用同样的技术、过程、机器、工具和设备、分供商等，尽可能依照批量生产的过程进行。
·设计验证
通过设计验证确定是否生产要求被执行，计划在时间和内容上，合适的设计验证测试，建立在生产需求基础之上（失效、安全性和可靠性、调动等）
要求/实际比较和规定测试结果主要是预测试验结果。
·在样品或样件基础上的检查和测试
通过必要的广度验证生产和过程中样件的使用（例如：
尺寸检查、材料分析、安装调试），结果应该文件化。
检查和测试/装配的目的例如：
—特性指标的测试
—特性值和实验值之间的联系
—影响因素和特性值之间的联系
—生产中能够安全检查的特性和期望批量生产过程能力的评估
·新生产方式要求
新机器的要求，临时规定安装和工具，FMEA设计审核、过程能力需求等，例如：
—工作精确度
—基本机器精确度
—通用性/使用比率
—过程时期/循环时间
—耐久性
—性能
—重要特性
·检查要求，批量生产测试系统
检查要求，测量和测试设备可从FMEAS设计审核中等得到，必须在时间表中考虑和规定，要求包括，再生产和可行性、环境条件下的稳定性，自动化程度。
·批量生产部件的供货商选择
依照（一致性要求、部件要求、潜在的供货商等）项目工作中的具体要求，应该选择合适的分供商。
可选择的标准
—执行投送
—投送的可靠性
—质量能力
—后勤潜力、例如：
电子数据协议接触
—工程知识
—开发能力
—合作
—供货商战略地位
—专利声明
4．5阶段E：
批准进行生产资源的采购和制作
各个阶段
这个阶段包括生产开发的成果，成果意味着生产资源的采购被认可，可按照供货方的要求选择在更早的阶段进行。
阶段E任务领域中决定的基础规范和成果
例如：
—部件规范和认可
—供货商的确定
—物流需求和指导
—生产过程的风险分析
—生产方式的特殊要求
—项目/特殊顾客要求
—生产和产品过程要求的执行
—重要过程特性
—审核结果
检查列表E
·部件规范和认可
临时生产开发结束时，应该规定和认可批量生产时的零件，包括零件规范。
例如：
零件图样、工具图样、材料等
·供货商的确定
必须确定生产设备和系列零件的供货商，必须通过有力的程序选择供货商
·物流需求和指导
必须协调和确立物流链，而且以下也应被考虑
—运送日期（匹配于整个计划过程）
—运送顺序
—生产件的数目
—电子数据协议联系
—运输（集装箱，储藏运输，路径，可循环使用的包装等）内部，外部
—包装布置的方案
·生产过程的风险分析
通过风险分析检查生产思想，例如，生产FMEAS，可能的薄弱环节，风险和故障，生产要求（关于生产特性，过程能力，失效安全性等应达到），执行规范，生产图样等
确立和执行合适的测量/试避免薄弱的环节和风险，在整个生产策划和生产阶段中，必须掌握最新的风险分析。
·生产方式的特殊要求
必须以文件规定生产需求方式（检查，需求，图样的规范）
·与项目/特定顾客的要求应达成一致和确定，它们可能与以下几点相联系。
—具体任务的方案（例如再设计费用）
—样件得分和图表日期
—中间过渡
—试验得分
—未用零件要求的固定
·生产和产品过程要求的执行
必须通过合适的程序证实服务于执行规范需求的生产和产品过程的能力。
·重要过程特性
为了确保零件的可生产性和生产装配的能力，对于可生产的决定性的过程特性必须被确立。
这些特性是建立在试验指标之上的，以及过程策划，过程FMEA，过程能力分析，测试计划的检查、过程控制等。
4．6阶段F：
批量进行生产
升级会员 